Проблемы лидерства в России

Манфред Кетс де Врис, директор центра развития лидерства в INSEAD, об опасности «теории великого лидера»
read more...

Национальная культура как ресурс и барьер

Почему республика Гаити – одно из беднейших государств в мире, а соседняя Доминикана в тех же условиях добилась экономических успехов? Как культурная политика Ли Куан Ю обернулась сингапурским «экономическим чудом»? Как в культуре России сочетаются отсутствие трудовой этики и креативность? И можно ли преодолеть в стране экономику недоверия? На эти вопросы отвечает доктор философских наук Григорий Тульчинский в рамках цикла лекций Experto Credite, организованного агентством «Бизнес-новости Коми» и газетой «Молодежь Севера».
read more...

Непрерывный суицид для тебя

Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы убедиться: корпоративная культура – это не просто свод правил поведения в офисе. Для миллионов людей она является суррогатом религии, со своими догмами и заповедями. Причем, упования поклонников корпоративных культов вполне земные – достижения Земного Царства Благополучия, изображенного в скрижалях глянцевых баблоидов, и вера в великую миссию своей компании.
Конечно, служение корпоративному культу сильно напоминает языческое сектантство, но офис высасывает психические и физические соки из человека гораздо медленнее секты. Если офис крупной корпорации – секта, то очень опасная, так как имеет юридическую защиту.
Как бы там ни было корпоративная культура – это ярчайшее деструктивное явление постиндустриального общества, формирующее совершенно нового человека, с моральными и нравственными установками убежденного эгоиста. При этом офис парадоксальным образом удовлетворяет потребность человека в обществе, дает возможность чувствовать себя частичкой общего дела. Манипулирование этими двумя составляющими личности офисного человека позволяет руководителям корпораций превращать его в податливый «материал», подходящий для лепки фактически любого проекта. Некоторые особенности корпоративных культов достойны пристального внимания как уникальнейшие явления.
Позиционирование
Сотрудник, умеющий себя «позиционировать» – ценнейший кадр корпорации. Грамотно себя позиционировать это значит презентабельно выглядеть, бегло разговаривать на офисных русском и английском языках, запрашивать жалование крупных размеров и уметь в любых критических ситуациях сохранять невозмутимость. Поскольку большинство гигантских корпораций торгует не продуктом, а представлением о продукте, следовательно и ценится больше всего не профессионал, а имидж профессионала.
«Позиционеры» – это, как правило, молодые девушки-шаблоны и юноши-метросексуалы с набором поведенческих и речевых клише, соответствующих «молодому человеку с активной жизненной позицией» (см. словарик).
Словарик молодого человека с активной жизненной позицией
Адекватность – умение вести спокойную, непринужденную беседу в тот момент, когда собеседник загоняет вам под ногти иглы.
Активная жизненная позиция – желание трудится до полного физического и нервного истощения, бросаться "из огня в полымя", выполнять любое задание, не задумываясь о вознаграждении за выполненную работу.
Бейдж (устар. ) – личность молодого человека с активной жизненной позицией. Выглядит, как карточка с исчерпывающей информацией о взглядах на мир, стремлениях и идеалах носителя.
Почему именно грамотно позиционирующая себя молодость в фаворе у руководства компании? Отнюдь не потому, что коммерческим партнерам приятнее иметь дело со свежими лицами, не обезображенными интеллектом. И не потому, что молодая поросль более энергична и сообразительна. Просто молодежью легче манипулировать. «Молодой человек с активной жизненной позицией» (далее МЧАЖП) не имеет жизненного опыта, он не ушл, не начитан и не очень хорошо разбирается в людях. Но и это не главное. Основное преимущество МЧАЖПа заключается в том, что его школьные и институтские годы прошли в постсоветские времена. Советское образование, несмотря на его чудовищные недостатки, все же было гораздо более разносторонним, чем нынешнее, построенное на тестах. В целом, психология человека с таким образованием, подобна лошади с зашоренными глазами, способной двигаться лишь в «единственном и верном» направлении под руководством возницы. Такой типаж видит гораздо меньше вариантов своей роли в социуме и возможностей для профессиональной реализации. Его значительно легче заточить в офис на долгие годы, чем человека с широким кругозором.
Оглядываясь на прошлое, следует признать, что советская школа учила и плохому, и хорошему. Но она точно не учила искусству позиционирования. Возможно, советская школа учила притворяться, но только не позиционироваться, так как для позиционирования, в отличие от притворства, необходимо наличие внутреннего вакуума.
Офисный феодализм
Современная корпорация разделена на классические феодальные вотчины – департаменты, которые в свою очередь дробятся на отделы. В каждом феодальном подразделении есть свой синьор и подчиненные ему вассалы. Между такими «графствами» и «княжествами» идет постоянная негласная борьба за покровительство «короля» (президента компании). Основное оружие борьбы, разумеется, интриги и «подставы», ведь корпоративная культура диктует корректное поведение, то есть запрещает ругаться и открыто воевать. Автору этого исследования неоднократно приходилось присутствовать на разного рода корпоративных брифингах и совещаниях, где офисные феодалы, обмениваясь любезностями, приветливо «выпускали друг другу кишки» с помощью замысловато сконструированных ловушек.
Бонус – половой орган молодого человека с активной жизненной позицией. Чем больше бонус, тем более сексуально привлекательна особь.
Газпром – самый счастливый, сладчайший сон молодого человека с активной жизненной позицией.
Дружная молодая команда – группа молодых сотрудников, обладающих активной жизненной позицией. Сфера интересов: суши, 3D-премьера, Бали, фаст-фуд, Евровидение, горнолыжный курорт, фото корпоративных вечеринок, сайт "Одноклассники".
С одной стороны, такая структура губительна для компании, так как междоусобица отвлекает руководителей от внешних проблем. С другой – очень даже продуктивна, так как феодальная раздробленность не дает возможность корпорации объединиться, что крайне опасно для ее президента. Поэтому «королю» ничего не остается, как делать фаворитом то одно, то другое «княжество», которое в такой нестабильной обстановке всегда будет прежде всего сражаться за Государя, рассчитывая на его лояльность.
Кнут и пряник
Иногда менеджеры отдела кадров на собеседовании с соискателями работы устраивают настоящее стресс-шоу. Они грубо прессингуют новичка, демонстрируя его несоответствие с требованиями вакансии, задают отстраненные, запутывающие вопросы, ловят претендента на слове, принуждая к обману, а потом раскрывают этот обман, проще говоря, превращают собеседование в допрос. Когда соискатель оказывается подавлен до нужной степени, интервьюеры вдруг признают его профессиональную пригодность. И если претендент, еле сдерживая слезы, наполняется искренней благодарностью за положительный исход интервью, значит, он проглотил крючок и готов надеть офисные кандалы.
По этой модели работа будет выстраиваться годами. Сотрудника будут периодически бить «фейсом об тейбл», а потом награждать пряником в виде бонуса или маленького повышения.
Клининг-менеджер (или: оператор швабринга) – должность женщины с активной жизненной позицией, пришедшей в ряды молодой дружной команды в пожилом возрасте (после 30 лет).
Корпоративное мероприятие – яростное состязание в лести руководству. Проводится между сотрудниками с активной жизненной позицией
Креатив (маркетинг.) – искусство самого изощренного обмана, разоблачив который, клиент пишет благодарственное письмо.
Самый страшный и окончательный кнут – это увольнение. Однажды автору статьи пришлось редактировать маркетинговое послание для привлечения новых клиентов. Текст письма пугал своей циничностью. Речь в послании шла от лица несчастной молоденькой девушки, которая, якобы, только-только окончила институт и впервые устроилась на серьезную, очень перспективную работу. В солидную компанию, само собой. Несуществующий автор письма умоляла откликнуться на ее послание и сделать заказ товара ради ее будущего. Она стенала, что ее карьера (читай: судьба) в руках у адресата, то есть, у пенсионерки Марьи Ивановны, что именно от ее, Мариванны, отклика зависит дальнейшее счастье (читай: возможность жить) незнакомой Леночки или Даши. Редактор этого письма, ошарашенный мерзостью идеи, предложил еще сильнее надавить на жалость, сообщив адресату, что если тот не откликнется на письмо, то Даша или Лена повесится. Идея была отклонена.
Перспективы профессионального и карьерного роста – загадочное словосочетание, которым расплачивается работодатель с участниками дружной молодой команды.
Позитив – любимая игра молодых людей с активной жизненной позицией. Участник разбегается и со всей силы бьется головой о стену или о толстый ствол дерева. После этого говорит "I,m fine!!!" и улыбается. Побеждает тот, кто скажет "I,m fine!!!" последним.
Пятница (ритуальн. ) – еженедельное удлинение поводка-ошейника молодого человека с активной жизненной позицией.
Шутки шутками, но для многих МЧАЖПов увольнение действительно смерти подобно. Тем, у кого нет опыта работы и полезных знакомств, на самом деле трудно занять место в офисе «брендовой» компании. Но почему МЧАЖПы считают, что свет клином сошелся на их карьере? Потому что они МЧАЖПы. А, вообще, этот вопрос надо задавать жрецам корпоративных культов.
Скорее всего, слезные «письма Даши» действительно воздействуют на клиентов. Ведь каждый из адресатов знает, насколько важно молодому человеку с активной жизненной позицией зацепиться за хорошее место в офисе солидной компании. Почему-то Марьвановне не приходит в голову, что Даша достойна лучшей судьбы, чем быть микробом офисного планктона. Стереотип мышления бьет по голове, как старым, так и малым. Получив письмо с пятнами от слез, пенсионерка Марьвановна судорожно бросается заполнять бланк заказа.
Священные тексты
Журналисты сломали немало перьев, описывая ритуалы и обряды корпоративного культа. Все мы слышали о всяких речевках, хороводах, заклинаниях и прочих офисных изобретениях. Однако воздействие письменного слова все-таки сильнее устного. Особенно для тех, кто пытается найти оправдание своим, мягко говоря, бессмысленным будням. Для них и печатают корпоративные скрижали: плакаты и листовки с разного рода заповедями.
Однажды автор статьи по заданию отдела кадров, словно господь бог на каменных плитах, начертал на листке из школьной тетради основы миссии компании и получил за это премию – тысячу рублей.
Скрижали объясняли понятия: «Я», «МЫ», «КОМПАНИИЯ», «НАША МИССИЯ». Двухметровая доска с этими заповедями и сегодня, пожалуй, висит у входа в офис компании.
Совок – читатель книг. Самый жуткий диагноз для молодого человека с активной жизненной позицией. Клеймо, ставящее крест на карьере.
Стрессоустойчивость – умение утереться после полученного плевка в лицо, улыбнуться и продолжить дальнейшую работу, в соответствии со своей активной жизненной позицией.
Умение принимать самостоятельные решения – готовность взять на себя ответственность за кого-то, то есть стать крайним. Чтобы потом, проявив стрессоустойчивость (см. выше), улыбнуться и продолжить дальнейшую работу, в соответствии со своей активной жизненной позицией.
Сама по себе идея священных писаний в корпоративных культах не нова. Но руководство компании, где выпало работать автору, решило эту идею радикально, как говорил Михаил Сергеевич, углУбить.
Как-то раз все сотрудники компании, за исключением уборщиц, поваров и охранников, выехали на так называемое «корпоративное мероприятие». На природе им предстояло пройти множество испытаний, по мнению руководства благоприятствующих моральному сплочению коллектива. Там, на лесной полянке, было довольно весело: грузные женщины-руководители, с помощью своих починенных, как гигантские баулы, переваливались через высокие заборы-препятствия, молодые девушки решительно ныряли с возвышения в море мужских рук… За каждое преодоленное препятствие команда получала приз – частичку пазла-гиганта. Последним состязанием между командами было составление суперпазла на скорость. Когда пазлы были собраны, участники корпоративного мероприятия увидели знакомые всем скрижали, только десятикратно увеличенные формулировки:
«Я», «МЫ», «КОМПАНИИЯ», «НАША МИССИЯ»
Обожествление лидера
Определение понятия «секта» – тема не утихающих споров. На самом деле, все довольно просто. Секта – это изолированное общество, исповедующее определенный культ, лидер которого считается божеством и члены которого обязаны привлекать новых участников. При этом, естественно, каждый участник должен вносить в пользу божества посильную материальную лепту. В этом отношении офис можно признать стопроцентной сектой. В корпоративных культах на алтарь божества приносится не жилплощадь и финансовые сбережения, а психическое и физическое здоровье сотрудника. Трудно поверить, что образованный «молодой человек с активной жизненной позицией» способен поклонятся живому идолу. Но это так.
На одной из новогодних корпоративных вечеринок автор был свидетелем следующего события. Гвоздем программы стало объявление «Человека Года». Выбор проводился заранее, всеобщим тайным голосованием. Перед объявлением победителя почти полторы тысячи человек замерли в томительном ожидании: «Кто же он, Человек Года?». Ко всеобщему восторгу, подогретому шампанским, Человеком Года стал… президент компании! И это случилось восьмой раз подряд. И восьмой раз сотрудники искренне радовались победе своего кумира. Все это происходило на полном серьезе, без микроскопического намека на новогоднюю игру. И сам растроганный победитель воспринял присуждение почетного титула – как заслуженную награду.
Харизматичность – умение оператора газовой камеры быть дружелюбным, внимательным и чутким к своим жертвам. Его способность вызывать у очереди, стоящей в душегубку, самые теплые эмоции и искреннюю симпатию.
Я – образ-трафарет молодого человека с активной жизненной позицией. Формируется рекламой, Голливудом, цветными таблоидами.
Я (устаревш., совк.) – крохотный эволюционный атавизм, типа копчика. Сведения о предназначении исчезнувшего органа утрачены.
Порой офисное сектантство оборачивается непредсказуемыми курьезами. Так в рамках одной компании, обладающей всеми признаками тоталитарной секты с привкусом криминала, вдруг образовалась еще одна секта… На сей раз протестантского толка. Это поломало всю структуру компании, ведь членами внутреннего сектантского кружка стали сотрудники самых разных эшелонов власти и феодальных объединений предприятия.
Три раза в день необаптисты собирались в определенном кабинете и молились Иисусу Христу за процветание своей компании, изготавливающий пищевой продукт из некачественного сырья и ловко уходящей от уплаты налогов.
Президент компании эту ситуацию никак не мог изменить, потому что среди «христиан» находились ключевые люди организации, включая финансового директора.
Кто виноват и что делать?
Все вышеописанное – лишь малая толика тех ухищрений, с помощью которых руководители крупных корпораций надевают своим сотрудникам на шею хомут рабского, психически выжигающего труда. За пределами статьи осталась, например, практика закрепощения сотрудника с помощью банковских кредитов, охотно выдаваемых в офисах. Стоит признать, что не во всех предприятиях-гигантах исповедуется корпоративная культура. Но таковых в условиях глобализации становится все меньше и меньше. Компании, где каждый работник не является хорошо смазанной, контролируемой шестерней, обречены на проигрыш в конкурентной борьбе. Сегодня на наших глазах происходит всеобщая стандартизация, утилитаризация и опосредование. Все чаще мерилом человеческих и профессиональных качеств личности становится тест. В этой ситуации противодействие корпоративной культуре, «прописывающей» каждый шаг и движения человека, фактически невозможно.
Но оно невозможно лишь до тех пор, пока МЧАЖПом руководит сознание муравья. Как только в нем проснется личное «Я», сразу же возникнут вопросы: а для чего ЭТО ВСЁ НУЖНО? Кому выгоден этот спектакль? Зачем я здесь? Почему нормальная жизнь с ее загадками и чудесами проходит мимо, где-то за стенами офиса?
Возможно, пробуждение самосознания личности не сразу приведет к замене корпоративной культуры на культуру обычную, человеческую. Но по крайне мере идолы корпоративных культов будут вынуждены считаться со своими подчиненными и обращаться с ними, как с людьми, а не с МЧАЖПами.
Часкор
read more...

