Ваша проблема не в мотивации

Несколько дней назад мой друг Байрон пожаловался, что на протяжении последних пяти лет не очень следил за своим здоровьем и хочет вернуться в тренажерный зал, чтобы улучшить свое состояние. «Мне нужно это, но мне тяжело мотивировать себя. Есть идеи?» Этот вопрос у многих на уме, так как все сейчас выдают себе обещания в начале Нового года. Немного о Байроне: он недавно начал свой бизнес, и постоянно занимается развитием своих навыков. Так что его сложно назвать незамотивированным в целом,— скорее, он думает, что у него не хватает мотивации именно для тренажерного зала. Но Байрон ошибается. «Мне нужно это исправить», — написал он. Но у него есть мотивация, чтобы заниматься, в противном случае он бы не написал мне. Он явно озабочен тем, чтобы привести себя в форму, а когда вы чем-то озабочены, то мотивированы. Нет, проблема Байрона не в мотивации. А в последующей реализации намерений. Это важно понимать, потому что пока Байрон думает, что ему нужно решить проблемы мотивации, он будет искать неправильное решение. Он будет пытаться подбодрить себя. Он будет напоминать себе, что быть в форме действительно важно. Может, он представит себе партнера, которого он сможет привлечь, если он будет выглядеть лучше, или сколько лет жизни он добавит себе. Каждая попытка «самомотивации» будет только увеличивать его стресс и чувство вины, так как она увеличивает разрыв между его мотивацией и его последующей реализацией; между тем, как сильно он хочет добиться результата и его неспособностью сделать это. У нас есть заблуждение, что если мы достаточно чем-то озабочены, то непременно изменим ситуацию. Но это не так. Мотивация лежит в уме, а последующая работа — в реальной деятельности. Мотивация носит концептуальный характер; последующая работа имеет практический характер. На самом деле решение проблемы мотивации прямо противоположно решению проблемы реализации. Ум имеет важное значение для мотивации. Но в деле выполнения задачи ум только мешает. Мы все испытывали ситуацию, когда наш ум саботировал наши устремления. Допустим, мы решили пойти в спортзал после работы, но потом, когда придет время идти, нам кажется, что уже поздно и мы устали, может быть, можно пропустить занятие сегодня и т.д. Мы решаем, что мы должны быть более благожелательны к свои сотрудникам, но когда кто-то делает ошибку, мы думаем, что если не обратить на это внимания, то он повторит ее снова. Мы решаем, что должны больше выступать на заседаниях, но потом, сидя на собрании, нам кажется, будто то, что мы собираемся сказать, вряд ли столь уж существенно. Вот решение: если вы хотите что-то выполнить, перестаньте думать. Прекратите разговоры с самими собой как только они начинаются в вашей голове, не ловитесь на эту удочку, споря с самим собой. Примите конкретное решение о том, что вы хотите сделать и не ставьте его под сомнение. Конкретное — это, например: завтра в 6 утра я пойду в тренажерный зал или я буду отмечать только достижения моего сотрудника, или я скажу хотя бы одну вещь на следующем совещании. Затем, когда ваш ум начинает спорить с вами, — а я гарантирую, что так будет — просто игнорируйте его. Вы умнее, чем ваш разум. Вы можете видеть его насквозь. Что же касается Байрона, у меня есть несколько уловок, которые могут помочь ему в реализации его намерений: 1. Создайте среду, которая поддерживает поставленную цель — тренировки. Положите свою спортивную одежду у вашей кровати и наденьте ее первой, когда вы просыпаетесь. А затем займитесь зарядкой еще до того, как проснется ваш ум и осознает, что вы делаете. 2. Прибегните к помощи тренера или договоритесь заниматься вместе с другом. Труднее спорить с вашей ответственностью перед другим человеком. 3. Решите, когда и где вы собираетесь заниматься — в буквальном смысле запишите это в свой календарь, — и вероятность, что вы не пропустите занятие резко возрастет. 4. Придерживайтесь конкретного простого плана: 45 минут тренировок в день, снизить потребление сахара, ходить в спортзал шесть дней в неделю. 5. Поймите, что борьба за реализацию намерений длится всего несколько секунд. Как только вы надеваете ваши кроссовки и идете заниматься, ваш ум перестает спорить с вами. 6. Дисциплина необходима для первой недели, когда вы решите вернуться к тренировкам. Но после этого удовольствие от хорошего самочувствия утихомирит внутренние препирательства. Возможно стоит составить список того, что вам нужно делать каждый день, чтобы двигаться в сторону реализации поставленной цели. Однажды я взял урок гольфа у профессионала, который учил меня определенной технике удара, и он дал мне один совет после урока: «Когда вы играете с другими людьми, кто-то, возможно, захочет дать вам совет. Просто послушайте их вежливо, поблагодарите за советы, затем проигнорируйте их и делайте именно то, что я вам только что показал». Это именно то, что Байрон должен ответить своему уму. Питер Брегман, консультант
read more...

Проблема завышенных ожиданий

Как-то в 5 утра я лежал в постели и думал. Я собирался купить новый велосипед и не мог принять решение, какой цвет выбрать. Я пытался представить себе велосипед и представлял себя на велосипедах разных цветов. Я пытался взвесить варианты и надеялся, что как-то обозначится правильный выбор. Я уже несколько раз рассматривал велосипеды в интернете, прерывая иногда даже важную работу, и я два раза возвращался в магазин, торгующий велосипедами. Я опросил бесчисленное количество людей, какой цвет как им кажется, мне стоит выбрать, доставая при этом свой iPhone, чтобы показать варианты. Мне стыдно думать об этом. Я должен быть эффективным и продуктивным. Я должен быть уверенным в себе. Но я тем не менее терял время и надеялся на помощь других людей, чтобы помочь мне выбрать мой любимый цвет. Это не тот «я», каким я хочу быть. Но, очевидно, именно таким я являюсь. И как бы мне ни хотелось это отрицать, я часто бываю нерешительным и неуверенным. Мне трудно себе признаться в этом, поэтому я всегда старался не смотреть этой правде в глаза. Я обвинял других: может быть, это была ошибка моих родителей — они так много решали за меня, что я не научился быть уверенным в своем выборе. Или, может быть, это была ошибка производителей велосипедов: у них так много вариантов цветов, а исследования убедительно доказывают, что чем больше альтернатив у нас есть, тем труднее сделать выбор. Я попробовал организовать процесс выбора: во-первых устранить очевидно неподходящие варианты и мне останется только выбрать любой из устраивающих меня цветов. Это не сработало. Спустя неделю я все еще не принял решение. Однажды ночью, я не мог уснуть, чувствуя стыд за свою глупость, и подумал о своей дочери. Ей бывает трудно контролировать свои порывы и она быстро вступает в конфликты с друзьями. Сколько раз я ругал ее и давал ей непрошеные советы, досадуя, что она поступала именно так, как выходило? Я предполагал, что она может измениться, если захочет. Но, с позиции своей собственной борьбы, я понял, как был неправ. Моя дочь делает все что может. И мое мнение о ее поведении только заставляет ее чувствовать и вести себя еще хуже. И тогда мне внезапно пришло в голову: мои ожидания от всех, включая себя самого, непродуктивно высоки. Высокие ожидания могут иметь положительный эффект, людям нужна высокая планка, чтобы к ней тянуться. Но я думаю, что многие из нас ставят ее слишком высоко. Мы так легко скатываемся к критике себя и окружающих: семьи, друзей, коллег, общественных деятелей, — что перестаем воспринимать людей как человеческих существ. И когда мы клеймим позором себя и других за неудачи, мы делаем ситуацию еще хуже. Мы усиливаем боль на фоне невозможности что-либо сделать. Когда мы сталкиваемся со слабостью — своей или чужой — поиск виноватых, попытка сделать вид, что это не имеет значения или решение просто изменить себя делу не помогут. Недостаточно определить три необходимых шага, чтобы решить проблему. Что же может нам помочь? Самое лучшее, что мне пришло в голову: сочувствие. На мой взгляд, чтобы совет оказался полезным, ему должно предшествовать сочувствие. Да, моя дочь нуждается в поддержке, наставлении и советах. Но в первую очередь она нуждается в сочувствии. Сострадание делает нас лучше, позволяет стать более эффективными. И даже если это не так, то по крайней мере, это уменьшит страдания, которые сопровождают слабость. И это, безусловно, смягчит нас по отношению друг к другу и к самим себе. В конце концов, я купил велосипед. Я приехал на нем домой. Затем, на следующий день я снова проснулся в пять утра и снова стал обдумывать свое решение, думая, что мне стоило выбрать другой цвет. Я начал ругать себя за сомнения, а потом я вспомнил: да я именно такой, я не идеален. Я иногда совсем не нравлюсь себе. Но это лучшее, что я могу сделать. Будем надеяться, что оно достаточно хорошо. Питер Брегман, консультант
read more...

Чем измерить счастье?

