Особенности обучения взрослых

Изменения в профессиональной жизни происходят постоянно, а значит, менеджерам систематически нужно учиться и переучиваться самим и обучать своих подчиненных. Навыки тренера сегодня необходимы не только корпоративным специалистам по обучению и эйчарам, но и всем руководителям, особенно в тех организациях, где основной акцент делается на развитие сотрудников. Обучение же взрослых имеет целый ряд особенностей…
Самое общее определение взрослого человека было дано специалистами UNESCO в 1976 году: «Взрослый — всякий человек, признанный таковым в том обществе, к которому он принадлежит». В нашем обществе мы называем взрослым человека, достигшего физиологической, психологической и социальной зрелости, обладающего определенным жизненным опытом, сформировавшимся и постоянно растущим уровнем самосознания, который выполняет роли, традиционно закрепленные обществом за взрослыми людьми, и принимает на себя полную ответственность за свою жизнь (в том числе экономическую и моральную) и поведение.
Понятие образование взрослых (adult education) охватывает собой комплекс непрерывных процессов обучения — как формального, так и весь спектр его неофициальных форм и видов. С его помощью взрослые люди развивают свои способности, обогащаются знаниями, совершенствуют профессиональные квалификации или же применяют их в новом направлении.
Под профессиональным обучением (training) подразумеваются любые систематические действия, которые предпринимаются людьми, закончившими начальный цикл непрерывного образования, с целью изменения своих знаний, навыков, оценок и развития отношений с окружающими, для того чтобы адекватно выполнять профессиональные задачи. Процесс образования должен продолжаться на протяжении всей жизни (lifelong education), в таком случае человек не отстанет от технических и социальных изменений, сможет подготовить себя к изменениям в жизни, полностью реализовать потенциал своей личности.
Отличия взрослых учащихся от учащихся-детей постепенно осознавались наукой. В педагогике появился даже особый раздел дидактики, получивший название андрагогика. Была предложена и андрагогическая модель организации обучения, в рамках которой именно обучающийся несет ответственность за определение области обучения, выбор методов, планирование сроков, а также за оценку результатов. Он выступает в качестве основной «движущей силы» обучения, в то время как преподаватель играет роль координатора процесса, «архитектора», создающего новые формы, методы и возможности.
В последнее время все большей популярностью пользуются доказавшие свою эффективность активные методы обучения персонала: презентации, семинары, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов, обучение действием и т. д. В чем же отличие бизнес-образования от традиционного академического обучения? Только ли в содержании упражнений или наличии у людей собственного практического опыта? Нет, конечно, — отличаются и подходы к организации взаимодействия с обучающимися, и методы коммуникации, и распределение ответственности за результаты, и сама мотивация к обучению.
При организации бизнес-обучения специалисты советуют учитывать следующие особенности взрослых людей:
*
осознанное отношение к процессу своего обучения;
*
потребность в самостоятельности;
*
потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;
*
практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;
*
наличие жизненного опыта — важного источника знаний;
*
влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.
Как правило, взрослые люди хотят учиться, если они понимают необходимость обучения и видят возможности применить его результаты для улучшения своей деятельности. Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обучении, привносят в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стараются соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами. Взрослый человек, как правило, имеет множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от основной профессиональной деятельности. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому при работе с ними требуется уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого человека.
Известный американский психолог Карл Роджерс (Carl Rogers) сформулировал психологические особенности людей, выступающие предпосылками успешного обучения:
*
люди от природы обладают большим потенциалом к обучению;
*
обучение эффективно, когда его предмет актуален для человека и когда личности человека (его «Я») ничто не угрожает;
*
в обучение вовлекается вся личность, что в результате вызывает изменения в самоорганизации и самовосприятии;
*
большая часть обучения достигается действием при сохранении открытости опыту;
*
самокритика и самооценка способствуют творчеству, повышению независимости и уверенности в себе.
Очевидно, что К. Роджерс рассматривает взрослого человека как ответственного участника процесса обучения, инициатора собственного обучения. Как тут не вспомнить слова профессора И. И. Ильясова о том, что глагол «учиться» в русском языке относится к категории «возвратных» глаголов. Учиться — в буквальном смысле — означает «учить себя». Тем не менее, ответственность за определение целей обучения все-таки несет преподаватель.
Но позволяют ли способности взрослым эффективно обучаться, есть ли у них возможность усваивать новые знания? Хотя с возрастом многие функции организма постепенно ослабевают (снижаются зрение и слух, ухудшаются память и мышление, возникают трудности с восприятием новой информации), но сами способности к обучению у взрослых (от 20 до 60 лет) существенно не изменяются. При этом у людей, занятых умственным трудом они сохраняются значительно дольше. Как правило, возрастное снижение обучаемости связано с общим состоянием здоровья и энергией человека, уменьшением объективной и субъективной потребности в новых знаниях, снижением возможностей для применения их на практике.
Проведенные в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) позволили обобщить данные относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых. Эти результаты представлены на схеме «Пирамида обучения» (Learning Pyramid, рис. 1). Они подтверждают древнюю мудрость, сформулированную в китайской пословице: «Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать — и это станет моим навсегда».

Рис. 1. Пирамида обучения
В то же время многие взрослые люди действительно испытывают трудности с обучением. В большинстве случаев это связано с неготовностью к изменениям и с психологическими причинами: беспокойством о своем авторитете, боязнью выглядеть некомпетентным в глазах окружающих, несоответствием собственного образа «солидного человека» традиционно понимаемой роли ученика (нежеланием «вернуться в детство», «сесть за парту»). Сегодня сложность обучения взрослых усугубляется еще и тем, что все они испытали на себе воздействие старой педагогической парадигмы, со всеми присущими ей недостатками, такими как: догматический тип обучения, лекционная форма проведения занятий, отрыв обучения от жизни, преобладание технократического мышления, ориентация на усвоение готовых знаний и индивидуальные формы работы.
Для менеджеров и эйчаров важно выделить характерные черты бизнес-образования, понять, чем оно отличается от традиционного обучения. Специалисты описали целый ряд принципиальных отличий:
1. Научение в отличие от изучения. Традиционная система обучения сосредоточена на передаче ученику набора знаний, тогда как бизнес-образование ориентировано на раскрытие перед слушателем дополнительных практических возможностей в результате освоения новых умений и навыков.
2. Анализ общего «свода знаний» в отличие от изучения особенностей конкретных ситуаций и задач. Традиционная система обучения дает учащемуся средства для упорядочивания уже существующих фактов, освоения ранее созданных методов, она скорее обращена в прошлое. А бизнес-образование ориентировано на решение актуальных практических проблем, достижение конкретных результатов «здесь и сейчас», освоение новых методов, то есть ориентировано в основном на будущее.
3. Главенствующая роль содержания обучения («чему учить?») в отличие от ведущей роли процесса обучения («как учить?»). В традиционном обучении основную роль играет лекционная форма подачи материала, при которой ученик пассивно воспринимает информацию, а в бизнес-образовании применяются активные методы обучения, человек принимает участие в получении новых знаний, формировании новых умений и навыков (реализуется принцип «То, как мы учим и есть то, чему мы учим»).
4. Поиск правильного ответа в отличие от поиска приемлемого результата. В реальной жизни нет раздела «Ответы», как в школьном задачнике, и «правильным» зачастую оказывается ответ, позволивший решить проблему. Если для традиционной системы обучения типична плоскость «правильно — неправильно», то здесь возникает еще одна: «верно — неверно», которая позволяет найти больше вариантов решения задачи и провести экспертизу принятого решения. В практике нередки случаи, когда правильно (в соответствии с правилами или алгоритмами) принятое решение оказывается абсолютно неверным (с точки зрения требований реальной ситуации).
5. Различающиеся роли преподавателей: «эксперт» в отличие от «организатора, фасилитатора и консультанта». В рамках традиционного обучения учитель выступает носителем знаний, его задача — передать ученику накопленную человечеством мудрость. В бизнес-образовании преподаватель является скорее помощником, его задача — организовать учебный процесс так, чтобы слушатели становились не только со-участниками, но и со-авторами процесса собственного обучения.
6. Контроль в отличие от самоконтроля. В традиционном обучении функции «контролера» выполняет преподаватель, в то время как в бизнес-образовании именно обучающийся является тем субъектом, который контролирует степень достижения поставленных целей.
7. Различие в постановке целей обучения: общие в отличие от конкретных. Для традиционной системы обучения характерны «размытые», отдаленные цели — освоение, формирование, изучение, обучение «впрок». А для бизнес-образования характерны предварительная оценка потребностей в обучении, ориентация на формирование конкретных умений и навыков, необходимых для выполнения четко поставленных задач. Именно в этом — залог его эффективности.
В свете проблем обучения взрослых людей, особую популярность приобрела циклическая четырехступенчатая эмпирическая модель процесса обучения и усвоения человеком новой информации (Experiential Learning Model), предложенная Дэвидом А. Колбом (David A. Kolb) и его коллегами из Case Western Reserve University.
Исследователи обнаружили, что люди обучаются одним из четырех способов: 1) через опыт; 2) через наблюдение и рефлексию; 3) с помощью абстрактной концептуализации; 4) путем активного экспериментирования — отдавая одному из них предпочтение перед остальными. Согласно представлениям авторов обучение состоит из повторяющихся этапов «выполнения» и «мышления». Это значит, что невозможно эффективно научиться чему-либо, просто читая об этом предмете, изучая теорию или слушая лекции. Однако не может быть эффективным и обучение, в ходе которого новые действия выполняются бездумно, без анализа и подведения итогов.
Стадии модели (или цикла) Колба могут быть представлены следующим образом (рис. 2):
1. Получение непосредственного опыта.
2. Наблюдение, в ходе которого обучающийся обдумывает то, что он только что узнал.
3. Осмысление новых знаний, их теоретическое обобщение.
4. Экспериментальная проверка новых знаний и самостоятельное применение их на практике.