Слово о доблести

В переломную эпоху все вспо­минают о ценностях: кто-то говорит об утрате ценностных ориентиров, кто-то призывает объединиться вокруг искон­ных национальных ценностей, кто-то резко противопоставля­ет ценности разных народов. Среди ученых также не ути­хают споры о роли ценностей в жизни общества. О том, что стоит за этим термином и почему черты характера и привычки человека важнее его ценностей, рассказывает ректор Европейского универ­ситета в Санкт-Петербурге, профессор факультета полити­ческих наук и социологии, PhD (Калифорнийский университет, Беркли) Олег Хархордин.
Что такое ценности и поче­му вы считаете это поня­тие нерелевантным для изучения культур?
Ценности, как они обычно опреде­ляются в разных словарях и энцикло­педиях, - это набор внутренних ус­тойчивых оценок, с помощью которых человек определяет для себя значи­мость тех или иных феноменов мате­риальной и духовной жизни и которые влияют на его поведение. В последнее время многие обществоведы усом­нились в том, что поиск ценностей, якобы «сидящих» у нас в душе, имеет смысл. Их критика базируется на до­статочно прагматических основаниях. Посмотрите, например, как социологи выясняют, какие ценности влияют на наше поведение. Они дают группе людей опросник, регистрируют их реакцию и анализируют ответы. Надо понимать, что это прежде всего регист­рация некоторых закономерностей речевого поведения. Такая процедура неплохо работает в протестантских культурах, где слова совпадают с де­лом. Однако в большинстве крестьян­ских обществ сказать правду - значит проиграть в борьбе за редкие ресурсы, а успеха часто добивается тот, кто обманывает. Так же в авторитарных и репрессивных режимах - там, го­воря правду, человек зачастую ставит себя под удар. Поэтому чтобы предска­зать поведение представителей таких культур, нужно, наверное, их ответы выворачивать наизнанку.
Кроме того, важно понимать, что на результат опроса во многом влияет формулировка вопросов. Например, одно из исследований World Values Survey, которое проводилось в начале 2000-х в 73 странах мира, показало, что демократические ценности в наиболь­шей степени поддерживают не шве­ды или финны, как можно было бы предположить, а албанцы. Утверди­тельный ответ на вопрос «Нравится ли вам демократия?» в Албании, как объяснили нам несколько циничные итальянские коллеги, подразумевает следующее: «Мы все завтра переез­жаем в Италию». Если вы зададите этот же вопрос пожилым россиянам, многие из которых потеряли все сбережения за один год перехода к свободному ценообразованию, то получите отрицательный ответ. Как они могут поддерживать название эпохи, лишившей их всего?! В итоге мы оказываемся на 63-м месте по под­держке демократии.
То есть одно и то же слово из-за исторического контекста в раз­ных культурах воспринимается по-разному?
Да. Кросскультурные сравнения ценностей сложно проводить, потому что одно слово в разных языках, даже если звучит одинаково, из-за контекста вызывает разные реакции. К тому же контекст определяет речевое поведе­ние людей, даже когда они отвечают искренне и не собираются хитрить.
Кажется, что понятие «ценно­сти» существовало испокон ве­ков. Стоит ли игнорировать его?
На самом деле эта категория появи­лась в конце XIX века. И только из-за того что в середине XX века ею стали пользоваться общественные науки и все кинулись искать и выявлять ценности, нам кажется, что она была всегда. В принципе, до Ницше никто ценностям не уделял внимания. Сам термин не употреблялся во множест­венном числе: было немецкое слово Wert - цена или ценность, которым пользовалась экономическая наука. И только когда Ницше призвал к Umwertung aller Werte (переоценке всех ценностей), люди неожиданно по­няли, что есть какие-то ценники в ду­ше, а не только на товарах, которые определяют наши выборы в жизни. Во многом опираясь на Ницше, немецкие социологи Макс Вебер и Георг Зиммель стали писать, что представители разных культур различаются не только, скажем, черепами, а еще чем-то базо­вым и важным - тем, что можно опи­сать с помощью категории «ценности». В середине XX века американские социологи типа Талкотта Парсонса по­строили вокруг этой категории целые научные системы. А эмпирические исследователи поставили их на службу родине: после Второй мировой войны на фоне противостояния с СССР американцы стали анализировать ценности жителей стран, в которых размещались их военные базы, - ведь надо было предсказывать поведение местного населения. В таком геополи­тическом контексте бурно развивались количественные социальные науки, которые до сих пор пользуются популярностью и приносят прибыль.
Судя по всему, вы будете ут­верждать, что исследования ценностей не приносят плодов.
Конечно. Если бы на основании цен­ностей можно было спрогнозировать поведение человека, разве бы иран­ские студенты захватили посольство США в 1979 году? Там-то как раз все были опрошены, и казалось, что все предсказуемо. Таких историй множест­во. Что касается внутриполитического прогнозирования (это, скажем, опро­сы общественного мнения перед вы­борами), то я согласен с французским социологом Пьером Бурдье, который утверждал, что около 30 процентов избирателей лишь в последний день решают, за кого голосовать. И это делает выборы непредсказуемыми. Поэтому исследование ценностей ничего не предсказывает и тратить на него деньги бессмысленно.
Какую альтернативу поиску цен­ностей вы предлагаете?
Я вижу гораздо больше смысла в том, чтобы наблюдать за поведением человека и описывать характеристики, которые проявляются в его устойчи­вых привычках. Вообще умение про­гнозировать поведение окружающих на основании видимых черт их харак­тера - обыденная способность любо­го человека. Мы все время выносим суждения о людях («он добрый, «он смелый, «а этот трус» и т.д.) и апелли­руем к ним в повседневной жизни для определения наиболее важных отно­шений в межличностной коммуника­ции. Если хороший знакомый скажет вам: «Не общайся с ним, он подлец», вы наверняка прислушаетесь. Но бу­дет ли вам интересно, если он скажет: «У него демократические ценности» или «Он за равенство полов»?