Деньги не главное, но долгое время они были чуть ли не единственным мерилом национальных достижений — кроме спорта, разумеется. После Второй миро­вой войны страны стали оценивать спер­ва по валовому национальному продукту, потом по валовому внутреннему продукту.
Что ж, это было шагом вперед — по сравнению с военными победами, которые считали главным мерилом успеха на протяжении веков. Эра гос­подства ВНП и ВВП ознаменовалась огромным ростом уровня жизни и достатка во всем мире.
Но сейчас эти показатели под ударом критики. Экономисты и политики все чаще говорят, что надо как-то иначе оценивать страны — хотя бы по такому расплывчатому показателю, как «счастье». В 2009 году французский президент Николя Саркози инициировал ставшее сенса­цией исследование экономистов Амартии Сена, Джозефа Стиглица и Жана-Поля Фитусси. За ним последовал доклад ОЭСР — своего рода клуба богатых государств, под названием «Как жизнь?», посвященный благосостоянию стран-членов. На­чиная с 2007 года частная организация Legatum Institute рассчитывает «индекс процветания», в котором сведены экономические и неэкономи­ческие показатели. В игру включились разные страны, и наибольшую активность проявляет британский премьер Дэвид Кэмерон, поручив­ший Национальному бюро статистики найти способ измерить качество жизни британцев. В последние десятилетия у ВВП появилось много конкурентов: индекс развития человеческого по­тенциала (ИРЧП), а также «валовое националь­ное счастье» — именно этот показатель стремит­ся максимизировать Королевство Бутан.
Каждый, кто имеет отношение к бизнесу, знает: что измеряешь, тем и управляешь. Так что, хотя призывы отменить ВВП кажутся нереалистичными, выход этой темы на уровень политического руководства может реально повлиять на экономическую политику. Тем временем и компании начинают искать новые критерии оценки успешности своего бизнеса. Поэтому имеет смысл понять, откуда идет эта тенденция и к чему она может привести.
От измерения счастья к ВВП
История вопроса восходит к Иеремии Бентаму. Этот английский юрист в 1781 году разработал утилитарную этическую систему, оценивающую поступки по тому, сколько блага они приносят людям. Еще в эпоху Просвещения мыслители пытались заменить религиозные нормы на новые — рациональные и научные — правила жизни и принятия решений. Бентам предложил исчислять полезность поступка, сопоставляя принесенные им удовольствия и страдания.
Принцип полезности получил распростра­нение, но подход Бентама популярным не стал. Сравнивать удовольствия и страдания разных людей оказалось слишком сложно. А экономи­сты, воодушевленные идеей измерения, пред­ложили принимать в расчет не абстрактные чувства, а их материальный эквивалент, из­меряемый готовностью потратить деньги на блага. Апогеем в 1930-е годы стала работа Пола Самуэльсона, который выразил благосостояние народа математической формулой. Примерно тогда же американец Саймон Кузнец и англича­нин Ричард Стоун разрабатывали национальные системы учета, послужившие основой для ВНП и ВВП. Их мало интересовали блага — они хо­тели дать руководству страны инструмент для управления экономикой в периоды финансо­вых кризисов и войн. И тут совпало несколько факторов — простота измерения, убежденность экономистов в том, что распределение расходов все покажет, всеобщая вера в экономическую науку — и концепция получила мощный тол­чок. В 1940-е годы ВНП приняли на вооружение основанные тогда Международный валютный фонд и Всемирный банк. С годами этот индекс все больше стал пониматься как мера благосо­стояния и процветания.
Вряд ли в обозримом будущем что-то заменит ВВП в его изначальном предназначении — как способ измерять экономические колебания. Бо­лее того, применение этого показателя, похоже, расширяется: сейчас активно обсуждают, не следует ли Федеральной резервной системе США и другим центральным банкам во время кризи­сов обращать внимание не только на уровень инфляции, но и на рост ВВП.
Однако, когда мы выходим за рамки подъемов и спадов, все усложняется. «Наш валовой нацио­нальный продукт... включает в себя загрязнение воздуха, рекламу сигарет и машины скорой помощи, увозящие пострадавших в катастро­фах, — говорил Роберт Кеннеди во время прези­дентской кампании 1968 года. — Он учитывает и дверные замки, и тюрьмы для людей, которые их взламывают. Он включает в себя уничтоже­ние секвойных лесов и уникальной природы в результате хаотичной урбанизации... Но он не учитывает здоровья наших детей, качества их образования и улыбок на их лицах».
Тогда словам Кеннеди не придали особо­го внимания, но сейчас их вспоминают все чаще, причем совершенно заслуженно. Вкратце в них содержатся практически все существенные замечания к ВВП. Вот три основных проблемы:
1) ВВП сам по себе неправильный показатель;
2) в нем не учитываются устойчивость и дол­говечность;
3) прогресс и развитие лучше оце­нивать другими показателями. Рассмотрим эти недостатки подробно.
Ошибка измерения. При подсчете ВВП необходимо постоянно выбирать, а даже если выбор обоснованный, возможны искажения. Статистики по понятным причинам отдают предпочтение товарам и услугам, которые про­даются и покупаются (их цену легко установить), и избегают видов хозяйственной деятельности, стоимость которых приходится подсчитывать приблизительно. Например, не принимается во внимание неоплачиваемая работа по дому, хотя она и чрезвычайно важна для экономики. Также обычно не полностью представлена ценность государственных программ, таких как здраво­охранение, и просто досуга. Но в стремлении к точности ВВП экономисты непоследовательны. Например, «условная плата за аренду» (сколько примерно платили бы за аренду собственники жилья, если бы у них не было своего дома или квартиры) составляет около 10% ВВП США.
Еще одно проявление произвольного харак­тера индексов стало очевидным при переходе от ВНП к ВВП на рубеже 1990-х. ВНП учитывал доходы граждан страны вне зависимости от того, где они их получали. С ростом мировой торговли и международных инвестиций, ста­новилось все сложнее сводить этот показатель с другими — уровнем безработицы, развитием промышленного производства и прочими. Ре­шено было перейти на ВВП, который учитывает только внутреннее производство. Но это изме­нило траектории роста многих государств: ВВП развивающихся стран, где высок уровень прямых иностранных инвестиций, стал расти намного быстрее, по сравнению с тем, как повел бы себя
ВНП. Но сами эти страны не всегда получали от этого выгоду, ведь прибыль от инвестиций полу­чают в основном международные корпорации.
Устойчивость. В своей речи Кеннеди за­метил, что ВВП не различает, увеличивает ли та или иная хозяйственная деятельность благо­состояние государства или же она уничтожает его природные богатства (вырубка секвойных лесов), приводит к заболеваниям и дополни­тельным расходам на очищение (загрязнение воздуха) или всего лишь ликвидирует результаты бедствий, которые никогда не берут в расчет (машины скорой помощи). Конечно, измерить устойчивость (охрану окружающей среды и про­чее) можно лишь приблизительно. Но Джозеф Стиглиц, сторонник «зеленого» ВВП, считает, что точность оценки по показателю устойчивости ничем не уступает некоторым расчетам, которые делаются для ВВП. «Довольно просто учесть ис­тощение ресурсов и некоторые другие аспекты устойчивого развития», — убежден экономист.
Отслеживать использование энергии и масш­табы загрязнений, может, и не так сложно. Но политика — дело тонкое. Администрация Клин­тона в самом начале своей работы призывала Бюро экономического анализа (это организация, занимающаяся подсчетом ВВП США) разрабо­тать «зеленый» ВВП. Однако конгрессмен от За­падной Вирджинии, опасаясь, что это повредит угольной промышленности штата, воспрепят­ствовал инициативе. В Китае дело продвинулось намного дальше, но и там противникам этой идеи удалось свести ее на нет.
Другие показатели. Многое из того, что не учитывает ВВП, видно из показателей здоровья, образования, политических свобод и т.п. В 1980-е годы Амартия Сен провел различие между пот­ребительскими товарами и услугами, которые ВВП отражает, и «возможностями», которые ВВП обходит стороной. Несколько лет спустя, участвуя в проекте под руководством Махбуба уль-Хака — своего знакомого с университетской поры, Сен смог провести свою идею в жизнь. Эта работа стала серьезным ударом по ВВП.
Махбуб уль-Хак начал проект, позволяющий точнее отслеживать развитие бедных стран, и привлек к этой работе Сена и других видных экономистов. Они решили дополнить ВВП дан­ными о продолжительности жизни и уровне об­разования, которые были уже доступны по всему миру. Объединив числа, они создали простой показатель — Индекс развития человеческого потенциала, благодаря которому можно было составить рейтинг стран (это был важнейший вклад уль-Хака).
По ИРЧП, впервые опубликованному в 1990 году, США, в то время лидер по ВВП на душу населения, отправились на десятое место, пропустив вперед Японию, Канаду, Австралию и несколько небольших европейских стран. Также этот показатель выделил несколько стран (всех опередили Шри-Ланка, Вьетнам и Китай), кото­рые в том, что касается уровня жизни, намного превосходят свои экономические показатели. Сейчас, говоря о развитии, чаще ссылаются на ИРЧП. В последнем докладе США оказались на четвертом месте по ИРЧП, но лишь на двадцать третьем по индексу «с учетом неравенства».
Измерить счастье
Вместо переработки огромного массива данных для выведения индекса теперь придумали более наглядные способы показать развитие. В конце 1990-х шведский врач Ханс Рослинг, проработав­ший несколько десятков лет в развивающихся странах и повидавший разные уклады жизни, задумался, как лучше передать многогранность прогресса, и призвал на помощь своего сына и невестку — оба они художники. Результатом их работы стала компьютерная анимация (впо­следствии ее купила Google), иллюстрирующая движение различных индикаторов во времени и пространстве. Выступление Рослинга на кон­ференции TED 2006 года посмотрели 3,8 млн человек.
Политики и эксперты уже поняли, что эконо­мические и другие данные лучше представлять не числом или списком чисел, а в виде панели с различными индикаторами. В 2009 году Саркози, говоря об альтернативах ВВП, использо­вал выражение «панель показателей» 78 раз. Но внимание общественности привлекло не это, а слово счастье, встретившееся в докладе всего 29 раз (преимущественно в списке лите­ратуры).
Возможно, это не так уж и удивительно. В конце концов, о приумножении «счастья» пи­сал еще Иеремия Бентам. В 1950-е и 1960-е годы психологи и социологи вновь вернулись к во­просу о том, можно ли его измерить. Очевидным способом стали опросы общественного мнения, ставшие в то время чрезвычайно популярным и чуть ли не главным методом измерения.

Экономист Ричард Истерлин перенес дис­куссию о счастье в свою дисциплину и пришел к неожиданным выводам. В статье 1974 года он писал, что результаты опросов о счастье в разных странах совершенно не соответствова­ли уровню дохода на душу населения. Богатые люди, как правило, были счастливее своих бедных сограждан, но богатые страны вовсе не обязательно счастливее стран бедных. Более того, выше определенной отметки рост дохода не приводил к увеличению счастья.

Понадобилось немало времени для того, чтобы так называемый парадокс Истерлина привлек к себе внимание экономистов. Однако с появлением поведенческой экономики, ко­торая всерьез рассматривает психологические исследования, произошел бум опросов о счас­тье и благополучии. Тенденцию подстегивает пример Бутана — там бывший король Джигме Сингье Вангчук начал говорить о валовом национальном счастье (ВНС) в 1970-е годы, вскоре после вступления на трон. Его интервью 1987 года газете The Financial Times взволно­вало весь мир, и в Бутан потянулась вереница жаждущих взглянуть на счастье, а сам король почувствовал необходимость все же привести ВНС в нечто осязаемое, что можно было бы измерять с помощью показателей развития и данных опросов.
Вскоре стали подвергать сомнению и па­радокс Истерлина. Экономисты Бетси Сти­венсон и Джастин Вольферс, проанализи­ровавшие результаты опросов за несколько десятилетий, в 2008 году произвели фурор, опровергнув его выводы. По крайней мере ту часть, которая утверждает, что люди в бо­гатых странах не счастливее жителей бедных стран. У них не получилось окончательно опровергнуть утверждение о том, что рост дохода не приводит к увеличению счастья, но их аргументы, несомненно, внесли в вопрос неразбериху. Исследователи стали разделять два вида опросов — в одних люди оценивают, насколько они удовлетворены своей жизнью, в других — эмоциональное состояние в конк­ретный момент. Первое, в отличие от второго, тесно связано с доходом.

Психолог и один из основоположников пове­денческой экономики Дэниел Канеман вместе с экономистом Аланом Крюгером (он воз­главляет Совет экономических консультантов президента Обамы) работают над созданием «системы учета времени» в США. Предпола­гается объединить опросы об использовании времени, проводимые Бюро трудовой статис­тики с 2003 года, с данными по экономичес­ким показателям и даже по счастью. Точные методы обработки огромных массивов данных применяются к изучению благосостояния, но взамен денег используется другая единица измерения — минута.
Впрочем, есть определенные границы, кото­рые Бюро экономического анализа переходить не станет. Несколько руководителей этой ор­ганизации в своей статье 2010 года пишут, что любое расширение ВВП должно учитывать эко­номическую деятельность, а не ее воздействие на благополучие. И предостерегают: «Чрезвы­чайно важно, чтобы учет новых параметров не происходил за счет средств, необходимых для поддержания, обновления и улучшения сущест­вующих расчетов ВВП».
Счастья не купишь. Остается надежда купить хороший инструмент для его измерения.
бизнес-библиотека
read more...