Рис. 2. Цикл обучения Д. Колба
Отправным моментом естественного обучения является приобретение конкретного опыта, который дает материал для рефлексивного наблюдения. Обобщив новые данные и интегрировав их в систему имеющихся знаний, человек приходит к абстрактным представлениям и понятиям (отстраненным от непосредственного опыта). Эти новые знания представляют собой гипотезы, которые проверяются в ходе активного экспериментирования в разнообразных ситуациях — воображаемых, моделируемых и реальных. Процесс обучения может начаться с любой стадии. Он протекает циклически — до тех пор, пока не сформируется требуемый навык; как только один навык освоен, мозг готов к обучению следующему.
Многие практики и теоретики используют цикл Колба в качестве основы при разработке моделей обучения. Исходя из собственного опыта проведения бизнес-тренингов, мы предлагаем использовать два варианта цикла (различающихся целями, которые ставятся перед участниками тренинга), каждый из которых состоит из пяти этапов:
* личный опыт — осмысление опыта — теоретические концепции — применение на практике — рефлексивный анализ;
* практика — рефлексивный анализ — теоретические концепции — экспериментирование — осмысление.
Заложенные в модели обучения Д. Колба идеи о связи осмысления опыта, анализа насущных проблем, усвоения теории и ее проверки практикой получили широкое практическое применение. Оказалось, что люди отдают явное предпочтение поведению, соответствующему какой-либо одной из стадий цикла: практическим действиям либо теоретизированию (причем это относится как к обучаемым, так и к самим преподавателям или тренерам).
Развивая идеи Д. Колба, английские психологи П. Хоней и А. Мамфорд (P. Honey & A. Mumford) описали различные стили обучения, а также разработали тест для выявления предпочитаемого стиля обучения (Honey Mumford Preferred Learning Style Test). Как правило, в общем цикле эмпирического обучения люди начинают обучение с предпочитаемого ими стиля.
Исследователи выделили следующие четыре стиля обучения: «активисты», «мыслители», «теоретики» и «прагматики» (рис. 3). Каждому из них присущи свои сильные и слабые стороны, свои особенности поведения, требования к процессу обучения и к другим его участникам. Люди, предпочитающие тот или иной стиль в «чистом» виде встречаются достаточно редко, как правило, у каждого обучающегося более или менее представлены элементы всех стилей. Но все-таки именно доминирующие тенденции определяют и особенности процесса обучения, и реакцию человека на определенные методы и на усилия преподавателя.

Рис. 3. Типы обучающихся в соответствии с циклом Д. Колба
При планировании обучения необходимо учитывать, что в группе обязательно будут люди, тяготеющие к различным стилям обучения. Поэтому тренер должен стремиться строить занятия таким образом, чтобы заинтересовать участников в прохождении всех четырех стадий, составляющих в совокупности цикл обучения от практики до практики. Также нужно включать в программу задания и методы работы, привлекательные для всех участников, помогать людям использовать сильные стороны предпочитаемого ими стиля обучения и компенсировать слабые стороны.
Предпочитаемый учащимся стиль обучения определяется с помощью специальных опросников, но сориентироваться поможет и предварительное интервью (собеседование). При его проведении нужно обращать внимание на характер вопросов относительно предстоящего тренинга, которые задают его будущие участники (табл. 1).Табл. 1. Типы обучающихся и их предпочтения

Нажмите на изображение для увеличения
В сфере краткосрочного бизнес-образования наиболее популярной формой активного обучения является тренинг. В нем используются интерактивные технологии и методы, реализующие принципы обучения взрослых, учитывающие требования андрогогической модели обучения. Тренинг ориентирован на приобретение практических умений и навыков, предполагает активную позицию обучаемых, строится с учетом их предшествующего опыта. Эта форма обучения позволяет учитывать право взрослых людей на самостоятельный выбор и принятие решений, право принимать или не принимать новые методы работы, их потребность в обосновании необходимости изучения новой информации и в интеграции новых знаний с имеющимся жизненным опытом, требование практической направленности обучения.
Основываясь на описанных выше особенностях обучения взрослых, можно сформулировать основные рекомендации, соблюдение которых обеспечивает успех тренинга (табл. 2).
Табл. 2. Особенности обучения взрослых и рекомендации по проведению тренинга
Нажмите на изображение для увеличения
Процесс совершенствования навыков, повышения профессионального мастерства никогда не завершается: его можно представить в виде бесконечной спирали развития компетентности (рис. 4):

Рис. 4. Спираль развития компетентности
Специалист в сфере управленческого консультирования Рег Реванс (Reg Revans) сформулировал своего рода закон успешной бизнес-адаптации: «Организация (и сотрудники) будет процветать до тех пор, пока темп ее обучения будет выше (или равен) темпу изменения внешней среды».
Эффективность инвестиций в повышение квалификации сотрудников давно просчитана и уже не подвергается сомнению. Но обучение взрослых людей всегда связано с изменением и преобразованием, поэтому эффективным оно может быть лишь в том случае, если ведется с учетом не только возрастных и профессиональных особенностей, но и личных интересов человека, строится на партнерских основаниях.
HR Лига
read more...