Эти устойчивые черты характера человека (которые к тому же дают ему надежду на то, что его жизнь будет заметна и успешна) в социологии описываются термином «добродете­ли», или «доблести». (Русский термин гораздо менее удачен, однако, чем его английский аналог «virtues».)
В чем преимущества исследова­ний, анализирующих добродете­ли, а не ценности?
Во-первых, как утверждают многие ученые, ценности различных культур вообще нельзя сравнивать, так как каждая культура уникальна. Изучение же добродетелей дает основание для такого сравнения, поскольку многие моральные традиции восходят к од­ному источнику - к аристотелевской этике добродетели. Например, в XV ве­ке большая часть Европы оперировала общими по своей основе понятиями. Впервые их систематически описал Аристотель, а классифицировали - его последователи. Это четыре так называемые кардинальные доблести, или добродетели, которыми должен обладать воин-правитель: мужество, справедливость, благоразумие, сдер­жанность. Со временем эти доблести были приспособлены к исламу и иу­даизму; чуть позже к христианству - Фома Аквинский «надстроил» над ними три теологические доблести: веру, надежду, любовь.

Общность базовых представлений о хороших и плохих качествах челове­ка позволяет изучать и сопоставлять моральные основы различных циви­лизаций, то есть делать то, что в наш век релятивизма ценностей и мультикультурализма кажется невозможным. В частности, это позволяет сравнивать радикальные режимы революционной добродетели, например, ортодоксаль­ный иудаизм и фундаменталистские версии ислама.
Во-вторых, внимание к добродете­лям дает возможность по-новому оце­нить моральные ориентиры страны. Сейчас в России много говорят об ут­рате ценностей, о том, что нам нужна моральная реформа и установление нового типа этики. Исследование добродетелей помогло бы прояснить ситуацию и раз и навсегда прекратить набившие оскомину разговоры о цен­ностях, которые нас якобы когда-то объединяли и которых нам теперь катастрофически не хватает.
То есть испокон веков существо­вали не ценности, а доблести. Меняются ли они со временем?
Теологическая надстройка над арис­тотелевскими доблестями со време­нем расширялась: например, в хрис­тианской культуре с XVI-XVII веков, когда возникло протестантское дви­жение и произошла научная револю­ция, список доблестей постоянно пополнялся. Однако его ядро всегда оставалось устойчивым: если срезать теологическую надстройку, останутся четыре кардинальные добродетели. Посмотрите, что произошло после распада СССР, когда вся надстройка рухнула: в фильме «Бумер», например, мы видим парней, которые поддер­живают друг друга на основании кодекса чести античного воина.
Что действительно меняется, так это расстановка акцентов: в зависимости от ситуации в стране и в обществе на первый план могут выходить те или иные доблести. Например, в «Завещании Владимира Мономаха детям» (XI-XII век) сказано: смелость, конечно, важна, но для князя важнее справедливость. А в вышедшей в 1944 году в СССР книге «Чего партия требует от коммунистов в дни Оте­чественной войны?» основной упор делается именно на мужество.
Получается, что в воспитании добродетелей большую роль играет письменная культура?
Культура вообще, и письменная - в частности. Апеллируя к чертам характера, а не к принципам, русская и западноевропейская литература занимается моральным воспитанием. Она дает читателям не универсальное правило, а образцы значимой жизни. У Маяковского отец на вопрос сына «Что такое хорошо и что такое плохо?» не отвечает кантовским категоричес­ким императивом - он дает набор примеров и образцов поведения в кон­кретных ситуациях. У того же Маяков­ского читаем: «Юноше, обдумывающе­му житье, решающему, делать жизнь с кого, скажу, не задумываясь, - делай ее с товарища Дзержинского». Здесь механизм такой: если вы действитель­но любите Железного Феликса, то, оказавшись в сложной ситуации, спра­шиваете себя, как бы он поступил на вашем месте, и действуете так же. Вы не знаете точно, что бы он сделал, но, вспомнив все, что о нем читали, може­те себе это представить. (Кстати, серия ЖЗЛ в Советское время затевалась именно для того, чтобы показывать примеры жизни выдающихся людей.)
Воспитанием доблести занимается и кинематограф. На страже мораль­ных оснований советской цивилиза­ции стояла громадная армия героев: Чебурашка, Винни-Пух, Крокодил Гена учили детей дружить, помогать близ­ким. В традиционных цивилизациях стандарты поведениях даются в баснях и притчах.
Если базовые, кардинальные добродетели остаются неизмен­ными, то откуда берется «теоло­гическая» надстройка в нашем секуляризованном мире?
Как показал выдающийся американ­ский философ Аласдер Макинтайр в своей книге «После добродетели», надстройка не обязательно должна быть религиозной. Желание быть доблестным человеком сводится к желанию выиграть в какой-то почти спортивной игре. Стремясь к побе­де - будь то в бизнесе, в науке или в искусстве, - люди выбирают для себя значимые ориентиры. Например, ученые решают, чьи качества для них важнее: Тимирязева, Лысенко или Тимофеева-Ресовского. Это борьба за установление новых стандартов пове­дения - и она вводит в жизнь новые доблести. Тут как в спорте: в моем дет­стве не знать, как Блохин в 1975 году забил гол «Баварии» и принес Суперкубок киевскому «Динамо», значило не знать, что такое футбол вообще. Это достижение, которое дает горизонт для понимания, что такое су­перигрок. Дальше, естественно, были другие достижения (скажем, Марадо на забивает голы с невозможных пози­ций), которые дополняли предыдущие. Бывает, однако, что новые свершения полностью меняют правила игры: становится понятно, что успеха можно добиться, только подражая новому образцу. Опять же приведу пример из спорта: все бегали на лыжах, пока не изобрели коньковый ход. И теперь соревнования перешли на коньковый ход, потому что так быстрее. То же самое в бизнесе: когда появились junk bonds, мусорные облигации, надо было менять этические стандарты. А скандал с Майклом Милкеном при­вел к переоценке представлений о приемлемом для бизнесмена поведе­нии: человеческие характеристики ста­ли не менее важны, чем успешность.
Что, по-вашему, должно произой­ти, чтобы и российские бизнес­мены поняли: важно не только добиться успеха любой ценой, но и соблюдать общечеловечес­кие моральные принципы?
Некоторые люди сами до этого до­ходят. Например, Лютер, Солженицын (с его «жить не по лжи»), Вацлав Гавел. Они встают и говорят: не могу больше так жить - и начинают бороться. Они делают абсолютно невозможные вещи, которые противоречат всем статисти­ческим законам. Однако такое протестантско-протестное горение - удел единиц. Что касается массовой модели, то, как писал Макинтайр, что-то изменится, если моральное поведение станет условием победы в той или иной игре. А вот проповедью, с моей точки зрения, ничего не добьешься: убеждать людей, что надо быть хорошими, бессмысленно. С другой стороны, дебаты о морали с участием бизнесменов и государственников на страницах уважаемых изданий могли бы принести плоды. И, конечно, большую роль сыграло бы формиро­вание своего рода клуба, в который принимали бы только людей, облада­ющих определенными моральными характеристиками. Основой этого клуба могли бы стать, скажем, десять супербизнесменов России, этаких русских Джобсов - не просто богатых, но и понимающих, что, кроме денег и профессионального успеха, есть еще что-то важное. Ну и конечно, истории о таких людях должны становиться достоянием общественности. И тут важна роль журналиста: не будь Дани­ила Гранина, мы ничего не знали бы про Тимофеева-Ресовского.
Видите ли вы образцы для под­ражания в российском бизнесе?
Сейчас - нет. Конечно, историй бизнес-успеха у нас множество: кто-то в своей области стал номер один, кто- то провел потрясающую сделку и т.д. Но успешность не может быть единст­венной характеристикой образцового бизнесмена. Потому что, если смот­реть только на этот показатель, ока­жешься в ситуации сродни той, в кото­рую попали теоретики доблести, когда оценивали гитлеровских офицеров, превосходно выполнивших работу по уничтожению людей. Ориентирами в бизнесе должны стать не просто успешные предприниматели - а те, кто во всех жизненных ситуациях руководствуется логикой доблестного поведения. Таких бизнесменов у нас пока нет. Вообще наша страна из-за кризиса моральных устоев последние 20 лет почти не производила достой­ных образцов. Кому у нас в последнее время ставили памятники? Разве что Виктору Цою, и то потому что он вовремя умер. Найдите мне Цоя среди бизнесменов - того, кто мог бы служить образцом не только профес­сионального, но и личностного успеха, кого можно было бы ставить в пример детям. И тогда российский бизнес станет более-менее приемлемым с об­щечеловеческой точки зрения.
Есть ли надежда, что такие люди у нас появятся?
Надежда есть. Сейчас многие «от­мывают» собственное имя с помощью благотворительности. Лет в 55-60, если ты пьешь таблетки от холестери­на и понимаешь, что в любой момент тебя может хватить удар, начинаешь задумываться, что ты оставишь после себя, кроме истории о том, что ты приватизировал завод и 85 процентов акций положил себе в карман. Да, это супероперация, но кому она будет служить ориентиром в жизни? При­меры отмывания были и в Западной Европе, и это хорошие образцы для популяризации у нас. Скажем, Нобе­левские премии появились из-за того, что Альфред Нобель, прочитав свой некролог (это была ошибка - на самом деле умер его брат), узнал, что его называют торговцем смертью, и не захотел умирать со славой дельца, производящего только смерть (он снабжал Российскую армию динами­том). Русскому человеку такое отмы­вание исторически близко: как пишет замдиректора Института русского языка им. В.В. Виноградова Виктор Маркович Живов, в XV веке русская святость как раз и состояла в том, что­бы обхитрить бога в последние пять минут жизни. Бояре совершали много грехов: грабили, обманывали, убива­ли - но при этом жертвовали деньги монастырю, чтобы во время болезни или в старости постричься в монахи и провести в монастыре последние дни (или последнюю пару лет жизни) в ожидании лифта на небо. Я считаю, если люди в какой-то момент, пусть даже перед смертью, задумываются, какой образец поведения они оставят окружающим, и начинают вести себя этично, - это хорошо. Возможно, за последние 10-20 лет жизни наши бизнесмены успеют сделать что-то та­кое, что позволит нам переосмыслить их поведение во время приватизации или борьбы за жизнь 1990-х годов.
Я не могу назвать никого, кто стал бы, скажем, в 2025 году образцом жизни русского бизнесмена, однако людей, которые размышляют об этич­ном бизнесе, я вижу. Как вижу я и то, что сейчас все больше людей начина­ют заниматься благотворительностью не только из-за моды или желания «перефилантропить» соседа, а, скажем так, ради вечности. И это значит, что все идет в правильном направлении.
HBR №11, 2011
library
read more...