Горе от ума

Многие важнейшие стратегии не реали­зуются потому, что их формулировки слишком абстрактны и безлики: «Добиться удовлетворенности клиен­тов!», «Стать самым эффективным производителем!»,«Найти источники акционерной стоимости!» Любовь руководителей к общим фразам отчасти объясняется их огромным опытом. Мы называем этот феномен «проклятьем мудрости». За плечами топ-менеджеров годы изучения теории и практики бизнеса, поэтому, когда они говорят абстрактно, они просто резюмируют громадный объем фактов, хранящихся в их головах. Однако рядовые сотруд­ники, не посвященные в тайны, скрытые за словами, слышат лишь избитые общие фразы. В результате стратегия, которую насаждают на всех уровнях компании, не воспринимается.
В 1990 году аспирантка Стэнфордского университета психолог Элизабет Ньютон продемонстрировала этот феномен с по­мощью простой игры. Она предложила участникам эксперимента выступить в роли «ударников» и «слушателей». Первые должны были выстукивать ритм какой-нибудь известной мелодии, кото­рую предстояло узнать слушателям.
Перед началом Ньютон попросила ударников оценить вероятность того, что их мелодию угадают. По их прог­нозу она составляла 50%. Но на деле из 120 исполненных «стуков» слушате­лям удалось правильно распознать только три мотива (доля успеха - 2,5%). Почему?
Когда «ударник» выстукивает музыку, она звучит у него в голове, а окружающие слышат лишь какую-то странную «морзянку». Но сами ударники этого не понимают и поэтому удивляются, когда в их исполнении мелодию никто не узнает.
Проблема заключается в том, что, когда мы что-то знаем, мы с трудом представляем себе, как другие могут этого не понимать. В этом смысле зна­ния становятся «проклятьем». Нам трудно их передать людям, потому что мы не можем поставить себя на место других.
В мире бизнеса менеджеры и рядо­вые сотрудники, маркетологи и клиенты, главы корпораций и администраторы общаются друг с другом, и при этом так же страдают от неравномерного распределения информации, как «ударники» и слушатели.
Лидеры могут избавиться от своего «проклятья», переведя формулировки стратегий на более обыденный язык. Возьмем пример сети гастрономических магазинов Trader Joe's. Свою миссию компания видит в том, чтобы «предла­гать клиентам лучшие блюда и напитки и, обеспечивая их полной информаци­ей, помогать осознанно выбирать про­дукты». Едва ли это общее заявление позволит Trader Joe's выделиться на фоне прочих ритейлеров. Между тем, ассортимент этого брэнда сильно отличается от других - здесь продают множество недорогих экзотических продуктов, например марокканский соус или суп из красного перца.
А вот в формулировке стратегии Trader Joe's удалось отбросить излишнюю пре­мудрость и найти конкретные образы. Компания позиционирует себя как «недорогого продавца экзотики», а сво­его целевого клиента представляет как «безработного профессора колледжа, который ездит на очень-очень подер­жанной Volvo». Конечно, это всего лишь образ, и, скорее всего, в Trader Joe's вы не встретите ни одного покупателя, соответствующего этому описанию. Зато такой образ упрощает характеристику типичного клиента и позволяет всем со­трудникам компании нарисовать общий «портрет» своего покупателя. Они могут задать вопрос: «Понравится ли профес­сору суп из красного перца?» - и сами ответить: «Да».
Уйти от премудрости помогут истории из жизни: понять их гораздо легче, чем формулировки концепций. Посмотрим, как FedEx описывает условия получения премии «Пурпурная мечта», присуждае­мой сотрудникам, которые, невзирая на препятствия, доставили почту за одни сутки - как требовалось по условиям отправки. «Однажды в Нью-Йорке сло­мался грузовик с посылками, а запасной опаздывал. Боясь не успеть в срок, экспедитор сначала разносил пакеты пешком, а потом, заметив машину кон­курирующей фирмы, уговорил водителя помочь развезти оставшиеся».
Подобные истории - удачные находки для наглядного представления стратегии FedEx, стремящейся стать самым надеж­ным почтовым сервисом. Тот же пример поможет шоферу и экспедитору-новичку выработать правильное отношение к работе: «Я обязан не просто проехать по маршруту и вернуться домой в пять вечера. Мой долг - доставить посылки любой ценой».
Понятный язык и простые житейские истории позволяют сформулировать и донести до всех стратегию компании без лишней премудрости.
ИНТЕРЕСЫ НЕ ВСЕГДА СОВПАДАЮТ
Как правило, менеджеры с готовностью соглашаются руководить круп­ными отделениями в далеких странах. Но и им, и их начальникам лучше было бы умерить пыл ожидания. Профессор истории из Университета штата Калифорния (Нортридж) Джефри Ауэрбах изучил повседневную работу управленцев одного из крупнейших в истории многонациональ­ных предприятий - Британской империи.
«Весь XIX век и начало XX британские чиновники всех уровней тяготи­лись необходимостью постоянных разъездов, которых от них требовала служба короне и отечеству. Меж тем в сознании масс Британская империя оставалась волнующим миром, полным опасностей и приключений, миром исследователей и первопроходцев, бороздящих моря в поисках не­открытых земель, будущих подданных и несказанных богатств», - пишет Ауэрбах. «Но, - продолжает он, - действительность не соответствовала представлениям, которые навязывали газеты, романы, путевые заметки и официальная пропаганда. За небольшим исключением, в XIX веке все сотрудники колониальной администрации на задворках империи испытывали разочарование и скуку, от которых им некуда было деться».
Направляя управленцев в разные регионы мира, руководители должны помнить о физической и эмоциональной нагрузке, сопряженной с дли­тельной зарубежной командировкой. Может, какой-нибудь менеджер, которого судьба забросила на самый дальний фланг корпорации, и видит в этом возможность реализовать профессиональную мечту, неустанно тру­дясь на благо родной компании. Но вряд ли таких найдется очень много.
бизнес-библиотека
read more...

Что у вас за стратегия?

Во время кризиса все недостатки вашей стратегии будут как на ладони. Но можно ли выявить ее слабые звенья и в спокойные времена? И можно ли укрепить критически важные звенья в первую очередь?
Да, с помощью стресс-теста — инструмента диагностики системы при сильной или внезапной нагрузке. Он покажет, на что, независимо от общей экономической ситуации, обратить особое внимание. Честно отвечая на вопросы о своем предприятии, вы увидите, что не так в вашей стратегии и в том, как вы ее внедряете: где у вас неразбериха, где — неэффективность, где — уязвимые места.
Когда-то Питер Друкер предупреждал: «К самым тяжелым ошибкам приводят не неправильные ответы, а неправильные вопросы». Последние 25 лет на примере самых разных компаний и отраслей я изучал факторы, определяющие, как — удачно или нет — будет реализована стратегия. И по ходу работы я сформулировал семь вопросов, которые должны задавать себе все руководители и на которые они должны уметь ответить.
1) Кто ваш основной клиент?
2) Какое место согласно вашим базовым ценностям компании вы отводите акционерам, сотрудникам и потребителям?
3) Какие показатели работы компании вы отслеживаете?
4) Как вы определяете стратегические границы бизнеса?
5) Как вы создаёте атмосферу творческого поиска?
6) Помогают ли друг другу ваши сотрудники?
7) Какие недостатки корпоративной стратегии не дают вам покоя?
HBR №1-2, 2011

read more...

Сложность: друг, а не враг

Как преуспевать нынешнему невероятно сложно устроенному бизнесу в условиях непредсказуемости, неопределенности и небывалой прежде взаимозависимости всех его составных частей.
Заниматься бизнесом сейчас - сов­сем не то, что 30 лет назад. Глав­ным образом потому, как мы считаем, что все усложнилось по сравнению с теми временами.
Сложные системы существовали всегда - и в мире бизнеса во все времена было много непредска­зуемого и неожиданного. Но если прежде сложность была характер­на в основном для больших систем вроде городов, то сейчас - буквально для всего, за что бы мы ни взялись: для товаров, которые мы создаем, для нашей повседневной работы, для организаций, в которых мы работаем. Всему виной информа­ционно-технологическая революция последних десятилетий. Самостоятельные прежде систе­мы теперь взаимосвязаны и взаимозависимы, а значит, по определению, более сложны.
Сложными организациями управлять гораздо труднее, чем просто большими. Труднее прогно­зировать развитие событий, поскольку сложные системы ведут себя непредсказуемо. Труднее понять суть происходящего, поскольку нынешний уровень сложности часто превышает наши ког­нитивные возможности. И труднее планировать свои действия, поскольку нельзя судить о том, как сложная система проявит себя в будущем на основании анализа прошлого. Да и отклоне­ния в сложной системе бывают обычно больше среднего значения.
Дело усугубляется тем, что наши аналитические средства быстро устаревают. Все вместе мы знаем немало о том, как работать в сложной деловой среде, но это коллективное знание не коснулось большинства современных руководителей высше­го звена, каждого по отдельности, и бизнес-школ, в которых готовят будущих управленцев. Как исправить ситуацию?
Давайте поговорим подробнее о том, что же такое сложность, какие проблемы она порождает и как их решать.
Составное или сложное?
Есть по-настоящему сложное, а есть - просто усложненное: большое, составное. Эти два явле­ния легко спутать. Руководители должны уметь их различать. Если вы будете управлять сложной организацией так, словно она только лишь составная, вам не миновать серьезных ошибок.
Простые системы предполагают минимум взаи­мосвязей и абсолютно предсказуемы. Представьте себе, что вы включаете и выключаете свет. Одно и то же действие всегда приводит к одному и тому же результату.
У составных систем вроде электросети, благода­ря которой у нас в домах есть электрический свет, множество частей, но они работают по раз заве­денному порядку и взаимодействуют согласно определенной схеме. Поэтому мы можем точно предсказать, как такая система будет работать. Скажем, полет пассажирского самолета предпо­лагает целый ряд предсказуемых действий, что делает полет безопасным. Осваивать методику «шести сигм» организация может поэтапно, но исходные ресурсы, принципы работы и резуль­таты назвать довольно просто.
В сложных системах все наоборот: даже если их компоненты сами по себе и работают по схеме, то взаимодействовать они могут все время по-разно­му. Сложность деловой среды определяется тремя факторами. Первый - это множественность потенциально взаимодействующих элементов. Второй - их взаимосвязанность. Третий - мно­гообразие. Чем сильнее выражены множествен­ность, взаимозависимость и многообразие, тем выше уровень сложности. Скажем, програм­ма органического роста чрезвычайно сложна: она состоит из множества взаимодействующих, взаимосвязанных, многообразных элементов.
В сущности, главное различие между состав­ными и сложными системами заключается в том, что, как правило, в первом случае можно, зная исходные условия, предсказать результат. В сложных системах при одинаковых исходных условиях результаты могут быть разными: все зависит от того, как будут взаимодействовать их элементы. Управление воздушным движени­ем - сложная система. Тут все постоянно меня­ется в зависимости от погоды, времени простоя самолетов и т.д. Эта система предсказуема не по­тому, что обеспечивает одни и те же результаты при одних и тех же исходных условиях, а потому, что изначально ее проектировали так, чтобы она могла адаптироваться к любым изменениям во «взаимоотношениях» ее компонентов.
Можно разобраться в устройстве и простых, и составных систем, если выявить и смоде­лировать взаимодействие частей - четкое и предсказуемое. Но так не понять систему, все элементы которой взаимодействую постоянно и самым неожиданным образом.
Проблема сложности
Люди, управляющие сложными системами, чаще всего сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, часто невозможно предугадать пос­ледствия тех или иных решений, а во-вторых, трудно разобраться в сути происходящего.
Непредвиденные последствия. В слож­ной системе даже незначительные решения порой приводят к самым непредвиденным результатам. Исследователи выявили три типа ситуаций, в которых это случается с высокой долей вероятности.
Первая: события развиваются не так, как предполагалось. Вспомним историю Wii, иг­ровой приставки компании Nintendo. Пред­полагалось, что благодаря ее уникальной возможности определять положение и скорость игрока удастся значительно увеличить рынок компьютерных игр. В остальном игровая при­ставка была довольно простой - компания сознательно пошла на это, чтобы завоевать новых пользователей и избежать роста цен. Разработчики считали, что целевая аудитория оценит новинку и извинит ее незамыслова­тость. План вроде бы удался: ряды поклон­ников Wii пополнились. Но пользователи «со стажем» встретили новую приставку насторо­женно, решив, что технология реагирования на движение - просто рекламный трюк. Спустя время оказалось, что независимые разработ­чики предпочитают выпускать новые игры для Xbox 360, PlayStation 3, но не для Wii - отчасти из-за ее ограниченных возможностей, а также потому, что сочли Wii неким промежуточным вариантом. Вряд ли в Nintendo могли бы пред­видеть эти последствия.
А вот пример другого, счастливого, непред­виденного последствия. Генеральный директор Ford Ален Малалли согласился вместе с дру­гими главами американских автомобильных компаний выступить в Конгрессе и подтвер­дить, что индустрии необходима срочная по­мощь государства, хотя в отрасли только Ford обошлась без денег, выделяемых по программе выкупа проблемных активов TARP. (Цепочки поставок в автомобилестроении так тесно переплелись, что, если бы закрылась GM или Chrysler, это бы ударило и по Ford, и Малалли не мог с этим не считаться.) Пресса на все лады расхваливала его решение, и американцы резко - в лучшую сторону - изменили свое мнение о машинах Ford.
Ситуация второго типа: непредвиденные последствия как совокупный итог отдельных со­бытий. Если, к примеру, проследить истоки фи­нансового кризиса 2008 года, то мы увидим мно­жество отдельных, но связанных явлений: банковское регулирование стало менее строгим; появились инструменты, позволявшие кредиторам снимать с себя риски; валютно-кредитная политика была направлена на снижение процентных ставок; размывались разумные стандар­ты оценки кредитоспособности заемщиков и т.д. Теперь понят­но, что все эти обстоятельства по отдельности были очевидны для многих наблюдателей, но почти никто не видел их в целом и никто не смог предсказать, как падение цен на жилье отразится на всей экономической системе.
И третий тип ситуации: действуют старые правила, хотя условия, при кото­рых они появились, давно изменились и ник­то уже и не помнит, для чего они были нужны. Скажем, сотрудникам крупной нью-йоркской финансовой компании приходилось набирать код, чтобы зайти в туалет - и не пустить туда посторонних. После 11 сентября на входе в зда­ние установили систему контроля безопасности и необходимость в кодовых замках отпала, од­нако избавлялись от них несколько лет. И все это время устаревшие меры предосторожности отравляли жизнь сотрудникам и посетителям.