Управление изменениями

Что такое управление изменениями? Управление изменениями направлено на работу с человеческим фактором в бизнес-изменениях. Независимо от того, насколько велик бизнес в какой сфере деятельности он существует, есть ряд повторяющихся, стандартных шагов, которые обеспечивают успешность работы с той стороной изменений, которая связана с человеческим фактором. Итак, управление изменениями может быть определено как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для эффективного управления человеческим фактором изменений в бизнесе, с целью достижения требуемых результатов, и осуществления успешных изменений в социальной инфраструктуре коллектива.
При этом, говоря об ECM (Enterprise Change Management) – управлении изменениями на предприятиях, мы имеем в виду изменения, которые привносятся в работу всего предприятия целиком, с систематическим применением знаний, инструментария и процессов управления изменениями, а не об управлении изменениями в рамках одного только проекта.
Управление изменениями на предприятиях включает три компонента:• Совокупность процессов и инструментов для управления изменениями;
• Управленческая и лидерская компетентность на всех уровнях организации, от супервизоров да старших исполнителей;
• Стратегический потенциал, дающий предприятию возможность быть гибким, готовым к изменениям, чутким к изменениям рынка.
Цели управления изменениями состоят в том, чтобы все проекты достигали своих целей, человеческий капитал использовался наилучшим образом, а предприятие имело конкурентные преимущества.
Что же конкретно может дать предприятию управление процессом изменений?
Прежде всего, это совокупные преимущества управления изменениями. Статистические исследования показывают, что действительно существует корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как снижение продуктивности, активное и пассивное сопротивление изменениям, выключение работников из трудового процесса, трения в коллективе, профессиональное истощение, увольнения работников по собственному желанию, конфликты в среде персонала, медленное усвоение изменений, уклонение от работы, разделение персонала на «мы» и «они». Смысл существования управления изменениями – в том, что все изменения происходят на индивидуальном уровне, с каждым конкретным работником, прежде чем произойти с организацией вообще.
Применение этих преимуществ на уровне целостной организации позволяет создать единый подход к изменениям, единый язык, его определяющий. Это делает кривую обучения короче; изменения становятся более стойкими и последовательными, и при этом подкрепляются общими ресурсами всей организации. А такой подход рождает возможность постоянного улучшения. В это же время неорганизованный, импровизированный, не распространяющийся на всю организацию подход к изменениям куда менее эффективен, так как создает риск коллизии разных противоречивых подходов, и скорее заставляет работников уклоняться от изменений, саботировать их, нежели поддерживать.
Управление изменениями включает два рода компонентов: «технические» и «человеческие». К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.
Процесс разворачивания и внедрения управления изменениями проходит три последовательных стадии:
* Видение: оценить текущее состояние и определить желаемые итоги;
* Стратегия: представить их организатору и спонсору, создать и подготовить проектную команду, выбрать стратегию разворачивания;
* Внедрение: создание проектного плана и плана управления изменениями, создание и презентация бизнес-кейса, реализация интегрированного плана.
Существует пять условных групп тактик, которые могут составлять элементы вашей стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или ином объеме. Как именно построить стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие стратегии уже срабатывали в вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и определят конкретный набор тактик, которые будут применены в вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в деятельности.
Итак, для успешного управления изменениями нужно подходить к нему одновременно как к изменению и как к проекту, обладать организационной и финансовой поддержкой, и применять целостный, но многогранный подход.
smart-edu
read more...