Бизнес по совести

Поспрашивайте руководителей - наверное, каждый хотел бы работать в организации с твердыми моральными устоями, тем не менее нравственная деградация глубоко поразила корпоративный мир. Бывает, что преступления и подлоги совершаются по прямой указке нечестных менеджеров. Но такие случаи - редкость. Гораздо чаще люди ведут себя неподобающим образом потому, что начальники закрывают глаза на такое поведение, а порой даже невольно потворствуют ему.
Вспомним громкий скандал, разразившийся в 1970-х по поводу малолитражного автомобиля Ford Pinto. Экономя место, инженеры расположили бензобак в этой модели сзади, но при ударе в заднюю часть кузова он неизбежно повреждался, вылитый бензин воспламенялся и машина взрывалась. Прежде чем компания отозвала Pinto для устранения этого дефекта, заживо сгорело больше 20 человек. В ходе расследования стало ясно, что руководство Ford, стремясь обойти Volkswagen и других конкурентов, очень спешило запустить Pinto в серийное производство. Еще на стадии краш-тестов инженеры выявили потенциальную опасность повреждения бензобака, но сборочная линия уже была готова к работе, и руководители Ford предпочли оставить все как есть. Потом их обвиняли в бездушии, жадности и лживости, то есть в абсолютной аморальности.
Но если посмотреть на эту историю с высоты нынешнего дня - а сегодня мы гораздо больше, чем тогда, знаем о природе когнитивной предвзятости или избирательности и о том, как она иногда притупляет наше нравственное чутье, - мы приходим к другому выводу. Вряд ли кто-нибудь из топ-менеджеров Ford, голосуя за серийное производство Pinto, рассматривал всю ситуацию с точки зрения морали. Почему? Скорее всего потому, что для них это было чисто деловое решение, никакого отношения к морали не имеющее.
Они, как тому и учат в бизнес-школах, провели анализ экономической адекватности затрат, подсчитали, во что обойдется изменение конструкции автомобиля, сколько будут стоить вероятные судебные разбирательства и даже выплаты семьям пострадавших, и поняли, что дешевле будет заплатить по искам, чем переносить бензобак в другое место. Их вывод был предопределен тем, как - на основе какого метода - они принимали решение. Соображения морали в этом случае, конечно, оставались за скобками. Произошло то, что Энн Тенбрансел и Дэвид Мессик назвали «обесцениванием этики», когда нравственная сторона вопроса вообще не рассматривается и неэтичность поступка даже не осознается.
А что Ли Якокка, тогдашний исполнительный вице-президент Ford, который лично распорядился начать серийное производство Pinto? Сообщил ли ему кто-нибудь о потенциально опасном дефекте конструкции, когда он был обнаружен? «Ну конечно, нет! - сказал, судя по статье, опубликованной в 1977 году в журнале Mother Jones, высокопоставленный сотрудник Ford, участвовавший в проекте Pinto. - Такого смельчака уволили бы в два счета. В те дни у нас о безопасности не говорили, тем более с Ли - это было табу. Если речь заходила о какой-нибудь проблеме, из-за которой мог бы задержаться выпуск Pinto, Ли жевал сигару, смотрел в окно и говорил: "Перечитайте требования к продукту и возвращайтесь к работе"».
Мы не верим, что Якокка или руководители, отвечавшие за разработку и выпуск Pinto, сознательно шли на преступление и заставляли делать то же самое подчиненных. Спустя десятилетия мы можем разложить по полочкам весь процесс принятия решений в компании Ford и оценить его с точки зрения морали. Мы полагаем, что в этом смысле с тех пор ничего не изменилось. Что касается истории Pinto, то управленцы Ford отвлекались на самые разные психологические и организационные моменты и им было не до этических размышлений. Эти же факторы воздействуют на руководителей и сегодня. Однако начальники редко осознают, что, попадая в ловушки когнитивной предвзятости и выстраивая далекие от совершенства системы стимулирования, сами поступают неэтично и толкают к тому же подчиненных. Чтобы создать организацию, которой им хотелось бы управлять, они должны ясно понимать, как, под влиянием чего они принимают те или иные решения.
Неверно поставленные цели
По роду нашей преподавательской деятельности мы часто имеем дело с начальниками отделов продаж. И чаще всего они сетуют на то, что для их подчиненные важнее всего объем продаж, а не прибыль. Когда мы спрашиваем, какие меры стимулирования они предлагают своим торговым агентам, эти руководители признают, что фактически сами нацеливают людей на рост продаж, а не прибыли. Вывод очевиден: если подчиненные делают что-то не так, подумайте, на что вы их настраиваете. Вспомним, что происходило в торговой сети Sears, Roebuck & Со в 1990-х, когда ее руководство поставило перед отделами по обслуживанию автомобилей задачу - оказывать услуг на $147 в час, рассчитывая таким образом сократить время ремонта. Но автомеханики не стали работать быстрее, они стали завышать цены, «чинить» то, что не нуждалось в ремонте, и даже устанавливать подержанные запчасти.
Подобных примеров - множество. В аудиторских, консалтинговых и юридических фирмах от сотрудников требуют, чтобы они обеспечивали как можно больше рабочих часов, за которые клиенту выставляют счет, и тут действует такая же извращенная система стимулирования. Чтобы выполнить план, сотрудники придумывают ненужные, дорогостоящие проекты, занимаются приписками. Многие юридические фирмы, понимая, что фактически заставляют людей «химичить», разработали более прозрачную процедуру отчетности. Разумеется, для этого нужно подробно расписывать, на что консультанты тратят время, множество видов деятельности обычно разбивают на категории. И что в результате? В какую категорию попадает та или иная работа, сколько часов выделить на нее, определяют «на глаз» - и сумма, которую выставляют клиенту, складывается в том числе и из весьма вольных предположений. Исследования показывают, что чем труднее точно расписать ход работ, тем чаще люди делают допущения в свою пользу. Счета завышаются, даже если у них нет намерения накручивать часы. Система, призванная поощрять честность, приводит к обратному результату.
Рассмотрим еще один пример того, как добрые намерения приводят к печальным результатам, в данном случае - к махинациям, которые поспособствовали недавнему финансовому кризису. Все началось с президента Клинтона, вернее - с его желания подстегнуть рост домовладений в стране. В 2008 году редактор BusinessWeek Питер Кой писал: «Добавьте имя президента Клинтона в длинный список тех, кто спровоцировал бум на рынке недвижимости и виноват в его последующем обвале. Судя по недавно обнародованному документу ["The National Homeownership Strategy: Partners in the American Dream"], администрация Клинтона разработала самые нелепые меры для увеличения количества домовладений. Предлагалось, например, утвердить символические первоначальные взносы и поощрять кредитные учреждения к тому, чтобы они выдавали ипотечные кредиты на приобретение первого жилья людям с низкими или неустойчивыми доходами и ненадежной кредитной историей. Сегодня понятно, что размывание стандартов кредитования при резком скачке спроса на жилье привело к взвинчиванию цен на недвижимость, а потом и к волне неплатежей, ведь очень многим, кто покупал дома, вообще не стоило бы этого делать».
Руководители Sears, которые хотели подстегнуть спрос на ремонт автомобилей, партнеры юридических фирм, выдумывающие правила выставления счетов, чиновники клинтоновской администрации, намеревавшиеся увеличить армию домовладельцев в стране, - все они ни на секунду не допускали, что спровоцируют людей на неблаговидные поступки. Но именно это они и сделали, не оценив последствий сформулированных ими целей и созданных ими систем стимулирования.
Руководители должны ставить перед сотрудниками и организациями задачи, которые можно было бы успешно выполнить. Исследования многократно подтверждали, что люди гораздо лучше работают, когда видят конкретную, в меру трудную цель, чем когда слышат туманные призывы «постараться и приложить все силы». Но исследования показывают и другое: если вы очень узко ставите задачу - например, выпустить запланированный объем продукции - и награждаете за ее выполнение, то весьма вероятно, что люди сосредоточатся именно на ней, начнут халтурить во всем остальном, действовать по принципу «цель оправдывает средства» или, что для нас особенно важно, совершать неблаговидные поступки, чего в иных условиях они себе не позволили бы.
Формулируя задачи, руководители должны поставить себя на место тех, кому придется их решать, и представить себе, как люди будут действовать. Так проще предугадать вероятные побочные эффекты и принять меры к тому, чтобы подчиненные не забыли о других целях, например о необходимости честно составлять отчеты, за достижение которых надо награждать так же, если не более. Если руководители не делают этого, они не только способствуют аморальным поступкам, но и сами невольно совершают их.
Мотивированная слепота
Хорошо известно, что наше восприятие весьма избирательно, то есть мы все склонны видеть то, что хотим видеть, и не замечать того, что нам выгодно не замечать. Этот психологи­ческий феномен называют мотивированной слепотой. Ею часто можно объяснить, почему люди пренебрегают нормами морали. Топ-ме­неджеры Ford, которые, зная о дефекте конст­рукции Pinto, дали добро на запуск модели в серийное производство, не смогли оценить с точки зрения морали не только свое решение, но и поведение подчиненных, которым пред­стояло его претворять в жизнь.
Вернемся к финансовому кризису 2008 года, когда мотивированная слепота привела к чере­де грубых ошибок. Не без прямого участия «не­зависимых» кредитно-рейтинговых агентств, которые лихо присваивали рейтинг AAA обес­печенным ипотекой ценным бумагам явно низ­кого качества, был построен карточный домик, который однажды рухнул, оставив без крыши над головой тысячи людей. Почему агентства ручались за сомнительные ценные бумаги?