Осмысление ситуации. Одному человеку увидеть сложную систему в целом трудно, если не сказать - невозможно. По сути, это проблема точки обзора: трудно, находясь в од­ном - любом - месте, обозревать и постигать взаимосвязи во всей их совокупности и много­образии. Когда Citigroup чуть не обанкротилась в 2008 году, многие утверждали, что всему виной оргструктура, при которой каждая часть компании жила обособленно от осталь­ных. Скажем, сотрудники, которые понимали, к каким последствиям для банка приведут субстандартные кредиты, никак не были связаны с теми, кто принимал стратегические решения, а потому первые не могли сообщить вторым о своих опасениях. Конечно, отнюдь не помогло делу и то, что тогдашний гендиректор Citigroup Чак Принс демонстративно игнорировал то обстоятельство, что банк выдал слишком много плохих кредитов. Сейчас широко известно его высказывание, опубликованное в 2007 году в Financial Times: «Пока музыка играет, нужно вставать и танцевать. Мы все еще танцуем».
Кроме того, понять послед­ствия действий, наших собст­венных и других людей, нам мешают наши ограниченные когнитивные возможности. Руководители обычно уве­рены, что могут воспринять и осмыслить гораздо больше информации, чем, согласно науке, по силам человеку. В результате они порой слиш­ком поспешно принимают се­рьезные решения, не осознавая в полной мере, как они отразят­ся на всей системе. Дерк Джагер, бывший глава Procter & Gamble, так рьяно взялся за реформы, что разорвал все неформальные связи в организации, не сумев понять, насколько важна взаимозависи­мость ее частей. За это Джагер поплатился: он проработал гендиректором всего 17 месяцев. Его преемник Алан Лафли почти не трогал оргструктуру, но пересмотрел принципы ма­териального стимулирования и восстановил неформальные связи. В июне 2000 года, когда он ушел в отставку, рыночная стоимость ком­пании составляла $69,6 млрд. К 2007 году она увеличилась до $231,9 млрд.
Кроме того, мы теперь знаем, что если со­средоточиться на чем-нибудь одном, то легко упустить из виду все остальное. Исследования выявили феномен «слепоты невнимания»: добровольцы, которые должны были с голо­вой погрузиться в работу над заданием, не замечали происходившего вокруг.
Особую трудность для тех, кто пытается анализировать и осмыслять сложные системы, представляют собой чрезвычайные события: они происходят так редко, что невозможно предсказать, как они повлияют на систему. Вспомним, что управление воздушным движе­нием - система в целом удобная и контролиру­емая, так как она подстраивается под малейшие изменения. Ее способность адаптироваться объясняется тем, что ее разработчики выявляли закономерности и дотошно исследовали ис­тинные причины случавшихся сбоев. Когда же произошло экстраординарное событие - в ап­реле 2010 года в Исландии произошло извер­жение вулкана Эйяфьядлайёкюдль, который выбросил огромное облако вулканического пепла, а с подобным авиация еще не сталкива­лась, - система вышла из строя и ее пришлось на время «отключить». То же самое было во время урагана Катрина в Новом Орлеане, землетрясения и цунами в Японии.
То есть, подводя итог, можно сказать, что самое трудное, применительно к сложным системам, - это строить планы на будущее, минимизировать риски и принимать сбалан­сированные решения.
Более совершенные методы прогнозирования
Чтобы точнее прогнозировать развитие собы­тий, руководителям, имеющим дело со слож­ными системами, нужно предпринять ряд мер.
Отказаться от некоторых методов прогнозирования. Аналитические инстру­менты, как правило, предполагают два допуще­ния, не совместимых со сложными системами. Во-первых, что явление изучается и анали­зируется независимо от других. В сложных системах с их тесной взаимосвязью элементов обычно сделать это невозможно. (Вспомним знаменитый «эффект бабочки»: изначально незначительное событие приводит к масштаб­ным последствиям.) Во-вторых, предполагается, что на целое можно экстраполировать средние, или медианные, значения. Вот пример из об­ласти медицины: американское Управление по санитарному надзору за качеством пище­вых продуктов и медикаментов намеревается (на момент написания статьи это все еще так) запретить к использованию в США в качестве средства для лечения рака молочной железы в предоставлении ложной информации при продвижении своего оборудования на рынок. Если бы Boston Scientific поняла, что всплывшие факты указывают на более глубокие проблемы, она не стала бы переплачивать за компанию, которую пришлось потом еще оздоравливать, щедро вливая ресурсы, а ее акции не упали бы (до сих пор непоправимо) в цене.

Вдобавок в сложных системах экстраординар­ные события могут происходить чаще, чем мы думаем. Методы, основанные на предположе­нии об их редкости, мешают учитывать свойст­венную сложным системам многовариантность. За последние 50 лет половина доходов на амери­канском фондовом рынке была получена в ходе всего десяти дневных торгов. И лишь горстка аналитиков, выстраивая свои модели прогно­зирования, учла вероятность такого количества резких «пиков».
Моделируйте поведение системы. Чем экстраполировать среднестатистические значе­ния на целое, стоит поискать подходящие вам модели прогнозирования: благода­ря им вы лучше поймете особенности своей системы и то, как взаимодейст­вуют ее многочисленные элемен­ты. Скажем, пользуясь моделями управления отношениями с кли­ентами, телекоммуникационные компании оценивают их готовность уйти к конкурентам. Дру­гой пример - средства анализа данных, которые применяются для прогнозирования реакции потребителей на разные виды рек­ламы. Важно, чтобы ваши модели предусматривали маловероятные, но мощные по воздействию факторы. Как отмечают Пьерпаоло Андриани и Билл Маккелви, изучающие феномен сложности, в Калифорнии каждый год происходит 16 тысяч слабых землетрясений и лишь раз в 150-200 лет случается по-настоящему сильное. То есть сред­нестатистическое землетрясение там вполне невинно. Но утверждать строительные нормы и правила, учитывая только вероятность усред­ненных подземных толчков, более чем легкомыс­ленно, ведь особую опасность представляют со­бой именно сильные. Так же и в бизнесе: важнее всего может быть экстремальная, хотя и редкая возможность, а вовсе не самая вероятная.

При прогнозировании анализируйте информацию трех видов. Итак, в слож­ной системе невозможно с высокой степенью точности предсказать будущее. Как же быть руководителю, если он должен принимать ре­шения с прицелом на будущее? Как ему найти золотую середину между фантазиями на тему «что было бы, если бы» и прогнозами, сделан­ными на основе информации о прошедших со­бытиях? Наш совет руководителям: понять, что из прошлого применимо к нынешней ситуации и что в следующий раз будет развиваться иначе. Это можно сделать, в частности, разделив свои данные на три группы:
устаревшая информация об уже происшед­шем - это большинство финансовых показате­лей и основные показатели эффективности;
данные о происходящем в настоящий мо­мент; именно они свидетельствуют о том, на что вам стоило бы бросить силы;
упреждающая информация - она пока­зывает, как могут развиваться события и как система может повести себя в том или ином случае.
Если основная масса данных относится к категории устарев­ших, это тревожный знак. Ос­новываться в своих решениях преимущественно на них значит, по сути, рассчиты­вать на то, что будущее ока­жется похожим на прошлое. Хоть сколько-то информации должно быть у вас и в «уп­реждающем» блоке. Она, по определению, туманна и субъ­ективна, ведь будущие собы­тия еще не произошли. Но иначе перемены застигнут вас врасплох. На примере проблемы 2000 года поясним, как информация из разряда уп­реждающей помогла предотвратить возмож­ный сбой системы. Говорили, что при смене столетий компьютеры «сойдут с ума», потому что многие программы, созданные в XX веке, обозначали в датах год двумя знаками. Разра­ботчики этого ПО предполагали, что их про­граммы будут модернизированы задолго до начала нового тысячелетия, хотя многие «уце­левшие» системы с двузначным обозначением года остались (этот факт мы бы поместили в блок устаревших данных). Сценарии катаст­рофы из блока упреждающей информации получились настолько правдоподобными, что еще до 2000 года программисты привели в со­ответствие сложные компьютерные системы (намеченные до начала 2000 года меры следует отнести к категории текущей информации). Когда пробил час, проблем с ПО почти не было, за исключением незначительных.
Заметьте: хотя метод блоков и упрощает действительность, он, в отличие от традици­онных инструментов прогноза, не отметает сложность.
Более надежная профилактика рисков
Тем, кто отвечает за функционирование слож­ных систем, очень важно минимизировать риски. Однако общепринятые методы реше­ния этой задачи оставляют желать лучшего. Поэтому мы посоветовали бы руководителям следовать некоторым правилам.
Не слишком стремиться к точным прогнозам, а то и совсем отказаться от них. В нашем непредсказуемом мире луч­ше всего заниматься тем, для чего и не нужны точные прогнозы. Взять хотя бы разработку новых продуктов. В традиционной системе производитель должен угадать, какими свойст­вами они должны обладать, чтобы их покупали, и сколько они должны стоить. Вероятность ошибки тут велика, особенно если речь идет о сложном продукте.
Но можно и не гадать, а выстроить систему, в которой принимать решения будут пользова­тели, сами создающие нужную им продукцию. Скажем, издательство Lulu в корне изменило обычную издательскую практику и перешло на модель «сделай сам», то есть издателем, по сути, стал автор - он выбирает формат, оформление, тираж книги и т.д., даже, по желанию, сам за­нимается его реализацией. Обычно издатели платят авторам аванс и печатают книги, не зная, сколько экземпляров будет продано. Ав­торы Lulu выкладывают произведения на сайте компании и называют свои цены. Печатаются книги только после того, как покупатели захо­дят на сайт и решают их приобрести. Авторы получают 50% дохода от продаж (это больше, чем везде), a Lulu предотвращает вполне типичную ситуацию, когда книги попадают в отделы уцененных изданий, пылятся на скла­де, либо остатки тиража приходится уничто­жать. Выстроив так процесс принятия решений, издательство Lulu более или менее защищает себя от неверных решений.
Исключительно удачная модель 777 корпора­ции Boeing была создана по тому же принципу, правда, в этом случае продукт был несравненно сложнее. Впервые авиакомпании - восемь крупнейших авиаперевозчиков - и даже пассажиры активно участвовали в создании самолета: именно их пожелания ставились во главу угла. При этом компания обошлась без единого бумажного чертежа. Модель 777 была полностью разработана на компьютерах с помощью трехмерной конструкторской си­стемы. Поскольку самолет был предварительно собран на компьютере, это позволило отладить взаимодействие всех его систем и избежать неприятных сюрпризов при производстве.
Обособлять и дублировать части. Иногда элементы сложной системы стоит от­делить друг от друга; если произойдет сбой, он не так сильно повлияет на всю систему. Обо­собление ее элементов дает два преимущества. Во-первых, это защищает части организации от угрозы непредвиденных событий, а во-вторых, позволяет не обескровить те части, которым придется в случае таких событий «вызывать огонь на себя». Сравните операционную систе­му Windows и прикладную программу Software as a Service (SaaS). В Windows операционная система вплетена в ткань ваших данных; если вы обновляете систему, вся информация, кото­рую вы храните в компьютере, стирается, а зна­чит, ее надо сначала продублировать и потом снова загрузить в компьютер. А в SaaS универ­сальный интерфейс сообщает компьютеру, где находятся ваши данные. И они не пострадают, если вы захотите «апгрейдить» свою операци­онную систему, поскольку она изолирована от них. Когда ПО и данные разъединены, вероят­ность того, что они пострадают одновременно, существенно снижается.
Можно сделать элементы системы взаимозаменяемыми на случай сбоя части системы. При таком намеренном дублировании система будет функционировать, даже если некоторые ее элементы выйдут из строя. Обособленность и дублирование требу­ют лишних инвестиции, но они оправданны.
Конечно, организация не может до беско­нечности обособлять и дублировать отдельные функции. Чтобы повысить адаптационные способности системы, полезно привлекать вне­шние ресурсы. Например, консалтинговая фир­ма Accenture обращается за помощью к своим многочисленным партнерам, если у ее клиента вдруг возникает проблема, которую она сама решить не может. Или если возникает необхо­димость в исследованиях, которые выходят за рамки ее компетенции, но могут представлять интерес для клиентов (скажем, у Accenture есть договоренность с одним из авторов этой статьи - Ритой Макграт).
Раскрепостить воображение. Далее, ради снижения риска важно, чтобы сотрудники всерьез относились к маловероятным событи­ям, которые, если все-таки произойдут, окажут сильное воздействие на компанию. Нужно по­чаще вспоминать ошибки прошлого, говорить о том, что делать в случае неблагоприятного сценария, - тогда люди станут чаще думать о будущем. Почему-то редко где ищут ответы на вопросы вроде «А что, если?». И очень зря - если ваши подчиненные дадут волю своей фантазии, они нарисуют такие картины, которые им вряд ли бы удались, действуй вы традиционным образом. Однако этим методам в бизнесе не доверяют, предпочитая якобы более полноценное, надежное «перемалыва­ние цифр». Разговоры, игру воображения мы инстинктивно воспринимаем как литератур­щину и фантастику и только цифры уважаем за научность, видя в них истину в последней инстанции. Но раз общепринятые методы то и дело нас подводят, никак не помогая осмысливать редкие и неожиданные ситуации (а это-то нас больше всего и интересует), значит, пора наконец отказаться от них. «Разговоры» наводят нас на полезные мысли относительно сложных систем отчасти именно потому, что фактические данные не сковывают воспомина­ния, идеи и соображения рассказчиков.
Производить обзор с разных точек. Полагаться на воображение и воспоминания хорошо, но до поры до времени: воображение может завести нас очень далеко. Никаких гра­ниц и ориентиров, которые подсказали бы нам, где стоит вести поиск, а где не стоит, тут нет. И в этой ситуации полезным оказывается метод триангуляции, как мы его окрестили.
Это значит, что проблему надо рассматривать с разных сторон - применяя разные инструменты, делая разные допущения, собирая разные данные (или рассматривая одни и те же под разным углом). Именно так нужно подходить к сложным системам. Например, фиксировать состояние разных элементов в конкретный момент и сравнивать результаты (социологи называют это статическим анализом) - совсем не то же самое, что наблюдать за развитием одного элемента: картина получается другой. А можно делать и то, и другое, изучая эволю­цию множества элементов; это, собственно, главное условие сложнейшего эконометрического и финансового анализа. При всех его оче­видных преимуществах метод триангуляции до недавнего времени использовали мало, но его инструментарий стал совершеннее и удобнее.
Наилучшие результаты в деле осмысления сложных систем дает сочетание эфемерного ме­тода «воспоминаний и фантазирования» и ко­личественного анализа, основанного строго на цифрах и потому не допускающего вольностей воображения. Первый метод позволяет нам обозревать маловероятные, но очень важные события и их непредвиденные последствия, а количественный анализ четко показывает взаимосвязь реальных компонентов системы. Руководителям, имеющим дело со сложными системами, нужно помнить об этом.
Разумные компромиссы
В составной организации привести все к еди­ному знаменателю сравнительно просто. Надо лишь выявить оптимальную комбинацию элементов и уделять им основное внимание. Это напоминает решение технической задачи. В сложной среде согласовать интересы не так-то легко. В этом могут помочь две стратегии.
Стратегия реальных возможностей. Вы финансируете сравнительно небольшие проекты и можете, но не обязаны, вкладывать в них деньги и дальше. Ваша цель - выявить все тонкие места и получить максимально выгод­ные результаты. Вы будете, не особенно рискуя, постепенно формировать портфель мелких инвестиций, пока наконец не поймете, на что вам сделать ставку. Стратегия реальных возмож­ностей позволяет предотвращать ошибки, не об­ходя риски, а учитывая все вероятные издержки (Сим Ситкин и его коллеги из Университета Дьюка назвали такие ошибки умными: они происходят, когда результаты нельзя заранее предсказать, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и, значит, приходится экспериментировать). Суть не в том, чтобы из­бежать ошибок, а в том, чтобы они обходились как можно дешевле и совершались на раннем этапе проекта. Именно благодаря им органи­зация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечи­вать себе жизнеспособность.
Поощряйте разнообразие во взгля­дах. Если бы вы понимали, что имеете дело не просто с составными системами, а со слож­ными, какую кадровую политику вы стали бы проводить? Составные системы похожи на механизмы - вам надо, помимо прочего, минимизировать трение. Сложные системы напоминают живые организмы, а для них неизбежны изменения и отклонения. То есть, чтобы ваша сложная организация исправно функционировала, надо укомплектовать ее людьми с разными талантами и разным миро­пониманием. Кто у вас в компании постоянно общается с сотрудниками, с которыми вы сами редко взаимодействуете? Кто выдвигает идеи, немного «не от мира сего»? Кто тонко чувствует подспудные риски и тенденции, которые остальные упускают из виду? Грамотно под­бирать персонал для сложной системы значит искать как раз таких людей.
Мы добились огромных успехов в управлении составными системами, даже крупными; нам это удалось, потому что мы изучали сбои и вно­сили коррективы. Что касается сложных систем, то тут все не так радужно. Они не поддаются обычному моделированию, и традиционные методы управления не помогают с ними сла­дить. Чтобы руководители могли предвидеть, как поведут себя эти системы, нужны более со­вершенные средства - те, которые позволяют понимать, как взаимодействуют многочислен­ные элементы и как на них отражаются редкие чрезвычайные события. Если мы предпримем меры для снижения рисков, если будем прини­мать взвешенные решения, учитывая мелкие ошибки, совершенные на ранних этапах работы, а также наберем коллектив по-разному мыс­лящих людей, способных творчески оценить происходящие изменения, мы будем увереннее управлять своими сложными организациями и с большей вероятностью вести их к успеху.
Парадоксальный подход к найму рабочей силы
Скотт Пейдж - социолог и спе­циалист по сложным системам, сотрудник Мичиганского университета, автор книги «The Difference», в которой он рассмат­ривает феномен многообразия. В частности, Пейдж пишет о стра­тегиях найма сотрудников, бла­годаря которым компании могут обеспечить себе разнообразие точек зрения.
Ниже представлены резуль­таты тестирования: ответы трех кандидатов на две вакантные должности; каждый правильный ответ отмечен крестиком. Те, кого выберут, войдут в научную группу, для работы которой первостепен­ное значение имеет многообра­зие мнений. Кого из этих трех вы бы выбрали?