Просто читайте Wiki

В период восстановления рынка труда американское Бюро трудовой статистики приводит такие данные: молодые работники достаточно часто меняют очередное место работы – в среднем в период с 18 по 38 лет они меняют 10-14 мест работы, а работники постарше уходят на покой, либо планируют начать развивать свою карьеру самостоятельно. Уже в ближайшее время сам труд будет другим; люди начнут работать откуда угодно, по всему миру и всем часовым поясам. Иными словами, грядут большие перемены.
Таланты современности будут глобальными и мобильными, все свои явные и неявные ресурсы унося с собой, продолжая свой путь. Такой риск потери необходимых знаний и умений может привести организации к потере компетентности, если в рамках управления талантами не будут предприняты шаги, гарантирующие передачу знаний.
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Привычные методы выявления знаний сотрудников и усвоения их организацией – программы адаптации новых сотрудников и введения их в курс дела, наставничество и программные документы, конечно, приносят результаты, но часто это результаты статичные, не организованные, они редко и неохотно обновляются, к ним затруднен доступ и их сложно применить. Появление приложений социальных сетей коренным образом и навсегда изменило то, как мы общаемся, и вот-вот изменит и то, как мы работаем.
Опыт компаний: Как измеряют результаты разделения знаний в Swiss Re
Решая, применять ли технологии Web 2.0 для разделения знаний с целью фасилитации работы команд, каждая компания первым делом желает понять, имеет ли это смысл. Как же можно измерить ценность таких технологий?
Swiss Re – крупная и разносторонняя страховая компания, ведущая деятельность в более чем 20 странах, поступила следующим образом. Чтобы улучшить и ускорить обмен экспертными знаниями, создали специальную платформу. Результаты, полученные к февралю текущего года, говорят сами за себя.
Компания сообщает, что всего за 7 недель пилотного запуска более 61% потенциальных пользователей присоединились к проекту. Появилось более 375 групп; 600 человек выложили контент, 100 человек – отредактировали свои профили или вступили в группы. Увеличилось число кейсов с очевидными результатами для бизнеса. Руководство осознало, что теперь можно сэкономить не только на путевых расходах, но и отказавшись от унаследованных систем и технологий.
После столь успешной пробы, проект, названный Ourspace, представили 11 тысячам пользователей. Результат последовал немедленно: более 45% сотрудников присоединились к Ourspace в течение первых трех недель.
И уже через 2 месяца Ourspace мог фасилитировать межфункциональную совместную работу, связывая организационные задачи всех уровней по всем регионам. Это происходит в разных формах: группы обучающихся, экспертные и творческие группы, обучение выпускников, внешние и внутренние деловые группы. (talent management magazine)
«На Facebook уже 350 миллионов активных пользователей; только за 2009 год время, которое люди проводят в социальных сетях; каждые 6 секунд обновляется чей-то блог – и теперь вполне нормально, что ваши работники знают о своих коллегах меньше, чем о друзьях, которых не видели 10 лет», - говорит Брайан ЛеБланк, главный финансовый директор Jive Software.
Если построить столь же тесные связи в рабочих социальных сетях, это поможет разделить и совместно использовать знания: работники получат доступ к экспертным знаниям, смогут обсуждать свои идеи и, совместно с коллегами и подчиненными, создавать инновации, принимать решения – что поспособствует быстроте и гибкости бизнеса.
Обучаясь – особенно неформально – работники предпочитают черпать информацию из тех источников, которые могут предоставить ее быстрее всего; таким источником могут быть мобильные устройства и общение по сети с людьми по всему миру.
Неформальное и обучение и разделение знаний – есть ли связь?
Нужно ли работникам неформальное обучение?
Из 560 опрошенных респондентов
- 33% считают, что неформальное обучение необходимо для успешной работы команд и успешности организации в целом;
- 23% - что оно необходимо для личной эффективности;
- 29% - для успеха отдельных работников;
- 8% - что оно необходимо для иных целей;
- 7% - что в нем нет необходимости.
(Источник – 2010 Chief Learning Officer Focus on Informal Learning Report)
Чтобы создать связи между сотрудниками, вводят все новые инструменты для совместной работы, подкрепленные документацией. Вики-проекты, блоги, мессенджеры, социальные сети вроде Facebook, программное обеспечение по типу Sharepoint – все это присовокупляется к более традиционным технологиям (как, например, электронная почта), и Gartner прогнозирует, что актуальность последних снизится как минимум на 20% уже к 2014 году.
В таких обстоятельствах управление знаниями сравнительно легко организовать. Обмениваться знаниями можно в диалоге – связь – или в письменной, либо как-то иначе зафиксированной, форме – сбор. Технологиям недостаточно просто собирать документы, они должны давать возможность для социальных взаимодействий, которые содействуют обучению взрослых людей. Диалог с экспертами, смешанные формы обучения, дискуссионные форумы и ссылки на ресурсы – источники знаний – всё это может стать идеальным коктейлем опций обучения.
Сегодня у нас под рукой как никогда много возможностей. Новейшие предложения обеспечивают огромную гибкость корпоративных социальных медиа и совершенно новые, быстро развивающиеся способы хранения данных. Но есть проблемы, которые во множестве компаний не еще научились решать даже с помощью предшествовавших технологий.
ПОСТРОЕНИЕ СВЯЗЕЙ: РАСЦВЕТ РЫНКА ЗНАНИЙ
Пожалуй, сложнее всего приходится с естественным сопротивлением работников совместной работе и их недоверием к разделению знаний. Всем нам хоть раз встречался сотрудник, который злится, скрытничает и жадничает, или просто открытым текстом отказывается делиться с кем-то своими идеями; или с теми, кто полагает, что стратегия совместной работы – это попытка компании вторгнуться в их частную жизнь.
Вместо того, чтобы просто распространять знания и отслеживать их, организациям необходимо создать рынок знаний, куда лучшие сотрудники смогут отправиться, чтобы решить самые сложные проблемы, получить совет, приобрести новый опыт и улучшить свою репутацию. Компания Yum Brands составила себе таким образом капитал, создав социальную бизнес-платформу iCHING.
К пользователям, заявлявшим, что у них на iCHING нет времени, применили особую тактику: например, дважды в неделю публиковался «Top-5» рейтинг самых ярких случаев совместной работы и обмена знаниями, случившихся в iCHING; на просмотр при этом уходили считанные минуты. В других компаний, чтобы стимулировать участие и соревнование на рынке знаний, применили механизмы голосования – позитивных и негативных оценок, или счетчики скачивания контента, чтобы результаты могли вызвать гордость авторов и их признание другими.
КОНТЕНТ: КОМУ НУЖНА ИНФОРМАЦИЯ?
Еще одна проблемы состоит в том, что люди по-разному учатся и по-разному делятся знаниями. Персонал компаний часто очень разнороден, в частности по принадлежности к разным поколениям; но какими бы разными не были эти люди, компания хочет, чтобы они делились своими знаниями.
В социальных сетях все происходит очень быстро, чуть ли не мгновенно. Даже эксперты не всегда понимают, что могут ответить на какой-то вопрос, пока этот вопрос не будет задан. Поэтому возможность задавать вопросы и отвечать на них так важны. Но хотя этот обмен информацией может быть зафиксирован и сохранен, остается вопрос: как и когда он может пригодиться следующему пользователю? Подлинная передача знаний требует комбинации контента и контекста. Контент должен бы связан с экспертом, рабочей функцией или подразделением. Новейшие программные инструменты для совместной работы все еще бьются над решением этой задачи.
Бесконтрольное применение подобных инструментов может навредить процессам разделения знаний. Если дело пошло хорошо, то такие инструменты способствуют сотрудничеству, легки и быстры в применении; люди делятся своим знаниями, и всё это работает на рост вовлеченности. Но если что-то пошло не так, то результатом будет раздробление знаний.
В настоящий момент высоко востребованы инструменты Web 2.0. Организации, стратегически ориентированные на совместную работу, часто применяют инструменты wiki. Но нередко со временем следует вывод: вики-проектам не хватает структурированности, чтобы группы пользователей могли по желанию управлять файлами, заданиями и групповыми дискуссиями. Некоторые системы предпринимают попытки связать wiki с другими инструментами экстранета – файловыми библиотеками, проектными средами и дискуссиями, но итогом часто становится усложнение в использовании, так что проблема пока не решена.
Отделы IT в мире 2.0 часто оказываются под перекрестным огнем и уподобляются Тяни-Толкаям: стараясь угодить тем пользователям, которые жаждут совместной работы, но ограничены в бюджете и не имеют знаний о целостной стратегии социальных медиа, специалисты рекомендуют им пользоваться внешними инструментами, но поступая так, они рискуют вступить в противоречие с корпоративными намерениями в сферах маркетинга, руководства и управления знаниями.
Лидеры управления талантами могут найти подходящей стратегию смешанного применения формальных и неформальных сред для совместной работы. При таком сценарии проектные команды могут работать в неформальной манере, выполняя рабочие задачи в среде социальных сетей. Но когда проект завершается, результаты и потоки документооборота, а также примеры лучших практик и итоги обучения представляются в иной, формальной и структурированной среде. Такой подход требует от сотрудников большой отдачи своей работе и дисциплинированности; необходима и культура, подкрепляющая подобные практики.
РИСКИ И ВЫГОДЫ: РЕШИТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Управление контентом и совместная работа на предприятиях могут войти в противоречие, пока компании подводят баланс между контролем, инновациями и уровнем инвестиций; но потенциальные выгоды достаточно привлекательны, чтобы стараться их осуществить.
Компания Webtrends стала одним из основоположников индустрии сетевой аналитики в 1993 году. Но даже у такого пионера индустрии не обошлось без проблем во внутреннем применении этих технологий. Брюс Кенни (Bruce Kenny), вице-президент Webtrends по техническому проектированию и удаленным операциям, признает, что начало использования работниками социальных медиа было нелегким решением для руководства. Совсем не просто было прийти к выводам о конфиденциальности продукта, его имидже и, конечно, по вопросам его продуктивности. Кенни стал экспериментировать с инструментами внутреннего сотрудничества – блогами, тэгами, опросами, видеороликами и обновлениями статуса – и рекламировать все это в своей пилотной группе. Он хорошо понимал, что сильно рискует так и остаться со всем этим в одиночестве, и что если ничего не выйдет, то об этом станут говорить как об «очередной провальной идее этих инженеров».
Что мешает запустить и поддержать неформальное обучение?
На этот вопрос отвечали 520 респондентов.
- Для 26% главная проблема состоит в том, что очень сложно измерить и продемонстрировать возврат инвестиций;
- В 22% организаций корпоративная культура препятствует свободным потокам информации;
- 19% эта идея кажется слишком расплывчатой, чтобы реализовать ее;
- 17% не обладают необходимой технической инфраструктурой;
- 8% никаких трудностей не испытывают;
- 8% больше всего мешает что-то другое.
(Источник – 2010 Chief Learning Officer Focus on Informal Learning Report)
Сейчас Кенни говорит, что уже и представить не может, как можно работать без всего этого: «Формально подтвержденного возврата инвестиций у нас пока нет, но работа выполняется куда быстрее, и нет больше стены между знаниями специалистов по продажам и проектировщиков», - рассказывает он, - «Уже 2 года мы используем такой подход, и вот, наши гибкость и скорость в решениях и уточнениях никогда еще не были такими впечатляющими – я такого вообще не видел за всю свою карьеру в технологических компаниях. Это настоящее конкурентное преимущество».
Он приводит такую аналогию: чтобы понять необходимость сетевых экранов и антивирусов, вовсе не нужен предварительный анализ возврата инвестиций – и программные инструменты для совместной работы очень скоро приобретут для компаний такой же статус.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ИЛИ ОРГАНИЧНОЕ РАЗВИТИЕ?
Компании, запускающие системы, которые интегрируют социальное и формальное управление контентом, тем самым не просто применяют новую технологию. Технология – не решение, а средство; успех зависит как от высокотехнологичных, так и от низкотехнологичных элементов.
Опыт компаний: Схема построения платформы социальных медиа от Intel
Автор стратегии относительно социальных медиа в Intel, Келли Рипли Феллер, рассказывает, что серьезный интерес к социальным сетям в компании появился в 2005 году, после того, как у генерального директора появилась страничка в Facebook. В 2006-2007 годах в Intel сконцентрировались на внутренних коммуникациях, создав блоги для обучающихся и для работников, сообщества.
На сегодня совместная работа подпитывается и внешними, и внутренними силами. Но, считает Феллер, Intel еще только учится этому. Она советует другим желающим создать свою платформу подход GROW (grass roots – массовость, results – результаты, operationalize – введение в эксплуатацию, widespread adoption – повсеместное применение):
1. Массовость: без разрешений и регуляции, без привязок к возврату инвестиций и стратегии, без условий участия;
2. Результаты: пилотный запуск, изучение, тестирование, выбор нужных инструментов;
3. Введение в эксплуатацию: создание инфраструктуры, разработка бизнес-кейса, выбор методов управления и средств измерения, подходов к обучению, инструментов.
4. Повсеместное применение: широкое внутреннее использование по всей компании.
По ее мнению, этот подход – лучший из всех имеющихся, хотя и может сначала казаться пугающе бесконтрольным. Но суть социальных медиа – в общении, а оно идет куда лучше, если все происходит естественно, без корпоративного вмешательства.
Лидерам управления талантами понадобится такая политика относительно социальных медиа, которая способна будет осуществить ожидания организации. «Так лучше для всех – работников, бренда, требований закона», - объясняет Феллер. Такая политика даст работникам возможность вести блог, ничего не опасаясь, обучать и помогать в решении проблем всем, независимо от личного и профессионального статуса.
Келли говорит, что политика Intel начинается с прозрачности, и тому свидетельством служит сайт компании, на котором для работников и партнеров изложена ее позиция относительно пользования социальными медиа и их модерации.
Как это всегда бывает с любыми впервые предлагаемыми инициативами, единства мнений относительно того, что необходимо сделать для успеха, нет. Некоторые считают, что процессу нужна фасилитация, то есть кто-то в организации должен определять и задавать приоритетные темы, и направлять решения в соответствии с ключевыми задачами бизнеса. Такие дискуссии нужно устраивать так, чтобы знания и мастерство подчеркивались, документировались и синтезировались. В конечном счете, инструменты коммуникации и созданы для передачи и повторного использования собранной информации. Другие, как, например, автор стратегии относительно социальных медиа в Intel, Келли Рипли Феллер (Kelly Ripley Feller), считают, что вертикальные подходы и близко не могут сравниться в эффективности с массовыми.
Как организации управляют неформальным обучением?
Ответы 522 респондентов распределились так:
- У 11% организаций есть комплексная стратегия фасилитации и поддержки неформального обучения;
- В 47% организаций принимаются ситуативные решения для фасилитации и поддержки неформального обучения, но стратегии на этот счет нет;
- 37% не имеют ни решений, ни стратегий управления неформальным обучением;
- 5% придерживаются мнения, что неформальным обучением управлять невозможно.
(Источник – 2010 Chief Learning Officer Focus on Informal Learning Report)
Но, как бы ни протекали процессы передачи знаний – самотеком или под контролем лидеров – задумываться о том, как сохранить знания, придется задолго до того, как работники сообщат вам о своем скором увольнении. Поэтому подход должен стать проактивным. Лидеры управления талантами должны взять на себя ответственность за то, как в их организациях обстоит дело с передачей знаний, и учитывается ли она при планировании преемственности. Инструменты, конечно, далеки от совершенства, но становятся все лучше; да и в любом случае подготовка и меры предосторожности куда лучше, чем бездействие со всеми вытекающими последствиями.
Источник: Talent management magazine
Переведено специально для Smart education

read more...