Отчасти они закрывали глаза на неэтичность собственных поступков и действий компа­ний, которые сами же и оценивали, из-за двусмысленности своего положения. Их зада­ча - предоставлять всем группам интересов возможность объективно оценить кредито­способность финансовых организаций и дол­говых обязательств, которые они продают. Самые крупные агентства, Standard & Poor's и Moody's и Fitch, получали и получают деньги от компаний, попадающих в их рейтинги. При­быль агентств зависит от хороших отношений с этими компаниями, а не от точности оценки, и больше всего шансов получить новых кли­ентов у самых снисходительных. Более того, агентства оказывают консультационные услуги компаниям, кредитный рейтинг которых они же и составляют.

Исследования показывают, что мотивиро­ванная слепота опасна везде. Выяснилось, на­пример, что начальник, взявший человека на работу, скорее будет закрывать глаза на его не­этичное поведение, чем сотрудники, которые не имели никакого отношения к появлению нового сотрудника в компании, - особенно, если тот сознательно «приукрашивает» свои трудовые достижения. Начальник может либо вообще не замечать ничего неподобающего в поведении такого подчиненного, либо всегда находить ему оправдание.
Посмотрим, как обстоят дела в спорте. В 2007 году бейсболист Барри Бонде, высту­павший за команду San Francisco Giants, побил рекорд Хэнка Аарона - 762 «хоум-ранов» против 755 Аарона - и получил звание короля «хоум-ранов» (самых зрелищных и лучше всего оплачиваемых ударов, от которых мяч пере­летает все поле, а бьющий успевает за время полета мяча обежать три базы и вернуться в «дом»), наверное, самое почетное в Высшей лиге бейсбола. Хотя ни для кого не было секре­том, что в бейсболе не брезгуют допингом, ни у руководства Giants, ни у профсоюза игроков, ни у других представителей Высшей лиги не появилось желания расследовать, почему Бонде вдруг стремительно раздался вширь, набрал вес, заматерел и стал гораздо сильнее бить по мячу. Суд уже признал Бондса виновным в том, что он незаконно использовал анабо­лические стероиды, давал ложные показания под присягой и препятствовал правосудию. И действительно, если благодаря запрещен­ным средствам Бонде играл так, что матчи с его участием оживили угасший было инте­рес зрителей к баскетболу, а значит, привели и к росту прибыли, то руководителям San Francisco Giants было выгодно делать вид, что ничего не происходит: доходы клуба напрямую зависят от заполняемости стадионов.
Мало толку просто констатировать, что в ор­ганизации есть конфликт интересов. Исследо­вания последних десяти лет показывают, что, даже зная об этом, не всегда удается сделать так, чтобы этот конфликт никак не отражался на решениях. Честность сама по себе тоже не гарантирует объективности, ведь мотиви­рованная слепота может поразить и честных людей. Руководителям стоило бы помнить, что конфликты интересов не всегда очевидны, и стараться полностью искоренить их в своих организациях, в частности, грамотно выстраи­вая системы стимулирования
Косвенная слепота
В августе 2005 года корпорация Merck продала права на производство и сбыт двух проти­вораковых препаратов, мустаргена и космегена, фармацевтической компании Ovation.
Мутаген и космеген принимали около пяти тысяч больных, годовые продажи приносили не больше $1 млн, так что на первый взгляд избавиться от них было логично. Но Merck и после сделки продолжала выпускать эти нишевые препараты, правда, уже по контракту с Ovation. Но почему, если это было экономи­чески не выгодно?
Ovation подняла оптовые цены на мустарген почти на 1000%, а на космеген - еще больше. (Заметим, что Ovation уже была известна тем, что, приобретая права, она резко повышает цену на нишевые препараты крупных компа­ний, которые не хотят делать этого сами, чтобы не запятнать свою репутацию.) Почему Merck отказалась от мустаргена и космегена, вместо того чтобы самой продавать их дороже? Мы не можем утверждать наверняка, но думаем, что заголовок в газете в духе «Merck продает два препарата Ovation» показался ей пред­почтительнее заголовка «Merck в десять раз повышает цены на лекарства от рака».
Мы не собираемся обсуждать справедливость поистине гигантских прибылей фармацевтичес­ких компаний. Нас скорее интересует, почему менеджеры и потребители не считают нужным привлекать к ответственности людей и орга­низации, которые виноваты в аморальном поведении третьих сторон, но сами остаются в тени, хотя их намерения шиты белыми нитка­ми. В Merck, конечно же, хорошо понимали, что десятикратное повышение цены на лекарство от рака вызовет скандал, и мы уверены, что боль­шинство людей сочло бы, что взваливать всю грязную работу на посредника, прикрывая тем самым свои нечестные намерения, безнравст­венно. Но стратегия Merck оправдалась, и все потому, что из-за когнитивной избирательности многие не видели объективной картины.
Макс Базерман и его коллеги провели экспе­римент, который показывает, как из-за когнитив­ной пристрастности мы порой закрываем глаза на аморальные поступки. Добровольцы прочли статью, написанную по мотивам истории Merck и Ovation. Начиналась она так: «Крупная фарма­цевтическая корпорация X выпускала препарат от рака, который приносил ей минимальную прибыль. Постоянные затраты были высоки, рынок весьма ограничен. Но больные, которые пользовались препаратом, не могли обойтись без него. Себестоимость препарата составляла $2,5 за таблетку, продавался он по $3 за таблетку».
Затем участников эксперимента попросили оценить две ситуации с нравственной точки зрения. В первом варианте X подняла цену на препарат с $3 до $9 за таблетку, во втором - X продала права на лекарство небольшой фармацевтической компании Y, которая, чтобы компенсировать издержки, назначила свою цену - $15 за таблетку.
Прочитавшие первую версию более жест­ко критиковали компанию X, чем те, кому дали вторую, хотя согласно ей пациентам пришлось бы платить за лекарство больше. Добровольцы из третьей группы изучили оба варианта и сочли, что во втором случае X вела себя более безнравственно, чем в первом. Сле­дующие эксперименты - испытуемым пред­лагались истории, авторы которых описывали разные ситуации с позиций и бизнеса, и по­требителей, - выявили ту же закономерность. Те, кто прочитал только один вариант, судили «героев» более решительно, если этически сомнительные поступки они совершали сами, чем когда перекладывали грязную работу на других. Но испытуемые, которые сравнивали две версии одного сценария, смотрели на дело с иной точки зрения - учитывали, что в результате получают потребители.
Эксперименты свидетельствуют о том, что если какие-то люди или организации умывают руки, перепоручая другим совершать те или иные неэтичные поступки, то подсознательно мы вполне снисходительно смотрим на их уловки, особенно когда не знаем точно, чем все закончилось. Но получив полную инфор­мацию и осмыслив ее, мы можем вырваться из плена косвенной слепоты и в подлинном свете увидеть суть поступков - и тех, кто их совершает.
Руководители то и дело толкают других на скользкий путь, и не всегда осознанно. Если начальник ради достижения цели разрешает подчиненным, скажем юристам и сотрудникам финансового департамента, «делать все, что нужно», это не значит, что он открыто при­зывает их следовать сомнительной тактике. Например, многие предприятия, переводя про­изводство в страны с более дешевой рабочей силой, договариваются о выпуске продукции с другими компаниями - у которых более низкие трудовые и экологические нормативы, а также стандарты безопасности труда.
Когда руководитель перекладывает свою работу на подчиненных, он должен отвечать за этические последствия этого и понимать, что косвенная слепота часто оборачивается аморальностью. Ему стоило бы подумать, не провоцирует ли он исполнителей на нечестные поступки.
Постепенная деградация
Говорят, что, если бросить лягушку в кипящую воду, она тут же выскочит, но если посадить ее в кастрюлю с теплой водой и понемногу на­гревать ее, то лягушка не заметит повышения температуры и постепенно сварится. На самом деле оба варианта - из области фантастики, но анекдот напоминает нам о том, что часто мы не замечаем постепенной нравственной деграда­ции - своей и других. Исследования показы­вают, что, если мы раз за разом оправдываем небольшие проступки, то, вероятнее всего, наше нравственное чутье притупится и мы будем смиряться со все более серьезными.
Базерман и преподаватель Гарвардской шко­лы бизнеса Франческа Джино проверили это в эксперименте: одни добровольцы - «ауди­торы» - должны были согласиться или не согласиться с предположением «оценщиков» о том, сколько денег лежит в стеклянной банке. «Аудиторы» получали часть этих денег, когда соглашались с мнением «оценщиков», и, следо­вательно, им было выгодно одобрять высокие суммы, но если они называли правильной слишком завышенную оценку и их ловили на этом, то они должны были выплатить $5 штра­фа. Всего провели 16 экспериментов, и каждый раз называемые суммы достигали одних и тех же подозрительно высоких значений - либо постепенно, либо резко. Исследователи обна­ружили, что «аудиторы» в два раза чаще одоб­ряли окончательную сумму, если «оценщики» накручивали ее понемногу. То есть, не обращая внимания на мелкие подтасовки, они закрыва­ли глаза на нечестность «оценщиков».
Теперь представьте себе специалиста, ко­торый отвечает за аудит крупной компании. Финансовая отчетность клиента многие годы безупречна. В первом из двух сценариев ком­пания внезапно делает несколько явных подта­совок в отчетах, порой даже преступая закон. Во втором - аудитор замечает, что компания допускает небольшие махинации, но вполне невинные. На следующий год он обнаружи­вает больше приписок и в нескольких случаях отмечает отклонение от госстандартов. На третий год нарушения становятся более серь­езными, а на четвертый - столь же явными, как и в первом сценарии. Судя по результатам эксперимента с «аудиторами» и «оценщиками» и многих других, вероятность того, что аудитор забракует финансовую отчетность клиента, в первом сценарии намного выше.