Больше всего правильных отве­тов у Джеффа (7); Роуз и Спенсер набрали 6 и 5, соответственно. Будем считать, что в остальном они равны. Большинство из нас, видимо, скажет, что наймут Джеффа и, похоже, Роуз. Но это, возражает Пейдж, наверняка не лучшее решение. Заметьте: Роуз и Джефф ответили правиль­но на одни и те же вопросы. То есть Роуз знает то же, что и Джефф. А Спенсер, хоть у него и больше ошибок, ответил пра­вильно как раз на те вопросы, в которых ошибся Джефф. То есть в работу группы он мог бы при­внести что-то свое. Отсюда вывод: если вашей организации нужны люди, по-разному смотрящие на вещи, ваша стратегия управ­ления персоналом должна быть направлена на то, чтобы допол­нять Джеффов Спенсерами.
HBR №12, 2011
бизнес-библиотека
read more...

Какой прок от профессиональных сообществ

Во многих организациях сотрудники объединяются по профессиональным интересам, чтобы обмени­ваться информацией и вместе думать над трудными вопросами. Такие «сообщества практиков», если грамотно ими управлять, могут сделать много полезного.
Если ваши самые умные сотрудни­ки собираются и думают, как бы решить интересную им задачку, или предлагают новые решения, хотя их никто об этом и не просит, ваше дело сторона, не так ли? Люди спокойно обмениваются идеями в ин­тернете и, как правило, хотят делать это неза­метно для руководства. Так, еще раз подумайте. Раньше - да, внутренние сети профессионалов существовали только на добровольных началах. Но теперь их пытаются встроить в структуру компаний.
Независимых сообществ с годами стано­вилось все больше, и во многих компаниях о них вспоминали, когда надо было придумать что-нибудь этакое, чтобы закрыть очередную брешь. Но в последнее время по вине внешних сил - новых технологий, глобализации, возрас­тающей нагрузке на работе - эти сообщества стали разрушаться. Приведем в пример историю неформальной группы специалистов из крупной гидротехнической компании, расположенной в пригороде Лондона. Группа образовалась в начале 1990-х. Люди встречались раз в неделю и обсуждали проблемы проектирования новых водоочистных сооружений. Их собрания прохо­дили так интересно, что собирали толпы народу. Сообщество поначалу процветало именно бла­годаря своей свободе: люди участвовали в нем только по желанию и объединяли их професси­ональные интересы. В зале для совещаний на больших столах они раскладывали чертежи, рас­сматривали их, спорили, почему одно решение годится для систем местного водоснабжения, а другое нет. И придумали, как сократить время и затраты на разработку системы. Они собрали много информации, позаимствовали решения из других дисциплин и проектов.
Тогда считалось, что от начальства лучше держаться подальше: стоит ему вмешаться в работу, как от духа товарищества не останется и следа. Но на самом деле сообщество распалось потому, что у него не было формального стерж­ня. Произошла вполне обычная вещь. Прежние единомышленники благодаря интернету полу­чили доступ к более совершенным методам про­ектирования конструкций и к огромным масси­вам информации. Появилось гораздо больше возможностей завязывать профессиональные связи в других странах, привлекать в сообщество и к конкретным проектам новых людей. Вскоре инженеры уже плотно сидели каждый за своим столом, собирая и анализируя данные, рассмат­ривая многочисленные варианты конструкций и общаясь с коллегами со всего света. Куда-то делась былая сплоченность сообщества, его доверительная атмосфера. Инженерам было yже трудно выкроить личное время для встреч. И в итоге сообщество распалось - а заодно рух­нули надежды на то, что оно по-прежнему так и будет выдавать неординарные решения.
Как показало наше исследование, по тем же причинам прекратилась жизнь и многих других сообществ, но некоторые все-таки выстояли и да­же процветают. Но они сильно отличаются от прежних. Теперь это контролируемые руководст­вом, вписанные в официальную оргструктуру образования со своими конкретными задачами, иерархией и сферой ответственности.
Эту метаморфозу мы наблюдали по ходу на­шей консалтинговой и научной работы. Иссле­дование мы проводили вместе с сообществом инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика; финансировали ее центр исследований инновационного производства той же школы и нефтесервисная компания Schlumberger. Чтобы оценить моральное и физическое состо­яние сообществ и степень их влияния, мы изу­чили - количественными методами - работу 52 сообществ из десяти отраслей и - качест­венными -140 с лишним сообществ примерно десяти организаций, проведя интервью с техни­ческим персоналом, руководителями отделов, членами сообществ и топ-менеджерами.
Насколько изменилась сама природа профес­сиональных объединений, видно на примере сообществ строительно-инжиниринговой кор­порации Fluor. Тут функциональная оргструктура уступает место глобальным сообществам. Основной структурной единицей остаются про­ектные группы, но в работе они опираются на 44 группы, созданные по принципу конкретной профессиональной специализации или отрас­левой направленности и насчитывающих до 24 тысяч активных членов. Сообщества делают то, за что прежде отвечали функциональные службы, - разрабатывают производственные методики и процедуры, издают техническую документацию, отвечают за профессиональный и карьерный рост сотрудников, организуют консультации экспертов и помогают с решением технических вопросов. В Fluor сообщества - лучший источник технических знаний.
Вот лишь один пример. Не так давно группа, работавшая на проекте очистки местности, за­грязненной радиоактивными отходами, должна была возвести грунтовой барьер вокруг давно уже заброшенного дренажного поля, на которое сливали радиоактивную воду. Но органы власти, которые отвечают за состояние окружающей среды, потребовали, чтобы Fluor сначала нашла вырытый 30 лет назад и уже совсем разрушен­ный колодец и засыпала бы его, чтобы не до­пустить загрязнения грунтовых вод. Архивных данных, которые бы подтвердили, что колодец когда-то существовал в этом месте, не нашли, не обнаружил его и георадар. А просто сни­мать загрязненный грунт, чтобы докопаться до колодца, было бы дорого, да и опасно для здо­ровья рабочих. Группа обратилась за помощью к сообществам, и кто-то предложил воспользо­ваться технологией из другой отрасли. Колодец был найден. А за следующие два месяца Fluor так же обнаружила более ста колодцев. Если бы не помощь сообщества, проектная группа наверняка прибегла бы к дорогостоящим и, воз­можно, неэффективным технологиям. Любой специалист может посоветоваться с коллегами, но в распоряжении инженеров Fluor - развет­вленная глобальная сеть экспертов, которую нельзя создать и поддерживать в одиночку.
Стратегия создания сообществ
Нынешним сообществам, в отличие от прежних - свободных и самоорганизующихся, нужна четкая структура. Мы выявили четыре принципа, по ко­торым формируются эффективные сообщества.
Решение проблем, важных для орга­низации. Устойчивое сообщество занимается реальными задачами, которые ставит корпора­тивное руководство. Один из приоритетов фармацевтической компании Pfizer - безопасность ее лекарств. Здесь разрабатываются самые раз­ные препараты - одновременно ведется около 200 проектов. Выполняются они в разных стра­нах, с помощью разных технологий, и лекарства предназначены для лечения разных болезней. Вопросы безопасности разработчики обсуждают с сообществами двух типов - советами по безо­пасности препаратов и экспертными группами. Около 20% сотрудников Pfizer, занимающихся проблемой безопасности ее препаратов, участ­вуют в работе сообществ хотя бы одного типа.
У каждого из девяти советов своя специали­зация - препараты для лечения конкретных органов, например печени или сердца, или более широкие вопросы, скажем безопасность лекарств, применяемых в педиатрии. В каждом совете около десяти экспертов; все они хорошо знают токсикологию, химию, классификацию болезней, организацию клинических исследо­ваний. Задача советов - помогать разработ­чикам, разбирать трудные случаи, связанные с безопасностью лекарств. В советах работают и добровольцы, и люди, назначенные руко­водством. Они, по словам Тима Андерсона, главы отдела НИОКР в сфере безопасности лекарств, - лучшие эксперты в этих вопросах. Назначение в совет - знак того, что человека считают асом в своем деле.
У Pfizer с десяток экспертных групп, и участ­вовать в их работе может любой желающий. Сообщества ориентированы либо на конкрет­ные сферы, например функции лабораторий, и методы работы, либо на новые технологии. Если консультации нужны часто, экспертная группа может получить статус совета.
Поскольку советы и экспертные группы причастны ко всем разработкам, они комплексно подходят к возможным проблемам безопаснос­ти лекарств: сравнивают данные, анализируют информацию об испытаниях и эффективности сходных препаратов. Иногда решения относи­тельно результатов работы одной группы они принимают, основываясь на данных испытаний и заключениях о лекарствах, созданных другими коллективами, - тем самым они на несколько месяцев сокращают время на разработку. Ска­жем, совет по безопасности препаратов для почек предположил, что испытания нового биомаркера покажут, появятся ли у людей проб­лемы с побочным эффектом, наблюдаемым при испытаниях на животных. В итоге один из проектов намного быстрее перешел к предвари­тельным клиническим испытаниям. А от продол­жительности периода разработки зависит срок жизни продукта и его прибыльность, так как при оформлении патентов время отсчитывается с момента, как начинается процесс разработок.
Если говорить о мире, не связанном с бизне­сом, то ООН создала 12 сообществ для решения социальных и экономических проблем Индии. В работе «Биржи инновационных решений», созданной в рамках Программы развития ООН для Индии, участвуют представители госуч­реждений, агентств по развитию и НКО. Эти «сообщества практиков» занимаются пробле­мами образования, профилактики ВИЧ/ СПИДа, питания населения. Сейчас в каждом сообществе 3-4 тысячи человек. Они создают условия для того, чтобы простые люди - работники низ­шего звена могли передавать в госучреждения, органы власти и другие структуры информацию о том, как проводятся те или иные подпрограм­мы. «Благодаря Бирже инновационных реше­ний мы охватили больше народу, чем любыми другими программами, поскольку для нее не существуют формальных границ, бюрократи­ческих или государственных, и благодаря ей люди могут взаимодействовать, независимо от того, в каких организациях они работают или где живут», - говорит Максин Олсон, бывший руководитель программы ООН в Индии.
Кроме того, сообщества выполняют функции исследовательских отделов: они находят вари­анты решения важных проблем и выбирают самые перспективные. Скажем, сообщество по безопасности продуктов питания помогло разработать меню для индийских школ. Поддер­живая связь с местными фермерами, они нала­дили постоянные поставки овощей. Поскольку типичное индийское меню обеспечивает всего 10% необходимых человеку витаминов и мине­ралов, дополнительные овощи, которые дети получали на обед, способствовали укреплению их здоровья.
Определение целей и отчетности. Четко сформулированные задачи и необходимость отчитываться отнюдь не препятствуют обмену идеями и информацией. Наоборот, они держат сообщества в тонусе, направляют их интеллекту­альную деятельность в нужное русло. А главное, они помогают сообществам вносить реальный вклад в работу компании.