50% компаний США используют e-learning

Исследование, проведенное компанией Knowledge Anywhere весной 2002 года, показало растущий интерес работников к обучению с использованием технологий дистанционное обучение . В опросе приняло участие более 180 компаний (как крупных так и средних). Всего было опрошено более 8,000 человек.
Несмотря на то, что 40% компаний не используют какие-либо технологии при обучении персонала (под технологиями имеются ввиду обучение через Интернет/Интранет, учебные материалы на CD или других компьютерных носителях данных), многие сотрудники этих компаний осознают гибкость и удобство электронного обучения и хотели бы, чтобы часть обучения проходила в такой форме (таким образом высказались респонденты из 62% компаний - см. схему.)


По мнению сотрудников тех компаний, которые используют электронное обучение, наиболее важным для них является возможность обучения на рабочем месте в удобное время (так ответили 49% респондентов). 26% опрошенных назвали самым важным для себя возможность проходить обучение в устраивающих их темпе:

42% опрошенных использовали обучение через Интернет/Интранет (e-learning). 7% использовали широковещательные видео или аудио конференции. 37% компаний использовали смешанный подход к обучению - совмещая видеоконференции, e-learning и другие формы обучения.

read more...

Организация курса очно-дистанционного образования для врачей на основе сервисов Google

Курс очно-дистанционного образования (ОДО) в ТГМА предоставляет врачам практического здравоохранения возможность непрерывно совершенствовать профессиональные знания и навыки, находясь при этом на большом расстоянии от наставника.
При выборе средств совместной обработки документов, планирования, проведения занятий организаторы курсов решили создать алгоритмы обучения, в которых одним из главных инструментов выступали технологии Google. Каждый ученик и наставник получил аккаунт Служб Google.
1) Документы Google
Сервис Документы Google используется для создания:
• электронных учебных историй болезни и совместного редактирования под контролем наставника с обсуждением через Google Talk;
• списка слушателей курса, их аккаунтов и номеров телефонов для лучшей координации и общения во время аудио- и видеоконференций;
• списка электронных учебных историй болезней в электронные таблицы со ссылками на Документы Google;
• видеосъемок пациентов и размещения видеоматериалов на YouTube либо пересылки по Gmail и последующего совместного обсуждения через Google Talk, с совместным созданием общего документа в виде консультационного заключения;
• презентаций с фотоотчетами о проведении занятий и курсовых экзаменов и их совместного обсуждения;
При выборе средств совместной обработки документов, планирования, проведения занятий организаторы курсов решили создать алгоритмы обучения, в которых одним из главных инструментов выступали технологии Google.

2) Календарь Google
Сервис Календарь Google используется для создания общего календаря с целью синхронизации расписания занятий и организации консилиумов.
Этот сервис также применяется при создании и редактировании учебных планов преподавателей и доведения их до учащихся, подготовке учащимися домашних заданий и проверки их наставниками, удаленном совместном создании презентаций между клиникой в Москве и учебным центром в Твери на основе новых изучаемых технологий.

3) Сервис Карты Google применялся при создании доступных наглядных схем проезда к учебному центру и клиническим базам.
Кроме того, технологии Служб Google использовались при организации и проведении международной конференции кафедры общей и биоорганической химии ТГМА «Состояние воды в биологических и модельных системах», в частности, для подготовки к печати сборника, регистрации участников конференции, составления календаря подготовки к конференции.
Причины выбора Google
• удобство хранения документов и работы с ними;
• техническая простота реализации проекта;
• легкость в освоении;
• надежность хранения информации;
• отсутствие альтернативных комплексных бесплатных сервисов, отвечающих необходимым требованиям;
• возможность одновременной правки документов несколькими людьми.
Выигрыш
Использование сервисов Google оказалось незаменимым для проведения алгоритмов очно-дистанционного образования. Доступных бесплатных аналогов не обнаружено.
Опыт ОДО с использованием технологий Google оказался настолько успешным, что их высоко оценили в российских министерствах обороны, здравоохранения и образования, где были утверждены учебные программы с их последующим внедрением в учебную практику.
curator.ru
read more...