Чтобы компания мало-помалу не привыкала к нечестному поведению, руководители долж­ны жестко реагировать даже на самые незначи­тельные нарушения. Важно следить за тем, не размываются ли моральные устои в организа­ции. Если что-то кажется вам подозрительным, попросите коллег, мнению которых вы доверя­ете, ради более объективной картины свежим взглядом посмотреть на «улики».
Цель важнее средств
Вина многих руководителей в том, что они вознаграждают подчиненных за результаты, а не за хорошие решения. Если плохое реше­ние обеспечит компании то, что ей нужно, автора похвалят, но если правильное решение не приведет к желаемым последствиям, его накажут. Вознаграждать за безнравственные решения только потому, что они увенчались успехом, - верный путь к катастрофе.
Психолог из Гарвардского университета Фери Кушман и его коллеги в качестве примера рассказывают о двух братьях, Джоне и Мэтте, ни один из которых ранее не преступал закон. Какой-то человек оскорбляет их семью. В ярос­ти Джон готов его убить: он достает пистолет, стреляет, но промахивается. Мэтт хочет только напугать, но случайно нажимает на спусковой крючок и убивает обидчика. В США и многих других странах Мэтта ждет гораздо более стро­гое наказание, чем Джона. Для закона плохое деяние важнее дурного намерения.
Исследование Базермана, Франчески Джи­но и Дона Мура из Университета Карнеги - Меллона показывает, что люди чаще судят о поступках, оценивая их последствия, а не этичность. Мы рассказали двум группам людей два варианта одной истории.
«Исследователь фармацевтической компа­нии разрабатывает протокол клинического исследования и формулирует критерии, на основании которых он будет отбирать пациен­тов для исследования. Сроки уже поджимают, но он не успевает собрать достаточно данных». Это общее начало. У первого варианта такое продолжение: «Приближается срок оконча­ния исследования, и тут он обнаруживает, что четыре группы больных не могут участ­вовать в нем по техническим причинам. Он уверен, что на самом деле их данные можно использовать, и если их добавить к общим, то статистически незначимые результаты станут статистически значимыми. Он вносит данные, и вскоре лекарство появляется в продаже. Пос­ле того как препарат приводит к смерти шести человек и у сотен вызывает тяжелый побочный эффект, лекарство отзывают с рынка».

Второй вариант истории разворачивается иначе: «Ученый убежден в безопасности и эф­фективности препарата. Приближается срок окончания исследования, и тут он понимает, что если бы у него были еще данные о реакции четырех групп пациентов на препарат, а он предполагает, какой она будет, то он получил бы статистически значимые результаты. Он фальсифицирует данные, и вскоре препарат выходит на рынок. Лекарство оказывается действительно эффективным, оно приносит компании хорошую прибыль, и спустя годы никаких побочных эффектов не отмечается».
Когда участники эксперимента ознакомились с тем или иным вариантом, их попросили оце­нить поступок исследователя с нравственной точки зрения. Прочитавшие первый вариант гораздо решительнее осуждали его, чем те, кто ознакомился со второй версией, и считали, что он заслуживает более сурового наказания. На наш взгляд, однако, исследователь действовал гораздо хуже во втором случае. Так посчитали и другие участники опроса, когда мы убрали из каждого рассказа последнюю фразу, в которой говорилось о результатах.
Менеджеры могут так же не замечать нечест­ного поведения в случае хороших результатов и тем самым невольно создавать морально нездоровый климат в своих организациях.
Им следует остерегаться такой когнитивной предвзятости и поощрять хорошие решения, а не результаты.
Задача руководства
Компании прилагают огромные усилия для укрепления нравственных устоев - прини­мают кодексы этичного поведения, проводят тренинги, создают наблюдательные комиссии и комитеты по этике. Все это обходится неде­шево: недавний опрос 217 крупных компаний показал, что из каждого $1 млрд дохода на них уходит в среднем $1 млн. Если эти усилия увен­чиваются успехом, то можно сказать, что де­ньги были потрачены с толком. Но так ли это? Сколько бы времени и денег ни выделялось на создание морально здоровой организации, сколько бы ни принималось законов и норма­тивных актов, неэтичное поведение допускает­ся все чаще. Это огорчает, но не удивляет. Даже лучшие программы провалятся, если они не будут учитывать когнитивной избирательности, из-за которой мы не видим наши собственные или чужие моральные огрехи.
Что делать, чтобы организация жила по совести? Ни в коем случае не насаждайте мо­ральные ценности насильственно - надзирая и наказывая, а рассказывайте и руководителям, и рядовым сотрудникам об опасности когни­тивной пристрастности, заставляющей нас порой пренебрегать вопросами морали (такая простая мера могла бы предотвратить решение о запуске в производство модели Pinto, которые приняли менеджеры Ford и выполнили их под­чиненные). И не забывайте напоминать своим людям, что, рассматривая разные варианты, нужно думать об этических последствиях их решений.
И самое главное - вы, как руководитель, должны помнить о собственных «слепых зонах», из-за которых вы можете не заметить тех самых неэтичных поступков (и даже их поощрять), которые вы стараетесь предотвратить.
HBR №11, 2011
read more...