Сообщества нефтегазовой компании ConocoPhillips подчиняются функциональным группам, отвечающим за освоение передового опыта в конкретных областях, например в до­быче нефти и газа. Функциональным группам задают цели и четкие параметры: скажем, на столько-то баррелей сократить объем неизвлеченной нефти. Каждое сообщество отвечает за свою часть общей задачи и следит за тем, как она решается в целом. Скажем, когда ConocoPhillips озаботилась проблемой более эффективной эксплуатации скважин, функциональная груп­па создала сообщество, которое и придумало, как на 10% в год уменьшить потери, вызванные неисправностью оборудования.
Повседневная работа сообществ, если у них есть четкие задачи, мало отличается от работы проектных групп. Но цели обычно им ставят другие - они определяются стратегическими потребностями организации. Советы по безо­пасности лекарств Pfizer решают задачи, значи­мые для всей компании, но неподъемные для проектных групп, которые должны добиваться конкретных результатов. Совет по безопасности препаратов для лечения болезней почек раз­рабатывает общую концепцию долгосрочной стратегии исследований почечной токсичности, ищет возможности для обмена ресурсами между «родственными» исследовательскими проектами и сотрудничества с другими организациями.
Грамотное управление. Чтобы сообщества укоренились в организации, они должны взаи­модействовать с руководством на официальной основе и по всем понятным принципам.
Обычно в компаниях каждое сообщество поручают заботам кого-нибудь из топ-менед­жеров. Если человек не понимает целей сооб­щества и его значимость, то он будет не столько руководить его работой, сколько мешать ей. Если же он прокладывает для сообщества общий курс, учитывая его долгосрочные професси­ональные интересы, то его вклад в развитие бизнеса может оказаться очень весомым.
В компании Pfizer координировать деятель­ность сообществ поручено двум топ-менедже­рам. Это главы подразделения НИОКР в сфере безопасности лекарств и подразделения бе­зопасности лекарственных средств и рисков, связанных с их применением, - двух крупных организаций, в работе которых участвуют со­веты по безопасности. Оба руководителя раз в полгода встречаются с их лидерами, чтобы наметить цели, обсудить возникающие пробле­мы и понять, чем и как нужно помогать сооб­ществам. Например, один совет выдвинул такую идею: собрать данные о пациентах за десять лет и свести их в единую таблицу, чтобы отследить типичную реакцию на биомаркеры больных разных групп. Координаторы в ответ предло­жили более строгий научный подход: создать интерактивную реляционную базу данных.
Высокие ожидания. Хотя отношение начальства - субстанция нематериальная, оно важно для сообществ - как и для проектных групп. Если руководство заинтересовано в сооб­ществах только на словах, то ничего хорошего на деле не получится. В Индии работу сообществ, участвующих в деятельности Биржи иннова­ционных решений, координируют местные представительства ООН. В какой-то момент сменились главы ооновских представительств. Пришли люди далекие от программы, и связь многих профессионалов с сообществами обор­валась. Только тогда, когда сообществами вплот­ную занялись новые главы представительств ООН, работа снова закипела.
В компании Schlumberger работают 77 тысяч человек из 80 стран. Там у каждого сообщества есть свой координатор - эти люди активно занимаются делами сообщества и держат связь с их лидерами. Скажем, координатор геолого-геофизического сообщества поставил перед ним шесть задач. Например, публиковать в журналах статьи об исследованиях компании по темам, недостаточно освещенным в литературе. В ком­пании Fluor сообщества играют роль технических отделов. По словам Джона Макквари, который курирует систему развития профессиональных знаний, «в технических вопросах глава сообщест­ва - высший авторитет для компании».
Усилить значимость сообществ
Раньше компании не уделяли особого внимания работе сообществ, поскольку участие в них счи­талось этакой самодеятельностью, не имеющей особого значения для бизнеса. Мы же уверены, что можно повысить отдачу от работы сооб­ществ четырьмя способами.
Выделять время для работы в сооб­ществе. Если координация работы экспертной группы считается своего рода хобби, то всегда найдутся более срочные дела. Сейчас во многих компаниях руководство сообществом официаль­но признается одной из служебных функций и учитывается при аттестации. Мы выяснили, что главы сообществ уделяют их делам полдня или день в неделю - в среднем около 17% свое­го времени. Кое-где есть освобожденные руково­дители сообществ. У каждого сообщества Биржи инновационных решений при ООН есть коор­динатор и помощник по исследованиям - это главная и единственная работа этих людей.
В одних компаниях глав сообществ поощряют премиями - их размер зависит от вклада сооб­щества в успех компании. В других - управление сообществом считается непременным условием для карьерного роста. В Schlumberger, напри­мер, это обязательная работа сотрудников (они тратят на нее половину рабочего времени), и ее ежеквартально оценивают вышестоящие.
Обучать глав сообществ. Руководить сообществом нужно иначе, чем проектной группой. Как показывает наше исследование, со­общества приносят большую пользу, только если в компании существует программа подготовки их лидеров. Сообщества Schlumberger каждый год выбирают себе руководителей. Эти люди посещают однодневный тренинг, на котором им объясняют, чем сообщества отличаются от проектных групп, рассказывают, где искать «за­лежи» знаний и опыта, учат, как набирать новых членов, как взаимодействовать с теми, кто не работает в компании, какие рычаги воздействия применять в отношении отделов, формально им не подчиняющихся.
В ConocoPhillips на тренингах, обязательных для всех новых глав сообществ, собравшимся разъясняют, чего от них ждет руководство. Сначала речь идет о том, как работа сообществ соотносится с целями бизнеса. Потом - о том, как управлять сообществом, какую поддержку оказывает компания, какими должны быть результаты работы и т.д. Лидеров учат форму­лировать задачи, пополнять ряды сообщества авторитетными специалистами и определять итоговые показатели.
Устраивайте встречи для членов сооб­ществ. Лет десять назад во многих компаниях думали, что сообщества обмениваются знания­ми спонтанно. Все, что надо энтузиастам, - это собираться от случая к случаю. Сейчас в «со­общества практиков» объединяются люди из разных стран. И хотя все они в основном взаимодействуют, используя интранет и ин­тернет, члены самых жизнеспособных встре­чаются вживую. Очень важно хотя бы изредка общаться лицом к лицу - это способствует взаимопониманию, а без этого трудно просить коллег о помощи и учиться друг у друга.
В Schlumberger сообщества приглашают на ежегодные встречи. Гвоздь программы тут - конкурсы на лучшие решения, благодаря ко­торым клиенты добились очевидных успехов. Жюри выбирают из членов сообществ, а что нужно для победы, всем известно: глубина тех­нической мысли, важность для бизнеса, новизна подхода и элегантность решения. Победители местных конкурсов участвуют в конкурсах регио­нальных, победители региональных - в между­народном, для которого они готовят доклад. На него съезжается около ста человек, в прошлом году там представляли свои идеи 36 специалис­тов. Победители получили денежные призы и награды от руководства Schlumberger.
Пользуйтесь простыми ИТ-технологи­ями - сложные большинству сообществ не нужны. Им, как правило, достаточно дискусси­онных форумов, библиотек документов, лока­торов информации по источникам экспертных знаний, телеконференцсвязи и сайтов для про­ведения интернет-конференций. Мы считаем, что эти технологии должны быть простыми в использовании и знакомыми. Это гораздо лучше, чем «навороченное» ПО.
Когда появились первые «сообщества практи­ков», их принимали на ура - считалось, что стараниями входивших в них профессионалов можно будет распространять, притом очень де­шево, знания и обмениваться опытом. Тогда сооб­щества виделись как некие самоорганизующееся образования, которые живут и развиваются вне корпоративной иерархии, прекрасно обходясь без контроля и опеки руководства. До поры до времени так оно и было. Но и жизнь, и бизнес беспрестанно усложняются, и уже ясно, что для долгого профессионального существования сооб­ществам нужны и структура, и контроль.
Тем не менее, сообщество по-прежнему ра­ботает эффективнее других коллективов организации, обходится дешевле и требует меньше внимания. Сейчас, когда бюджеты сократились, а руководство целиком поглощено борьбой с кри­зисом, сообщества могли бы координировать ра­боту различных подразделений своих компаний, ведь для них не существуют ни географические границы (вспомним Schlumberger и Fluor), ни ор­ганизационные (Pfizer и ConocoPhillips), ни разде­ления на «высших» и «низших» (ООН в Индии). Но сообщества не такие уж и «самодеятельные» объединения, как считалось когда-то. Хотя благо­даря современным ИТ-системам теперь можно взаимодействовать с коллегами по цеху со всего мира, сообществам нужно нечто большее. Они должны стать частью организации, а значит, им надо указывать общий курс и ставить четкие задачи. И еще им нужно внимание руководства. И работать они должны очень эффективно, ибо время специалистов расписано по минутам.
Неформальные профес­сиональные «сообщества практиков» - это недоро­гой и эффективный способ обмена информацией и идеями между специа­листами. Но лучше всего сообщества работают, когда отвечают за реше­ние конкретных задач и когда их контролирует руководство.
Жизнеспособные сооб­щества решают задачи, которые ставит перед ними руководство. В Pfizer, например, они помогают разработчикам в трудных вопросах безопасности лекарственных средств.
Сообщества похожи на проектные группы, но работают в основном на будущее и берутся за проблемы, важные для всей организации. В Pfizer они следят, чтобы исследо­вания в области безопас­ности лекарств опирались на последние достижения науки. Проектные группы должны обеспечивать конкретные результаты, и такое им не по силам.
Современные инфор­мационные технологии позволяют сотрудничать специалистам из разных стран. Но насколько плодотворной будет работа сообществ зависит и от того, станут ли они частью организации. Для этого руководство должно указывать сообществам общий курс, ставить перед ними конкретные задачи и уделять им внимание.
Чем сообщество отличается от проектной группы
Работа на будущее. Сооб­щества, даже если перед ними ставят задачи на каждый год, отвечают за долгосрочное развитие тех или иных отраслей знаний. Что же касается групп, то они ориентиро­ваны на конкретные результаты.
Сотрудничество равных и коллегиальность. Глава сообщества координирует его работу, задавая ей направление, руководит дискуссиями, связывает между собой членов сообщества, но не имеет над ними формальной власти.
Целенаправленное расши­рение сети. Специалисты обычно советуются с кол­легами, если сталкиваются с трудными проблемами. Сообщества сознательно пополняют свои ряды за счет людей и из своих организаций, и из посто­ронних, чтобы круг специ­алистов, к которым можно обращаться за консультаци­ями, был как можно более широким.
Система развития профес­сиональных знаний. Как правило, проектные группы не обязаны постоянно фиксировать и системати­зировать опыт, приобретен­ный компанией в той или иной области; они решают стоящую перед ними кон­кретную задачу. Сообщества, пользуясь знаниями в своей области, берутся за проблемы, которые могут возникнуть в будущем.
Ричард Макдермот - президент компании McDermott Consulting, член сообщества инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика, а также стажер бизнес-школы Хенли.
Дуглас Арчибальд - член сообщества инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика.
HBR №6-7, 2010
бизнес-библиотека
read more...