Игры и симуляции

Карл Кэпп (Karl Kapp), профессор, автор учебных курсов и книг, преподаватель, понимает ценность игр и симуляторов для электронного образования. В интервью, данном сайту eLearning Coach, Карл освещает все грани этого вопроса, от видеоигр до виртуальных 3D миров. Обсуждаются преимущества данных технологий для образовательного процесса и будущие тренды в онлайновом обучении.
eLearning Coach: Скажите, как вы стали проповедником обучения с помощью видеоигр, компьютерных симуляторов и гаджетов?
Карл: Ну, я бы не сказал, что я проповедник, по крайней мере, я так себя не воспринимаю. Но если говорить о моем интересе к компьютерным играм, симуляторам и электронным устройствам, он начался с наблюдения за моими двумя сыновьями. Это их я могу «винить» за все это. Всякий раз, когда у нас в доме появлялась новая видеоигра, все соседские дети собирались у нас в подвале. Они проводили час за часом, пытаясь добраться до последнего уровня и одержать на нем победу. Сотрудничество, общее видение, совместная работа для достижения конечного результата, веселье, возбуждение, и высокий уровень энергии были просто неизбежны при появлении новой игрушки. Признаюсь, я и сам получал удовольствие от игр, но по началу не задумывался над их потенциалом для обучения.
Так сложилось, что как раз в то время, как мои дети начали по настоящему погружаться в видеоигры, многие из моих клиентов и коллег – преподавателей постоянно жаловались на скучные и неполные учебные программы электронного обучения. Объектом жалоб были также архаичный стиль преподавания и безуспешные попытки вовлечь учащихся, выросших в эпоху технологий и не имеющих достаточного терпения для длинных, абсолютно не интерактивных лекций, в процесс обучения.
Примерно в то же время, как-то ночью, я смотрел по телевизору турнир по покеру. И увидел двадцатилетних ребят, которые выиграли, несмотря на то, что им противостояли пятидесятипятилетние мастера покера. Я спросил себя: «как такое возможно»? Почему эти молодые ребята…да просто мальчишки…выиграли? Тогда комментатор, словно прочтя мои мысли, дал ответ: «одна из причин, по которой относительно неизвестные игроки в покер смогли победить ветеранов с 30 летним стажем, это онлайновый покер».
«Онлайновый покер, продолжал комментатор, позволяет игроку играть «на восемь рук» одновременно, против невидимых, но реальных оппонентов». Опыт одновременной игры с таким количеством противников, повторяемый вновь и вновь, вырабатывает способность практически мгновенно отличать хорошую ставку от блефа. Подобная тренировка позволяет двадцатилетнему игроку получить за два года такой опыт игры, который другие получали, играя в покер всю свою жизнь.
Осознание этого факта меня просто поразило. Если использовать преимущества видеоигр - мгновенную обратную связь, постоянное взаимодействие, готовность упражняться пока все не будет сделано правильно - приправленные небольшой долей веселья, мы можем получить удивительную образовательную платформу для всех типов обучения и всех видов образования. Поняв это, я почти сразу же начал проводить изыскания на эту тему и писать книгу «Гаджеты, игры и гизмо (гаджет с движущимися частями. При этом речь идет о функционально движущихся частях, так, например, складной корпус гаджета не делает его гизмо. Прим. перев.) для Учебы». Тогда же я добавил учебный курс, названный «Обучение в 3D» к нашей учебной программе, и стал пристально изучать как превратить игры и симуляторы в мощные образовательные инструменты.
eLearning Coach: С точки зрения онлайнового обучения, как игры улучшают восприятие учебного материала, по сравнению с обычными учебниками подающими материал традиционным способом?
Карл: Во-первых, важно понимать, что игры это, конечно, вовсе не лекарство от всех болезней. Очень часто тренеры и преподаватели, получив новую технологию или методику, начинают применять ее всегда и везде, как некую панацею. Ничего хорошего из этого не выходит. Но для решения определенного круга задач применение игр и симуляторов имеет смысл, и их, несомненно, следует использовать. Для других же областей обучения (достаточно узких, по общему мнению) преподавание с помощью лекций по-прежнему вполне эффективно.
С точки зрения лучшего восприятия учебного материала первый положительный момент в играх, это повторение. Игровой эпизод повторяют вновь и вновь, чтобы достичь более высокого счета, обыграть коллегу или прейти на следующий уровень. Известно, что интервальное повторение (spaced rehearsal - техника обучения, при которой повторение пройденного материала совершается через все более длительные промежутки времени - Прим. перев.) это весьма эффективная техника обучения и хорошо спроектированные игры воплощают её концепцию. Еще одно преимущество, это необходимость разрешать проблемы. Вы не можете перейти на второй уровень, если не способны решить проблемы возникшие на первом.
Другой положительный момент, это немедленная обратная связь. Играм, в отличии от тестов или опросов, не требуется время на проверку и оценку результатов преподавателем и возврат работы учащемуся. Следующее преимущество видеоигр и симуляторов, это вовлеченность учащегося в процесс, или работа в так называемом потоковом состоянии (психическое состояние, в котором человек полностью включён в то, чем он занимается - Прим. перев.). Если учащийся полностью погружён в процесс обучения, он или она теряет счет времени и фокусируется только на игре. Другое преимущество это мотивация. Игры и симуляторы обычно мотивируют учащегося больше, чем текст на слайде из PowerPoint.
Пожалуй, одним из наиболее значительных преимуществ игр и симуляторов, с точки зрения восприятия учебного материала, является способность симулятора перенести учащегося в реалистичную игровую ситуацию. В правильно спроектированном симуляторе учащийся должен действовать так же, как и в аналогичной жизненной ситуации. Это делает полученные знания более применимыми к жизни, чем знания, полученные в аудитории, вовсе не похожей на те места, в которых учащимся в будущем придется эти знания применять. Благодаря своим визуальным возможностям, электронный симулятор может быть более реалистичным, чем лекция. А более реалистичный учебный материал лучше усваивается.
eLearning Coach: А что разработчики технологий и устройств для электронного образования могли бы улучшить прямо сейчас?
Карл: Знаете, область родная и близкая для меня сейчас, это использование погружения в виртуальную трехмерного среду. Скорее всего потому, что мы с Тони О’Дрисколом (Tony O’Driscoll) недавно закончили писать книгу по этой теме названную «Обучение в 3D». Книга возникла из моей разочарованности тем, как профессионалы в области обучения и образования используют трехмерные миры.
Мой первый опыт использования 3D миров был ужасен. Это был курс по иностранному языку. Когда я начал занятия, мой персонаж зашел в комнату, выглядевшую как аудитория, сел на стул лицом к доске и виртуальный инструктор начал показывать виртуальные слайды и просить нас повторять фразы на иностранном языке. Я не верил своим глазам. Там было создано прекрасное виртуальное окружение, в котором мне могли бы предложить сделать заказ в ресторане на иностранном языке, купить автобусные билеты или спросить прохожего, как пройти к точке назначения. Вместо этого я сидел в виртуальной аудитории. Очень нерациональный подход.
Как профессионалы в области образования, мы должны переориентировать виртуальные 3D миры c эффектом погружения на обучение на основании реальных жизненных ситуаций. Виртуальное окружение, это отличный учебный инструмент, который зачастую неправильно используется. К счастью, уже есть образцы прекрасных электронных курсов, основанных на разборе реальных примеров, виртуальные курсы реализующие подлинное погружение в учебную среду. Повторюсь, они применимы не для всех типов обучения. Но они заполняют пропасть, которую не в состоянии заполнить обучение в аудиториях и электронное обучение с помощью традиционных учебных материалов.
eLearning Coach: Какие проблемы стоят перед разработчиками учебных курсов в свете развития новых технологий, таких, например, как мобильные устройства и подкасты?
Карл: Основная проблема в том, что мы порой так увлекаемся новой технологией в области образования, что забываем о таких основополагающих вещах, как потребности учащихся или, что еще более важно, потребности заказчиков учебного курса. Организации инвестируют в образовательные проекты потому, что у них есть потребности, связанные с бизнесом: продать больше продукции, повысить безопасность работы, снизив тем самым свои риски как работодателя, увеличить рыночную долю компании.
Мы должны учитывать, что компании инвестируют в образовательные проекты вовсе не из альтруизма. При принятии решений об использовании образовательных технологий надо в первую очередь сфокусироваться на том, как они могут помочь удовлетворить потребности бизнеса, а не на эмоциональных оценках уровня «вау!» и «круто!», которые часто преобладают.
С другой стороны, разработчики учебных курсов столкнулись с еще одним вызовом - это потребность научится мыслить в системе «вне классной комнаты». Слишком часто мы превращаем, например, образовательный подкаст в скучную часовую лекцию. Это неверный формат. Вместо этого мы должны были бы делать что-то вроде шоу на радио. Создатели таких шоу привлекают слушателей занимательными диалогами с гостями, делят программы на короткие части с четко определенными темами. Все это отлично подошло бы для образовательных подкастов.
Другой пример это Национальное общественное радио (National Public Radio). Они используют подлинные звуки того окружения, в котором проходит интервью, чтобы при прослушивании у вас возникало ощущение, что вы сами побывали на месте событий. Для того, чтобы познакомить слушателя с контекстом текущей темы обсуждения, используются реальные истории. Затем обсуждаются вопросы по существу темы. Все эти замечательные приемы мы могли бы использовать при составлении подкастов для вовлечения слушателей. Разработчикам нужно оторваться от разработки книг и обратить взор на другие носители информации, чтобы увидеть, как это делается за пределами привычного для них поля.
Например, когда мы говорим о мобильном обучении, речь идет вовсе не о том, чтобы впихнуть целый учебный курс в рамки экранчика смартфона. «Мобильное обучение» - это учебные справочники, обеспечивающие легкий поиск и доступ к информации. «Мобильное обучение» - это мини игры, закрепляющие пройденный материал. «Мобильное обучение» - это учебные аудиоматериалы, которые можно запрашивать и получать через автоматическую систему меню.
И уж точно «мобильное обучение» это не «покоробившиеся слайды». Разработчикам учебных курсов надо уходить, да просто бежать прочь от мышления в стиле школьного класса. И направить свои усилия на создание коротких, нацеленных на быстрый результат учебных материалов, которые доступны там и тогда, где и когда они потребуются нашим учащимся. Нужно использовать всю силу новых технологий, чтобы предоставить студентам нетрадиционные учебные курсы.
eLearning Coach: В общем, как бы вы сравнили эффект и влияние неформального обучения в рабочей обстановке и формального, структурированного электронного обучения?
Карл: Последнее исследование (2008 года), проведенное совместно Американской ассоциацией специалистов по обучению и развитию персонала (American Society for Training and Development) и Институтом корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity) выявило, что более 70 процентов знаний работники получают из неформального обучения. Но при этом 78% компаний тратят менее 10% их образовательных бюджетов на проведение неформального обучения.
Так что, по суммарному объему, неформальное обучение это самый мощный учебный инструмент в компании. И наименее используемый. В результате игнорирования влияния неформального обучения компании не имеют подходящей учебной идеологии или подходящей методологии. Вместо этого они получают мешанину из неформальных учебных инициатив, которые никто не отслеживает и не систематизирует.
Влияние неформального обучения велико. Как профессионалы в области образования, мы должны принять неформальное обучение на вооружение и работать над освоением этой темы. Нужно разработать методические указания, чтобы направить неформальное обучение на решение требуемых задач. Нужно создать среды, в которых неформальное обучение сможет существовать, как виртуальные так и реальные. И мы должны поощрять экспертов в рамках нашей организации к активному участию в обмене знаниями. Плюс к этому надо донести до руководителей компаний в чем состоит ценность неформальных технологий для обучения, инноваций и сотрудничества в коллективе.
eLearning Coach: Как вы полагаете, породит ли конвергенция социальных сетей и новых технологий некий гибрид в области образования в ближайшие 5-10 лет?
Карл: Как сказал футурист Вильям Гибсон (William Gibson) «будущее уже здесь, оно просто неравномерно распределено». Примером такого гибрида могла бы быть виртуальная среда с эффектом погружения, используемая в качестве центрального узла для обучения, сотрудничества и новаторства в рамках организации. Я сам проходил обучение с помощью инструмента, именуемого ProtoSphere, в котором используется виртуальное 3D окружение, но так же есть и сервис блогов, и онлайновые базы данных, редактируемые самими пользователями, интерфейс для взаимосвязи с MS SharePoint, возможность найти экспертов внутри организации, общий доступ к приложениям и возможность запускать электронные образовательные курсы.
И не потребуется какой-то большой технологический скачок, чтобы все это стало доступно на мобильных устройствах. Некое устройство, которое объединит в себе все эти технологии, и станет той средой, в которой будут взаимодействовать работники умственного труда будущего. Они будут входить в систему, представляющую собой трехмерный виртуальный офис, с легким доступом к другим системам и другим работникам. Это предоставит великолепные возможности для быстрой разработки прототипов, визуализации информации и сотрудничества географически удаленных специалистов. И эта платформа будет более продуктивна, чем используемые в настоящее время двухмерные инструменты.
С другой стороны, меня впечатлил такой продукт, как Google Wave. Возможность создавать поточное обсуждение, новые «волны» и возможность вставлять комментарии в электронные сообщения и прозрачно для пользователя настраиваемые вэб страницы, действительно впечатляют. Единственное на мой взгляд упущение, это отсутствие трехмерного окружения. Так что я смотрю на конвергенцию социальных сетей, трехмерных миров и бизнес приложений как на будущее образовательных технологий.
eLearning Coach: Скажите нам, как профессор, как разработка учебных курсов и технологии учебных программ приспосабливаются к изменяющимся технологиям?
Карл: Ну, мы теперь пишем цветными мелками…шучу. Мы приспосабливаемся различными способами. Во-первых, лежащая в основе стратегии и техники преподавания концепция не изменилась. Мы уделяем большее внимание тому, как применять существующие образовательные стратегии к различным типам учебных материалов.
Во-вторых, мы используем новые инструменты. Студенты ведут блоги, вносят свой вклад в вики-сайты, записывают подкасты и взаимодействуют в трехмерном виртуальном окружении. Для студентов, изучающих разработку учебных курсов важно использовать инструменты, которые применяются в академической и деловой среде. Практический опыт использования технологий ничем не заменишь. Это лучший способ узнать сильные и слабые стороны данной технологии для различных учебных нужд.
В-третьих, мы обсуждаем альтернативные преподаванию в классе конструкции учебных курсов. Мы обсуждаем технику интервального повторения, использование документалистики для обучающих видеоматериалов, использование приемов из арсенала радиоведущих для подкастов. Мы учим, как лучше использовать возможности нового носителя информации для нужд образования, и предостерегаем от одержимости технологией.
Ну и наконец, мы слушаем, что нам скажут наши студенты. Они используют возможности социальных сетей - Facebook, Twitter и тому подобных так, как нам бы и в голову не пришло. Потому, что они действительно погружены в эти технологии. Когда у них возникают действительно хорошие идеи относительно использования технологий для образования, мы их выслушиваем и убеждаем поделиться ими с преподавательским составом и друг с другом. Мы создали образовательное сообщество, в котором студенты, выпускники и преподаватели помогают друг другу оставаться на связи и быть в курсе последних новинок в этой области.
distance-learning