Учиться на ошибках – это стратегия

Нужно извлекать уроки из своих промахов - это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет - а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, - искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят. И все потому, что у начальства превратное мнение об ошибках.
Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача - это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках - проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше - поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.
Это - неправильно. Во-первых, неудача - не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам принцип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и анализа ошибок должна зависеть от типа производственного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана действий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»). А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.
Поиски козлов отпущения
Очень часто - в представлении большинства семей, организаций и даже народов - понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.
Я опрашивала руководителей самых разных организаций - и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?
На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» - вы увидите целый их список.
нарушение правил
невнимание
неспособность работать
дефект технологии
слишком трудная задача
сложность процесса
непредсказуемость
проверка гипотезы
исследование
Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке - сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.
Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят - от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры - 70-90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.
Ошибка ошибке рознь
Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производственных процессов или возникающие в ходе экспериментов.
Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах - на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где - нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени - конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.
Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался. В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет - все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно.
Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.
Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке - все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками. В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат. Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки - и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.
Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги - разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров - и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.
Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.
Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.
Учиться, учиться и еще раз учиться
Создать организацию, в которой не принято искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям.
От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать.
Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы. Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное ШЕО - «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», - вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие.
Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче. Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями ошибки - это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.
Выявление ошибок
Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми последствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе.
В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые - если все хорошо, желтые - если есть тревожные симптомы, красные - если очень опасные; так делают во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.
Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов - комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС.
Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам. Один топ-менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню».
Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовностью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались - скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.
Яркий пример (я изучала его больше двух лет) - взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов. Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного покрытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию - сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур.
Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо. Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы.
Опять-таки способ «лечения» - дешевый и не требующий много времени - известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» - в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.
Анализ ошибок
Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу - еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, - поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей - следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей.
Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно - копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию.
Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному. А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность - их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура.
Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойства. Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответственность и виним во всем обстоятельства. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу.
По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхностно даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки - человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.
К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.
Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.
Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка - при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, - но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.
Поощрение экспериментов
Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически - в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки - не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.
В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это - классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности. И получается, что эксперимент не выявляет недоработок.
Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах - и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты?
Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов. Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж.
Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях - владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель - не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски. Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут - успеха или быстрых умных ошибок.
Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.
Если вы не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться.
Опытные руководители знают, что нельзя жестко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше.
Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки - это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.
Роль руководителя в создании психологически безопасной среды
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные тщательно выявляли ошибки и учились на них, надо, чтобы они не боялись говорить, а это всецело зависит от руководства. Джулия Морет, директор Children's Hospital and Clinics of Minnesota с 1999 пo 2009 год, на этом посту многое сделала для уменьшения количества врачебных ошибок. Далее я расскажу о пяти выявленных мной методах и покажу, как Джулия Морет применяла их, создавая в своей организации психологически безопасную атмосферу.
Задайте четкие ориентиры
Надо, чтобы все сотрудники хорошо понимали, какие ошибки особенно вероятны в их работе (рутинные операции, сложные производственные процессы, инновационная деятельность) и почему выявлять их и учиться на них невозможно без гласности и сотрудничества. Правильный настрой предотвращает опасность сбоя.
При сложных производственных процессах многие сбои, приводящие к тяжелым последствиям, возникают в результате ряда мелких событий. Так часто бывает, например, в больницах. Чтобы коллектив ясно понимал это, Джулия Морет оглашала данные о врачебных ошибках в США, проводила семинары, из самых авторитетных сотрудников больницы создала группу, которая должна была разъяснять коллегам проблему.
Поощряйте тех, кто сообщает плохие новости
Людей, которые не боятся говорить о проблемах, поднимают острые вопросы, выражают сомнения, надо не увольнять, а хвалить. Прежде всего отметьте важность информации, а затем уже решайте, как исправить ошибку и какие предотвратить подобное в будущем.
Чтобы сотрудники могли анонимно сообщать о врачебных ошибках, топ-менеджеры по поручению Джулии Морет разработали новую форму отчетности о безопасности пациента. Медперсоналу предлагалось описывать инциденты и высказывать соображения об их причинах. Когда новая система заработала, сообщений об ошибках стало гораздо больше. Морет считала это хорошим знаком, ведь у больницы появилось больше возможностей делать полезные выводы, и ввела правило для анализа каждой неудачи - формировать специальную группу.
Признавайте собственное несовершенство
Если вы будете открыто говорить, что знаете далеко не все, что тоже делаете ошибки, что вы не со всем можете справиться в одиночку, и остальные последуют вашему примеру.
Как только Джулия Морет начала работать в больнице, она довела до сведения всего коллектива, что для нее безопасность пациентов - вопрос номер один, и призналась, что как человек новый плохо себе представляет, как все устроено в Children's. И на собраниях в отделениях, и в беседах с глазу на глаз она говорила, что уменьшить количество врачебных ошибок можно только сообща и что она очень рассчитывает на помощь коллег.
Устанавливайте границы и спрашивайте с сотрудников
Просите подчиненных делиться своими соображениями и идеями, создавайте условия для того, чтобы они могли выявлять и анализировать ошибки, поощряйте разумные эксперименты. Чем больше людей вы перетянете на свою сторону, тем слабее будет сопротивление вашей инициативе.
Чтобы приучить сотрудников всех уровней анализировать ошибки, Джулия Морет сформировала междисциплинарные группы и лично опрашивала подчиненных: был ли пациентам обеспечен безупречный уход? Это помогло сотрудникам осознать, что их больнице еще далеко до совершенства. И оказалось, что многие думают о том, как работать лучше.
Сплачивайте коллектив
Психологически людям спокойнее, когда начальники четко формулируют правила игры - что разрешено и что запрещено. Недопустимые действия должны иметь последствия для тех, кто их совершил. Если кого-то наказали или уволили, объясните всем, кого это коснулось прямо или косвенно, что произошло.
Когда в больнице Джулия Морет разрешила анонимно сообщать об ошибках, она объяснила всем, что наказывать будут не за предоставление такого рода информации, а за неприемлемое поведение: халатность, нарушение правил, нежелание обращаться к коллегам за помощью в трудных случаях. Если кто-то трижды делает одну и ту же ошибку и его увольняют, сослуживцы обычно вздыхают с облегчением, но в то же время понимают, что весь остальной персонал должен проявлять особую бдительность, чтобы пациенты не подвергались опасности.
Планирование умных ошибок
Пилотные проекты задумываются обычно ради их успеха, а не умных ошибок - тех, что дают ценную информацию. Чтобы понять, будет ли организации польза от пилотного проекта, подумайте, смогут ли ваши менеджеры ответить утвердительно на несколько вопросов.
В каких условиях проводится испытание - настоящих или искусственных?
Можно ли сказать, что сотрудники вашей компании, ее ресурсы и потребитеhttp://www.blogger.com/img/blank.gifли - это та реальная среда, в которой она работает?
Какую цель вы преследуете, проводя пилотный проект: получить как можно больше информации или доказать ценность нового продукта?
Понимают ли руководители и рядовые сотрудники, что задача пилотного проекта - ясно увидеть его сильные и слабые стороны?
Понимают ли все, что зарплата и итоги аттестации участников проекта не зависят от его результатов?
Была ли усовершенствована общая концепция проекта по итогам его пилотного запуска?
HBR
read more...