Что происходит в психологии бизнеса

В этот раз мы решили уделить внимание весьма распространенному инструменту влияния на работе - лести и лживой услужливости. Мы покажем, почему неискренние комплименты и подхалимство очень рискованны, хотя подчас весьма эффективны.
В рамках простого, но интересного эксперимента студенты - потенциальные покупатели вымышленного магазина одежды - получали рекламный флаер, предлагавший посетить магазин и начинающийся со слов: «Мы обращаемся к Вам, потому что Вы одеваетесь модно и стильно». Исследователи Элейн Чан и Джейдип Сенгупта из Гонконгского университета науки и техники с удивлением обнаружили, что комплиментарная тактика оказалась очень действенной: у «покупателей» априори сформировалось скрытое положительное отношение (иными словами, тяга) к магазину. Неважно, что за пустыми словами легко угадывался абсолютно меркантильный мотив. Покупатели все равно были рады и инстинктивно из двух аналогичных магазинов брали купон у того, что не скупился на комплименты. Исследование показало - даже самая очевидная лесть может повлиять на потребителя.
«Это доказывает, что лесть оказывает скрытое воздействие на людей», - подтверждает Сенгупта. И важный вывод для бизнеса - даже если потребители, получив негативную информацию, станут трезвее смотреть на вещи, избавиться от подсознательного внутреннего чувства чрезвычайно сложно.
А как на работе? Нужно ли при любой возможности льстить начальнику? Все мы хотим, чтобы руководство ценило нас так, чтобы даже негативная информация не сильно нам вредила. Но в отношениях начальников и подчиненных есть неожиданный поворот.
Исследование Даррена Тред вея из Университета Баффало и других ученых показывают, что в этой ситуации пустая лесть может не только не сработать, но дать противоположный эффект. Льстить нужно уметь.
В личных отношениях, как показывает исследование Тредвея, очевидная лесть вызывает негативную реакцию. Если начальник понимает, что комплименты подчиненного - всего лишь уловка, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, он будет занижать оценку его достижений (в рамках исследования руководители оценивали умение сотрудников работать в команде). Но если начальник принимает лесть подчиненного за чистую монету, то, конечно, и его работу он будет оценивать очень высоко.
Так что, делая комплимент своему шефу, вы очень рискуете. Есть шанс, что его мнение о вашей работе улучшится, но неуклюжая лесть обернется против вас.
Мы спросили Даррена Тредвея о том, как результаты его исследования соотносятся с результатами Чан и Сенгупты о неискренних комплиментах. По его мнению, личное общение - это, вероятно, нечто совершенно особое: если между двумя сторонами существуют реальные отношения, большее значение приобретает ощущение искренности.
Лесть - это лишь одна из форм «управления впечатлением». По мнению Амоса Дрори и Нурита Зайдмана из Университета БенГуриона в Негеве (Израиль), еще более распространено заискивание, которое проявляется в подчеркнутом уважении, постоянной улыбке и готовности согласиться со всем, что говорит босс. Демонстрировать инициативность и преданность - также способ поднять свои акции. В разных типах организации тактика существенно различается.
В условиях жесткой иерархии, например в армии, где нижестоящие зависят от благосклонности вышестоящих, преобладает заискивание - как правило, направленное вверх.
В организациях с эгалитарной структурой, например в научных коллективах, сотрудники меньше подвержены чинопочитанию. Основная тактика - демонстрация преданности делу.
Почему люди так падки на лесть и комплименты? Ничего плохого нет в том, чтобы, подобно начальникам эгалитарных организаций из исследования Дрори и Зайдмана, ценить сотрудников, демонстрирующих преданность работе.
Но как обстоят дела с мастерски подаваемыми, но неискренними комплиментами подчиненных? Или со сладкой лестью вроде той, что прочитали на флаерах участники эксперимента с магазином одежды? Почему эти коварные методы так легко позволяют запудрить мозги?
Когда мы с этим вопросом позвонили Джейдипу Сенгупте в его гонконгский офис, его голос на другом конце провода на некоторое время замолк. «Все мы нуждаемся в повышении самооценки», - услышали мы наконец в ответ.
Иными словами, мы стремимся ко всему, что позволит нам вырасти в собственных глазах, готовы пойти на многое, чтобы получить положительный отзыв, и стараемся сохранить это чувство, даже если подозреваем обман. По словам Сенгупты, то, что мы стремимся слышать хорошее о себе, вовсе не так плохо. Это один из важных мотивов общения с окружающими и именно это делает нас людьми.
бизнес-библиотека

read more...

Когда эмоции важнее разума

Многие компании и бизнес-школы все еще разграничивают такие понятия, как выработка стратегии и ее воплощение. Но это разделение приносит один вред.
Стратегическое мышление традиционно считается интеллектуальной функцией высшего порядка, а тактическое ассоциируется с выбором - системой более низкого уровня. Но два этих вида мышления тесно связаны, во многом они базируются на понимании других людей и эмоциональном интеллекте - у талантливых стратегов это выражается наиболее ярко. Для стратегического мышления эмоциональный интеллект не менее важен, чем IQ.
В ходе исследования мы попросили менеджеров, обучавшихся по программе МВА для руководителей, решить несколько вымышленных стратегических и тактических задач. При этом их активность мозга измеряли методом магнитно-резонансной томографии. Мы выявляли области, реагирующие на выполнение заданий, и старались определить, как они взаимодействуют.


Считается, что за стратегическое мышление отвечает префронтальный участок коры головного мозга. Благодаря ему люди могут распознавать образы, оценивать вероятность событий и их последствий, просчитывать риски.
Однако наши исследования показали: у испытуемых с самым развитым стратегическим мышлением уровень нервного возбуждения в префронтальной коре был ниже, чем в областях, связанных с интуитивными действиями, эмпатией и эмоциональным интеллектом, - это островковая доля, передняя часть поясной и верхняя височная извилина. То есть функции сознания были подавлены, а бессознательные, связанные с обработкой эмоциональной информации, напротив, раскрепощены.
У самых сильных испытуемых тактическое мышление опиралось не только на островковую долю (она обрабатывает эмоциональную информацию) и на переднюю часть поясной извилины (она отвечает за принятие решения на основе предыдущего опыта), но и на верхнюю височную извилину - она помогает оценивать эмоциональное состояние других людей.
Несомненно, рациональный поиск и логика играют важную роль и в стратегическом, и в тактическом мышлении. Но компаниям нужно научиться интегрировать интеллектуальные процессы с эмоциональными и перестать разделять стратегию и ее реализацию.
бизнес-библиотека
read more...

Слово о доблести

В переломную эпоху все вспо­минают о ценностях: кто-то говорит об утрате ценностных ориентиров, кто-то призывает объединиться вокруг искон­ных национальных ценностей, кто-то резко противопоставля­ет ценности разных народов. Среди ученых также не ути­хают споры о роли ценностей в жизни общества. О том, что стоит за этим термином и почему черты характера и привычки человека важнее его ценностей, рассказывает ректор Европейского универ­ситета в Санкт-Петербурге, профессор факультета полити­ческих наук и социологии, PhD (Калифорнийский университет, Беркли) Олег Хархордин.
Что такое ценности и поче­му вы считаете это поня­тие нерелевантным для изучения культур?
Ценности, как они обычно опреде­ляются в разных словарях и энцикло­педиях, - это набор внутренних ус­тойчивых оценок, с помощью которых человек определяет для себя значи­мость тех или иных феноменов мате­риальной и духовной жизни и которые влияют на его поведение. В последнее время многие обществоведы усом­нились в том, что поиск ценностей, якобы «сидящих» у нас в душе, имеет смысл. Их критика базируется на до­статочно прагматических основаниях. Посмотрите, например, как социологи выясняют, какие ценности влияют на наше поведение. Они дают группе людей опросник, регистрируют их реакцию и анализируют ответы. Надо понимать, что это прежде всего регист­рация некоторых закономерностей речевого поведения. Такая процедура неплохо работает в протестантских культурах, где слова совпадают с де­лом. Однако в большинстве крестьян­ских обществ сказать правду - значит проиграть в борьбе за редкие ресурсы, а успеха часто добивается тот, кто обманывает. Так же в авторитарных и репрессивных режимах - там, го­воря правду, человек зачастую ставит себя под удар. Поэтому чтобы предска­зать поведение представителей таких культур, нужно, наверное, их ответы выворачивать наизнанку.
Кроме того, важно понимать, что на результат опроса во многом влияет формулировка вопросов. Например, одно из исследований World Values Survey, которое проводилось в начале 2000-х в 73 странах мира, показало, что демократические ценности в наиболь­шей степени поддерживают не шве­ды или финны, как можно было бы предположить, а албанцы. Утверди­тельный ответ на вопрос «Нравится ли вам демократия?» в Албании, как объяснили нам несколько циничные итальянские коллеги, подразумевает следующее: «Мы все завтра переез­жаем в Италию». Если вы зададите этот же вопрос пожилым россиянам, многие из которых потеряли все сбережения за один год перехода к свободному ценообразованию, то получите отрицательный ответ. Как они могут поддерживать название эпохи, лишившей их всего?! В итоге мы оказываемся на 63-м месте по под­держке демократии.
То есть одно и то же слово из-за исторического контекста в раз­ных культурах воспринимается по-разному?
Да. Кросскультурные сравнения ценностей сложно проводить, потому что одно слово в разных языках, даже если звучит одинаково, из-за контекста вызывает разные реакции. К тому же контекст определяет речевое поведе­ние людей, даже когда они отвечают искренне и не собираются хитрить.
Кажется, что понятие «ценно­сти» существовало испокон ве­ков. Стоит ли игнорировать его?
На самом деле эта категория появи­лась в конце XIX века. И только из-за того что в середине XX века ею стали пользоваться общественные науки и все кинулись искать и выявлять ценности, нам кажется, что она была всегда. В принципе, до Ницше никто ценностям не уделял внимания. Сам термин не употреблялся во множест­венном числе: было немецкое слово Wert - цена или ценность, которым пользовалась экономическая наука. И только когда Ницше призвал к Umwertung aller Werte (переоценке всех ценностей), люди неожиданно по­няли, что есть какие-то ценники в ду­ше, а не только на товарах, которые определяют наши выборы в жизни. Во многом опираясь на Ницше, немецкие социологи Макс Вебер и Георг Зиммель стали писать, что представители разных культур различаются не только, скажем, черепами, а еще чем-то базо­вым и важным - тем, что можно опи­сать с помощью категории «ценности». В середине XX века американские социологи типа Талкотта Парсонса по­строили вокруг этой категории целые научные системы. А эмпирические исследователи поставили их на службу родине: после Второй мировой войны на фоне противостояния с СССР американцы стали анализировать ценности жителей стран, в которых размещались их военные базы, - ведь надо было предсказывать поведение местного населения. В таком геополи­тическом контексте бурно развивались количественные социальные науки, которые до сих пор пользуются популярностью и приносят прибыль.
Судя по всему, вы будете ут­верждать, что исследования ценностей не приносят плодов.
Конечно. Если бы на основании цен­ностей можно было спрогнозировать поведение человека, разве бы иран­ские студенты захватили посольство США в 1979 году? Там-то как раз все были опрошены, и казалось, что все предсказуемо. Таких историй множест­во. Что касается внутриполитического прогнозирования (это, скажем, опро­сы общественного мнения перед вы­борами), то я согласен с французским социологом Пьером Бурдье, который утверждал, что около 30 процентов избирателей лишь в последний день решают, за кого голосовать. И это делает выборы непредсказуемыми. Поэтому исследование ценностей ничего не предсказывает и тратить на него деньги бессмысленно.
Какую альтернативу поиску цен­ностей вы предлагаете?
Я вижу гораздо больше смысла в том, чтобы наблюдать за поведением человека и описывать характеристики, которые проявляются в его устойчи­вых привычках. Вообще умение про­гнозировать поведение окружающих на основании видимых черт их харак­тера - обыденная способность любо­го человека. Мы все время выносим суждения о людях («он добрый, «он смелый, «а этот трус» и т.д.) и апелли­руем к ним в повседневной жизни для определения наиболее важных отно­шений в межличностной коммуника­ции. Если хороший знакомый скажет вам: «Не общайся с ним, он подлец», вы наверняка прислушаетесь. Но бу­дет ли вам интересно, если он скажет: «У него демократические ценности» или «Он за равенство полов»?