read more...

Обязательная литература

Полковник внешней разведки Валентин Братерский, мой отец, рассказывал, как в конце 1980-х председатель КГБ Владимир Крючков рекомендовал чекистам книгу Эммануила Казакевича «Звезда». Крючков считал, что повесть о фронтовых разведчиках содержит полезный опыт, но подчиненные недоумевали - диверсии в тылу фашистов имели мало общего с работой Первого главного управления. Схожие чувства испытывают сотрудники компаний, топ-менеджеры которых рассылают списки книг, необходимых для прочтения. Еще хуже тем, чьи руководители принимают по книгам экзамены и строят корпоративную культуру, опираясь на литературные сюжеты. Forbes нашел таких библиофилов и выяснил, что ими движет.
Алексей Добашин («Крост») и «Нюрнбергский набат»
«В нашей фирме стыдно не читать, — говорит владелец строительной компании «Крост» Алексей Добашин, и в его голосе звучит укоризна. — На совещаниях обсуждаются в том числе и общекультурные вопросы». Деятельность «Кроста» имеет нетривиальную связь с литературой. Компания строит жилые комплексы в Москве и Подмосковье более чем на $100 млн в год и рекламирует их через любимых писателей Добашина. Так, например, Эдуард Успенский написал книжку «Дом на 40 этажей в окружении стрижей», восхваляющую жилой квартал «Вилланж», а Григорий Остер — «Мифы и легенды Велтон Парка» об одноименном комплексе.
Привычка к чтению прививается всему персоналу «Кроста» — руководители в обязательном порядке штудируют газеты «Коммерсантъ» и «Известия», журналы Cosmopolitan и Elle, «чтобы найти общий язык с потребителем». Для среднего звена у Добашина есть список литературы.
Например, сотрудникам следует ознакомиться с историческим трудом «Нюрнбергский набат», который написал заместитель генпрокурора России Александр Звягинцев. «Это вечная книга, правда о первоисточниках трагедии, которую надо знать русскому человеку», — чеканит Добашин.
Менеджеры не сдают экзаменов по книгам, но большую роль играет «общественное мнение», подчеркивает хозяин компании. Трудившийся в «Кросте» прорабом Сергей Владимиров вспоминает, как после работы коллеги послушно шли в снятый конференц-зал и вели там диспуты о романах. Отказаться было сложно, так как о страсти хозяина компании знали все.
Александр Кравцов («Экспедиция») и «Люди с чистой совестью»
«Пишу сам, как случится свободное время: по ночам, когда бессонница, в самолете, — говорил в интервью Forbes Александр Кравцов, владелец компании «Экспедиция». — Мемуары, художественное произведение, компиляция всего. Несколько страниц уже написал». «Экспедиция» продает товары для туризма через профильные магазины и интернет-портал. Кравцов регулярно пополняет корпоративную библиотеку и рекомендует подчиненным читать самые разные книги. Например, одно время хитом была повесть Петра Вершигоры «Люди с чистой совестью» о партизане Сидоре Ковпаке. Кравцов считал историю борца с фашистами моделью для захвата рынка товарами под брендом «Экспедиция». «Книга помогает достичь навыков управления маленькими группами и показать, что главное — выиграть первый бой, — разъясняет Василь Газизулин, директор экспертной группы «Экспедиции». — Мы достигаем большого оборота малыми группами, отвечающими за конкретный продукт».
Что говорят нижестоящие сотрудники? Бывший подчиненный Кравцова, отвечавший за внешние связи, рассказывает, что из-за стремления владельца навязать свои вкусы и стереть границу между корпоративным и личным персонал компании разделился на бунтовщиков и лоялистов. Первые уходили, вторые «были сильно замотивированы и шарашили, как работяги».
Николай Цветков («Уралсиб») и «Одноэтажная Америка»
Если продавцам турснаряжения полезен опыт партизан, то на каких примерах воспитывать инвестбанкиров? В банке «Уралсиб», конечно, знакомы с «Покером лжецов» Майкла Льюиса, но для изучения выбрали другую книгу. Владелец «Уралсиба» Николай Цветков считает поучительной «Одноэтажную Америку» — историю путешествия Ильи Ильфа и Евгения Петрова по США в эпоху Великой депрессии. Роман настоятельно рекомендовали всему персоналу, вспоминает Валерий Чумаченко, бывший директор по маркетингу Уралсиб Банка 121. «Читать никто не заставлял, зачет не проводился, — оговариваетcя Чумаченко, — Но люди, заинтересованные в росте, волей-неволей начинали читать».
После ознакомления с «Одноэтажной Америкой» сотрудники горячо обсуждали тему потребительских кредитов у среднего класса. «Пришло понимание, что перманентное потребление — гонка непонятно за чем, крысиные бега», — вспоминает Чумаченко.
Инициативу Николая Цветкова подхватили другие топ-менеджеры. Обсуждали книги в курилке и перед планерками. Диапазон чтения простирался от биржевого детектива «Фиаско» Фрэнка Портного до опуса йога Нисаргадатты Махараджи «Я есть то». Чумаченко благодарен Цветкову за то, что тот повлиял на его судьбу. После работы с шефом, сторонником здорового питания, и чтения соответствующих книг директор по маркетингу уволился и создал интернет-магазин экологически чистых продуктов Bidonchik.ru.
Евгений Черняк («Хортица») и «Война и мир»
«Когда менеджеры не могут договориться о принципах дистрибуции, я запираю их в своем кабинете и заставляю смотреть фильм Рогожкина «Кукушка», — откровенничает владелец компании «Хортица» Евгений Черняк. — Тот эпизод, где герои не могут договориться между собой, потому что общаются на разных языках». Основатель «Хортицы», чья водка занимает 2% российского рынка, следит на новыми фильмами, но кино — не главное его увлечение. Его любовь — книги. Черняк пристрастился к чтению в армии, долго не засыпал после отбоя.
Для подчиненных водочный магнат составил список из 30 книг, среди которых «Война и мир», «Мастер и Маргарита» и путеводитель «Феодосия — душа Крыма» (в этом городе у «Хортицы» завод марочных вин). «Я всерьез уверен, что человек с высоким культурным уровнем дает лучшие финансовые результаты, — утверждает Черняк в интервью Forbes. — В каждой из рекомендуемых книг есть свой месседж».
Например, сцена из «Войны и мира», когда Кутузов дремлет на совете в Филях, — иллюстрация того, что войну выиграл не полководец, а солдаты. По словам Черняка, сцена легла в основу догмата «Хортицы» о том, насколько важны для компании сейлзы, сбывающие водку. «Они ведут войну за рынок, они самые главные люди, и именно они приносят в компанию деньги», — уверен Черняк.
Хозяин «Хортицы» ищет источники для подпитки корпоративной культуры не только в русской классике. «В этой книге я вижу, что Бог никогда не перестает замечать сверхусилий», — рассказывает бизнесмен о «Старике и море» Эрнеста Хэмингуэя. Сверхусилия его сотрудников тоже не остаются без внимания. Если человек сдал экзамен по прочитанной книге и показывал отличный результат в работе, его зарплата увеличивается на 20%. «Об этом заговорили на рынке, и к нам начали устраиваться на работу вменяемые люди», — резюмирует Черняк.
Консультанты: осторожно, обязаловка ведет к бунту
Какой эффект можно получить, воодушевляя людей книгами? «Художественная литература метафорична, примеры из нее хорошо откладываются в голове и помогут решить этически сложную задачу, не нарушая корпоративной политики», — комментирует бизнес-тренер Евгений Овчинников. Однако этот инструмент требует тонкой настройки и умелого применения.
«Нельзя допускать приказов «всем посмотреть фильм про партизан», — предостерегает Наталья Шааб, консультант центра бизнес-мастерства «Харизма». — Восприятие у всех разное. Не обсудив книгу, можно нарваться на какую угодно реакцию, вплоть до бунта». Члена ГКЧП Крючкова, наказывавшего разведке читать «Звезду», в августе 1991 года поддержала лишь часть чекистов. Остальные давно называли председателя КГБ «бухгалтером» и считали, что, если он рекомендует профессионалам бесполезную книгу — значит, оторван от реальной оперативной работы.