Коллектив

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, приобретенные организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Основными компонентами корпоративной культуры являются:
- принятая система лидерства;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
- положение индивида в организации;
- стили разрешения конфликтов.
Современная корпоративная культура любой крупной компании прослеживается очень четко, так как бизнесмены поняли, что лучше никакой корпоративной культуры, чем плохая, и влияние корпоративной культуры на доходность бизнеса неоспоримо. А значит, создание, формирование и совершенствование корпоративной культуры - это залог долгой жизни компании, её прибыльности и дальнейшего развития.
Современные руководители и управляющие рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать как все подразделения организации, так и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и не затруднять продуктивное общение между ними. Существует четкая тенденция и стремления к созданию собственной корпоративной культуру для каждой организации, причём так, чтобы все сотрудники служащие понимали и придерживались именно её.
Условно выделяют четыре типа корпоративных культур (по Д. Зонненфельду): "бейсбольная команда", "клубная культура", "академическая культура", "оборонная культура" ("крепость").
"Бейсбольная команда". Ключевые и успешные сотрудники считают себя "свободными игроками", и за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
"Клубная культура". Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, четкой командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста, опыта и должностного преимущества сотрудников, но карьерный рост происходит медленно и постепенно. Сотрудник на каждом новом уровне должен постигнуть все тонкости данной работы, что стимулирует широкий профессиональный кругозор.
"Академическая культура". Существует принцип набора новых молодых сотрудников, проявляющих интерес к долговременному сотрудничеству и согласных медленно продвигаться по служебной лестнице, а основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. В отличие от "клубной культуры", работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, что ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
"Оборонная культура". Отсутствие гарантии постоянной работы и возможностей профессионального роста, так как компании часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для сотрудников, да и самой компании, но при этом представляет уникальные возможности для уверенных в своих силах менеджеров, которые "любят принимать вызов".
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации можно выделить "положительную" ("позитивную") и "отрицательную" ("негативную") корпоративные культуры.
"Положительная культура" способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.
"Отрицательная культура" - источник общего хаоса, сопротивления, часто препятствует эффективному принятия управленческих решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Выделяют также "стабильные" и "нестабильные" корпоративные культуры. "Стабильная" культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями, "нестабильная" - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально-психологического статуса работников.
В настоящее время корпоративная культура - явление модное и достаточно распространенное. Первое, с чем сталкивается работник, придя на новое место работы, это символика и традиции фирмы, дресc-код, особенности поведения и работы, т.е. проявлениями внешних атрибутов корпоративной культуры.
И если рассматривать понятие корпоративной культуры глубже, то это "дух компании" и одновременно правила поведения в рамках конкретной фирмы.
Конфликт в коллективе чаще всего связан с тем, что одни сотрудники принимают корпоративную культуры, что приносит им (и руководству, соответственно) определённые дивиденды, как финансовые, так и карьерные, а другие испытают ненависть к первым, как "карьеристам", в через них и к руководству, и к самой корпоративной культуре, и желают как можно скорее сменить место работы.
Корпоративная "лжекультура"
Часто конфликты в коллективе возникают, когда работодатели (особенно российские!) трактуют корпоративную культуру лишь как дисциплинарные меры воздействия на персонал. Так, за опоздание сотрудника утром или с обеда взимается денежный штраф, за курение около дверей офиса - штраф, а во второй раз - и увольнение, часто ("так принято") работать несколько дольше, чем продолжается официальный рабочий день и обязательно до обеда в субботу. Понятно, что работник в данном случае фактически бесправен, профсоюзная организация либо отсутствует, либо полностью на стороне "хозяина", а Кодекс о Труде нарушается "на каждом шагу".
Часто у подобного рода фирм (и даже крупных корпораций и банков) есть своеобразный "свод правил", изданный в виде "методички", имеющейся у каждого сотрудника, где регламентируется абсолютно все, и в первую очередь дресс-код, касающийся одежды и прически. В одежде фиксируется абсолютно всё - от длины юбок, цвета и фасона блузок (иногда вплоть до цвета нижнего белья!), запрет на джинсы или брючные костюмы у женщин, обязательные строгие однотонные костюмы, рубашки и галстуки у мужчин; длина ногтей и цвет лака для ногтей, длина волос, бороды и усов у мужчин (или полный запрет на них), прически, укладки и цвет волос у женщин, наличие украшений, на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, что и как говорить ("улыбнуться, принять рабочую позу и снять трубку"). И вплоть до запретов: пользоваться мобильными телефонами, осуществлять частные звонки, пользоваться электронной почтой "в личных целях", "четкий учет" рабочего времени (например, на посещение туалета дается определённое время!), иногда и запрет выхода с территории в рабочее время (даже на обед) без санкции руководства, и, как правило, смотрящие из всех углов видеокамеры, а также обязательное, для всех работников без исключения, посещение корпоративных мероприятий. Часто даже больничный можно брать не более определенного количества дней в году, иначе сотрудника могут ждать дисциплинарные (читай - финансовые санкции) и даже увольнение. Часто бывает и "ежеутренняя разминка" - пение гимна корпорации и своеобразное "зомбирование", типа "Я работаю в этой компании, потому что она лучшая!". Учитывая, что часто сотрудники предприятий подписывают контракт "не глядя", а нынешний Кодекс о Труде позволяет увольнять сотрудника без всяких объяснений и мотиваций, понято, что конфликты в таких коллективах неизбежны.
Российские руководители, может быть и понимающие сам смысл корпоративной культуры и дисциплину, тем не менее, часто слепо копируют "прозападную" и "провосточную" системы, особенно "японского" и "корейского" типа, забывая о том, что корпоративная культура как средство мотивации полноценно работает лишь тогда, когда у каждого работника фирмы - нормальная зарплата на хорошем (а лучше - чуть выше) рыночном уровне.
И если у сотрудника нет достаточной материальной мотивации, то вряд ли стоит ожидать, что он с восторгом будет "исполнять корпоративный дресс-код", посещать обязательные корпоративные мероприятия и с энтузиазмом распевать гимн своей компании, что обязательно приведет к конфликту.
Отметим, что в последнее время для динамично развивающихся компаний одним из методов формирования корпоративной культуры и создания бесконфликтной работы сотрудников стало стремление максимально освободить работников от жестких корпоративных правил поведения, обеспечивая максимально полную реализацию их способностей, и лишь контролируя сроки и качество выполняемых работ.
Таким образом, конфликтная ситуация, и соответственно сам конфликт может возникать при: системе отношений сотрудников - руководства - предприятия, отношении сотрудников к своей профессионально-трудовой деятельности, функциональных и межличностных отношения сотрудников.
Для российской корпоративной культуры, попытавшейся связать воедино "западный", "восточный", "советский" и "постсоветский" стиль руководства и, поведения, и всё-таки ещё много взявшей от "советского прошлого", конфликты в коллективе чаще всего неизбежны. Выделяют даже определённые типы современной российской корпоративной культуры: "друзья", "семья" и культура "начальника".
Тип "друзья" характерен для фирм, создаваемых в "годы перестройки", когда в свои фирмы привлекали друзей и близких, часто "на доверии", что потом могло и печально кончиться. В коммерческой деятельности "друзья" стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, а дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Тип "семья" характеризуется жёсткой иерархией, полным отсутствием каких-либо официальных правил, существуют роли "отца и матери", "старших и младших сестёр и братьев", все взаимоотношения основаны на родственных чувствах, и, несмотря на жёсткую статусную иерархию, обязанности и функции сотрудников чётко не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним "секреты", а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Сотрудник делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из "семейных отношений". А руководитель "всегда уверен", что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, тем не менее подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются понять, а чего, собственно, руководитель от них хочет? Такая "игра в телепатию" приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации.
Тип "культура начальника" характеризуется тем, что в России существует "интуитивный" страх перед начальником, руководителем, но, в то же время, все проблемы организации связывают именно с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто дураками! Сотрудники свято уверены, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, ощущая при этом свою реальную беспомощность.
Корпоративная культура и конфликты
Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами, т.е. это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны, это особое взаимодействие личности или группы возникающее при несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликт всегда имеет определенные цели и функции, которые могут быть как негативными, и как это не парадоксально звучит, позитивными, созидательными, являясь основой формирования организационной культуры управления и поведенческой культуры сотрудников, и, тем самым, конфликт несет преобразование всех отношений в организации.
Но сама база корпоративной культуры - это именно те принципы и отношения, реализация которых призвана не допускать или "гасить" любые конфликты, быстро и с меньшими потерями, считается, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры и отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании, что определяется как "показатель эффективности бизнеса".
Объективными причинами конфликтов могут выступать:
1. Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях и требованиями к работнику.
2. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда, нарушение режима труда и отдыха, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, чрезмерная загруженность работника, неконкретность заданий, отсутствие гласности.
3. Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство системы подбора и расстановки кадров, неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда, нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием, старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.
Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи и прогрессивным изменениям в самой организации. Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, и зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к склокам, дрязгам, выяснению отношений и т.д.
По направленности конфликты делятся на "горизонтальные" (между работниками одного уровня), "вертикальные" (между руководителем и подчиненными) и "смешанные". Наиболее нежелательны для руководителя "вертикальные" конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта.
Среди конфликтов в коллективе можно выделит несколько основных;
- Межличностные конфликты
- Межгрупповые конфликты
- Внутригрупповые конфликты
- Конфликты между руководителями и подчиненными
Межличностные конфликты
Межличностный конфликт - ситуация противостояния участников отражающая внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек и которые так и остались неразрешенными в прошлом.
Адаптация человека в коллективе это всегда вопрос - сможет ли сотрудник найти удовлетворить свои собственные, персональные амбиции внутри коллектива или организации, не затрагивая "общих интересов"? Именно это конфликтный вопрос часто трудноразрешим, так как человек постоянно находится в определённом "корпоративном социуме", люди различны по своему восприятию, оно для каждого человека субъективно, т.е. "пространство индивидуального движения" ограничено, и, пытаясь удовлетворить свои потребности, сотрудник неизбежно сталкивается с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает межличностный конфликт.
"Персональные" конфликты работника чаще всего возникают "по вертикали" - с руководителем, чем в отношениях "по горизонтали" (при взаимодействии с коллегами). Это наиболее напряженное взаимодействие, но следует учесть, что конфликт с руководителем - часто лишь "калька" проблем взаимоотношений человека с организацией в целом, и сотрудниками в частности. Около половины работников находятся в условиях явного конфликта, причем 88 % всех конфликтов связано с "давлением сверху".
Межгрупповые конфликты
Межгрупповой конфликт - это любые ситуации, они происходят они как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп.
Например, несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации, и в этом случае специалисты более высокой квалификации (или более старшего возраста) могут быть недовольны тем, что более неопытные (или более молодые) сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится, что от них требуют невозможного. Подобная проблема почти всегда приводит к конфликту.
Часто конфликты возникают и потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми, что приводит к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете - конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о работе, которая ему поручена.
Вероятность конфликтов в организации увеличивается по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения, и кроме того, и у руководителей, менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, и каждый считает, что его решение самое лучшее - конфликт налицо!
Считается, чем "крепче" корпоративная культура организации, тем меньше вероятность возникновения конфликтов, но в крупных компаниях, структура которых сложна, огромна, и часто очень запутанна, возникает большое количество формальных и неформальных групп, каждая из которых является носителем как корпоративной культуры организации, так и своей "собственной субкультуры", что и создает конфликтную ситуацию.
Внутригрупповые конфликты
Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть, т.е. внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму межличностных или межгрупповых конфликтов.
Гибкие корпоративные структуры часто лишь выигрывают от внутригрупповых конфликтов, модифицируя старые нормы и создавая новые, чем обеспечивают преемственность ситуации. Кроме того, внутригрупповой конфликт служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов, обеспечивая восстановление необходимого равновесия, обусловливает создание ассоциаций и коалиций внутри групп, обеспечивая таким образом взаимодействие между членами всего объединения, уменьшая изоляцию, и создавая "почву" для реализации индивидуальной активности членов группы.
Конфликты между руководителями и подчиненными
Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам "по вертикали", обладая такими же характеристиками, но в ряде случаев данный тип конфликта можно рассматривать и как межгрупповой конфликт - если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных.
Отношения "руководитель - подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
Противоречие "руководитель - подчиненный" связано с тем, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного, а последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. На конфликты "по вертикали" приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.
Среди субъективных причин конфликтов в звене "руководитель - подчиненный" выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные, ошибочные решения и излишний контроль со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителей, низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины: неэффективный стиль руководства, низкая культура общения, грубость и стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.
Понятно, что избежать конфликтов нереально, важно другое - руководителю необходимо своевременно оценить причину конфликтов, их остроту, и постараться понять, а стоит ли определенное событие считать конфликтом?
Причины конфликтов настолько многообразны, что ранжировать их невозможно, конфликты в женском коллективе отличаются от конфликтов в мужском или смешанном коллективе, а конфликты в молодежной среде разнятся с тем, что может произойти среди "спаянных" долгой совместной работой "старичков". Все ситуации не похожи и непредсказуемы - это может быть и борьба за лидерство или злость на коллегу за несвоевременное или обидное замечание, страх наказания или увольнения, что вызывает желание "подсидеть" возможного соперника.
Как это ни парадоксально звучит, но конфликт - это норма производственных отношений, отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и социума (коллектива) в целом.
rb.ru
read more...