Эти устойчивые черты характера человека (которые к тому же дают ему надежду на то, что его жизнь будет заметна и успешна) в социологии описываются термином «добродете­ли», или «доблести». (Русский термин гораздо менее удачен, однако, чем его английский аналог «virtues».)
В чем преимущества исследова­ний, анализирующих добродете­ли, а не ценности?
Во-первых, как утверждают многие ученые, ценности различных культур вообще нельзя сравнивать, так как каждая культура уникальна. Изучение же добродетелей дает основание для такого сравнения, поскольку многие моральные традиции восходят к од­ному источнику - к аристотелевской этике добродетели. Например, в XV ве­ке большая часть Европы оперировала общими по своей основе понятиями. Впервые их систематически описал Аристотель, а классифицировали - его последователи. Это четыре так называемые кардинальные доблести, или добродетели, которыми должен обладать воин-правитель: мужество, справедливость, благоразумие, сдер­жанность. Со временем эти доблести были приспособлены к исламу и иу­даизму; чуть позже к христианству - Фома Аквинский «надстроил» над ними три теологические доблести: веру, надежду, любовь.

Общность базовых представлений о хороших и плохих качествах челове­ка позволяет изучать и сопоставлять моральные основы различных циви­лизаций, то есть делать то, что в наш век релятивизма ценностей и мультикультурализма кажется невозможным. В частности, это позволяет сравнивать радикальные режимы революционной добродетели, например, ортодоксаль­ный иудаизм и фундаменталистские версии ислама.
Во-вторых, внимание к добродете­лям дает возможность по-новому оце­нить моральные ориентиры страны. Сейчас в России много говорят об ут­рате ценностей, о том, что нам нужна моральная реформа и установление нового типа этики. Исследование добродетелей помогло бы прояснить ситуацию и раз и навсегда прекратить набившие оскомину разговоры о цен­ностях, которые нас якобы когда-то объединяли и которых нам теперь катастрофически не хватает.
То есть испокон веков существо­вали не ценности, а доблести. Меняются ли они со временем?
Теологическая надстройка над арис­тотелевскими доблестями со време­нем расширялась: например, в хрис­тианской культуре с XVI-XVII веков, когда возникло протестантское дви­жение и произошла научная револю­ция, список доблестей постоянно пополнялся. Однако его ядро всегда оставалось устойчивым: если срезать теологическую надстройку, останутся четыре кардинальные добродетели. Посмотрите, что произошло после распада СССР, когда вся надстройка рухнула: в фильме «Бумер», например, мы видим парней, которые поддер­живают друг друга на основании кодекса чести античного воина.
Что действительно меняется, так это расстановка акцентов: в зависимости от ситуации в стране и в обществе на первый план могут выходить те или иные доблести. Например, в «Завещании Владимира Мономаха детям» (XI-XII век) сказано: смелость, конечно, важна, но для князя важнее справедливость. А в вышедшей в 1944 году в СССР книге «Чего партия требует от коммунистов в дни Оте­чественной войны?» основной упор делается именно на мужество.
Получается, что в воспитании добродетелей большую роль играет письменная культура?
Культура вообще, и письменная - в частности. Апеллируя к чертам характера, а не к принципам, русская и западноевропейская литература занимается моральным воспитанием. Она дает читателям не универсальное правило, а образцы значимой жизни. У Маяковского отец на вопрос сына «Что такое хорошо и что такое плохо?» не отвечает кантовским категоричес­ким императивом - он дает набор примеров и образцов поведения в кон­кретных ситуациях. У того же Маяков­ского читаем: «Юноше, обдумывающе­му житье, решающему, делать жизнь с кого, скажу, не задумываясь, - делай ее с товарища Дзержинского». Здесь механизм такой: если вы действитель­но любите Железного Феликса, то, оказавшись в сложной ситуации, спра­шиваете себя, как бы он поступил на вашем месте, и действуете так же. Вы не знаете точно, что бы он сделал, но, вспомнив все, что о нем читали, може­те себе это представить. (Кстати, серия ЖЗЛ в Советское время затевалась именно для того, чтобы показывать примеры жизни выдающихся людей.)
Воспитанием доблести занимается и кинематограф. На страже мораль­ных оснований советской цивилиза­ции стояла громадная армия героев: Чебурашка, Винни-Пух, Крокодил Гена учили детей дружить, помогать близ­ким. В традиционных цивилизациях стандарты поведениях даются в баснях и притчах.
Если базовые, кардинальные добродетели остаются неизмен­ными, то откуда берется «теоло­гическая» надстройка в нашем секуляризованном мире?
Как показал выдающийся американ­ский философ Аласдер Макинтайр в своей книге «После добродетели», надстройка не обязательно должна быть религиозной. Желание быть доблестным человеком сводится к желанию выиграть в какой-то почти спортивной игре. Стремясь к побе­де - будь то в бизнесе, в науке или в искусстве, - люди выбирают для себя значимые ориентиры. Например, ученые решают, чьи качества для них важнее: Тимирязева, Лысенко или Тимофеева-Ресовского. Это борьба за установление новых стандартов пове­дения - и она вводит в жизнь новые доблести. Тут как в спорте: в моем дет­стве не знать, как Блохин в 1975 году забил гол «Баварии» и принес Суперкубок киевскому «Динамо», значило не знать, что такое футбол вообще. Это достижение, которое дает горизонт для понимания, что такое су­перигрок. Дальше, естественно, были другие достижения (скажем, Марадо на забивает голы с невозможных пози­ций), которые дополняли предыдущие. Бывает, однако, что новые свершения полностью меняют правила игры: становится понятно, что успеха можно добиться, только подражая новому образцу. Опять же приведу пример из спорта: все бегали на лыжах, пока не изобрели коньковый ход. И теперь соревнования перешли на коньковый ход, потому что так быстрее. То же самое в бизнесе: когда появились junk bonds, мусорные облигации, надо было менять этические стандарты. А скандал с Майклом Милкеном при­вел к переоценке представлений о приемлемом для бизнесмена поведе­нии: человеческие характеристики ста­ли не менее важны, чем успешность.
Что, по-вашему, должно произой­ти, чтобы и российские бизнес­мены поняли: важно не только добиться успеха любой ценой, но и соблюдать общечеловечес­кие моральные принципы?
Некоторые люди сами до этого до­ходят. Например, Лютер, Солженицын (с его «жить не по лжи»), Вацлав Гавел. Они встают и говорят: не могу больше так жить - и начинают бороться. Они делают абсолютно невозможные вещи, которые противоречат всем статисти­ческим законам. Однако такое протестантско-протестное горение - удел единиц. Что касается массовой модели, то, как писал Макинтайр, что-то изменится, если моральное поведение станет условием победы в той или иной игре. А вот проповедью, с моей точки зрения, ничего не добьешься: убеждать людей, что надо быть хорошими, бессмысленно. С другой стороны, дебаты о морали с участием бизнесменов и государственников на страницах уважаемых изданий могли бы принести плоды. И, конечно, большую роль сыграло бы формиро­вание своего рода клуба, в который принимали бы только людей, облада­ющих определенными моральными характеристиками. Основой этого клуба могли бы стать, скажем, десять супербизнесменов России, этаких русских Джобсов - не просто богатых, но и понимающих, что, кроме денег и профессионального успеха, есть еще что-то важное. Ну и конечно, истории о таких людях должны становиться достоянием общественности. И тут важна роль журналиста: не будь Дани­ила Гранина, мы ничего не знали бы про Тимофеева-Ресовского.
Видите ли вы образцы для под­ражания в российском бизнесе?
Сейчас - нет. Конечно, историй бизнес-успеха у нас множество: кто-то в своей области стал номер один, кто- то провел потрясающую сделку и т.д. Но успешность не может быть единст­венной характеристикой образцового бизнесмена. Потому что, если смот­реть только на этот показатель, ока­жешься в ситуации сродни той, в кото­рую попали теоретики доблести, когда оценивали гитлеровских офицеров, превосходно выполнивших работу по уничтожению людей. Ориентирами в бизнесе должны стать не просто успешные предприниматели - а те, кто во всех жизненных ситуациях руководствуется логикой доблестного поведения. Таких бизнесменов у нас пока нет. Вообще наша страна из-за кризиса моральных устоев последние 20 лет почти не производила достой­ных образцов. Кому у нас в последнее время ставили памятники? Разве что Виктору Цою, и то потому что он вовремя умер. Найдите мне Цоя среди бизнесменов - того, кто мог бы служить образцом не только профес­сионального, но и личностного успеха, кого можно было бы ставить в пример детям. И тогда российский бизнес станет более-менее приемлемым с об­щечеловеческой точки зрения.
Есть ли надежда, что такие люди у нас появятся?
Надежда есть. Сейчас многие «от­мывают» собственное имя с помощью благотворительности. Лет в 55-60, если ты пьешь таблетки от холестери­на и понимаешь, что в любой момент тебя может хватить удар, начинаешь задумываться, что ты оставишь после себя, кроме истории о том, что ты приватизировал завод и 85 процентов акций положил себе в карман. Да, это супероперация, но кому она будет служить ориентиром в жизни? При­меры отмывания были и в Западной Европе, и это хорошие образцы для популяризации у нас. Скажем, Нобе­левские премии появились из-за того, что Альфред Нобель, прочитав свой некролог (это была ошибка - на самом деле умер его брат), узнал, что его называют торговцем смертью, и не захотел умирать со славой дельца, производящего только смерть (он снабжал Российскую армию динами­том). Русскому человеку такое отмы­вание исторически близко: как пишет замдиректора Института русского языка им. В.В. Виноградова Виктор Маркович Живов, в XV веке русская святость как раз и состояла в том, что­бы обхитрить бога в последние пять минут жизни. Бояре совершали много грехов: грабили, обманывали, убива­ли - но при этом жертвовали деньги монастырю, чтобы во время болезни или в старости постричься в монахи и провести в монастыре последние дни (или последнюю пару лет жизни) в ожидании лифта на небо. Я считаю, если люди в какой-то момент, пусть даже перед смертью, задумываются, какой образец поведения они оставят окружающим, и начинают вести себя этично, - это хорошо. Возможно, за последние 10-20 лет жизни наши бизнесмены успеют сделать что-то та­кое, что позволит нам переосмыслить их поведение во время приватизации или борьбы за жизнь 1990-х годов.
Я не могу назвать никого, кто стал бы, скажем, в 2025 году образцом жизни русского бизнесмена, однако людей, которые размышляют об этич­ном бизнесе, я вижу. Как вижу я и то, что сейчас все больше людей начина­ют заниматься благотворительностью не только из-за моды или желания «перефилантропить» соседа, а, скажем так, ради вечности. И это значит, что все идет в правильном направлении.
HBR №11, 2011
library
read more...