Алексей Добашин, "Крост"
Г. Остер "Мифы и легенды Велтон Парка”
А. Звягинцев “Нюрнбергский набат. Репортаж из прошлого, обращение к будущему”
Э. Успенский “Дом на 40 этажей в окружении стрижей”
Т. Маклакова, Л. Павлова "Феномен города"
А. Макаревич “Вначале был звук”
Марк Витрувий "Десять книг об архитектуре"
Л. Корбюзье "Планировка города"
Евгений Черняк, "Хортица"
Р. Слейтер "Стань лучшим или проиграешь. 31 секрет от Джека Уэлча"
С. Уолтер "Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart"
А. Сливотски "Зона прибыли"
Дж.Максвелл "21 закон лидерства"
В. Иванченко "Мерчендайзинг - искусство продавать"
Й.Кунде "Корпоративная религия"
Н. Хилл "Думай и богатей"
Библия
"Феодосия - душа Крыма"
Э. Хэмингуэй "Старик и море"
Д. Лондон "Время не ждет"
Л. Толстой "Война и мир"
М. Булгаков "Мастер и Маргарита"
В. Аксенов "Остров Крым"
Александр Кравцов, "Экспедиция"
Д. Коллинз "От хорошего к великому"
В. Тарасов "Технология жизни. Книга для героев"
П. Вершигора “Люди с чистой совестью” (о партизане Сидоре Ковпаке)
Р. Киплинг. Стихи
К. Клаузевиц "О войне"
А. Сент-Экзюпери "Цитадель"
Фрэнк Портной, "Фиаско"
Николай Цветков, "Уралсиб"
И. Ильф, Е. Петров "Одноэтажная Америка"
Н. Махараджа "Я есть то. Учение адвайты"
Ф. Портной "Фиаско"
Геше Майкл Роуч «Алмазный огранщик»
forbesrussia

read more...

Берегите стратегов!

Если вы потеряли своего сотрудника, который в компании если не занимался стратегией, то хотя бы отстаивал стратегический подход к ведению бизнеса, то сразу вы не почувствуете «сквозняк оттого, что это место свободно»!
Это случится совсем не скоро.
Раньше я был в этом совершенно уверен.
Но то, что произошло с одной компанией, заставляет меня думать, что это совсем не так.
Компания эта потеряла сотрудника, который отвечал всего лишь за внутрифирменное обучение.
Сотрудник этот был весьма влиятельным членом управленческой команды, компетенции которого выходили далеко за рамки обучения персонала – в компании у него даже было соответствующее этому статусу прозвище «Сова».
На корпоративных митингах он был главным критиком предлагаемых идей – он мог очень метко пригвоздить любое начинание, которое предлагалось внедрить в компании, ядовито поведав о возможных катастрофических последствиях его реализации.
И он же был главным генератором новых подходов.
Причем предлагая новое, он всегда проблематизировал положение настоящее: «если это не сделаем мы, то это сделает фирма «Х», а мы будем только наблюдать за переделом рынка!»
И предложения, и критика этого стратега были всегда весьма удачны, что много раз было замечено членами управленческой команды.
«Как только он мог это почувствовать и предвидеть?!»-не переставали удивляться они, когда в очередной раз инициированное Совой начинание доказывало свою успешность.
И вот наступил кризис 2008 года.
Бюджет на обучение персонала было решено обнулить.
И оказалось, что Сове, по сути, нечем больше заниматься.
Он остался без полномочий, без ресурсов и без предметной сферы приложения.
Его никто не увольнял, но положение такое было унизительным.
И уже в октябре он написал заявление по собственному желанию.
Руководитель компании, скрепя сердце, но подписал его.
Прошел один год и восемь месяцев.
В стратегическом смысле это совсем не срок.
Но компания уже не может платить по счетам своим поставщикам.
И задерживает выплату зарплаты сотрудникам.
А продажи продолжают падать.
Тогда как другие операторы этого рынка уже не «падают», а , наоборот, растут.
Привлекая новых сотрудников.
И, как мне стало сейчас известно, члены управленческой команды упомянутой компании получили предложения, а один из высших менеджеров компании уже перешел в другую компанию.
Где заместителем генерального директора служит как раз бывший "стратег" компании.
Симптоматично, что за это время в компании почти ничего не изменилось – те же управленцы, те же сотрудники, те же продукты и тот же рынок.
Но из-за ухода одного управленца компания полностью утратила способность изменяться,не сумев адаптировать к новым реалиям ни свое рыночное предложение,ни бизнес-процессы,ни стратегию.
Именно к такому выводу пришел не я,а мы - дело в том,что в этой компании я работал как консультант в 2007 году.
И,поскольку у меня сохранились хорошие отношения и с руководителем компании,и с членами управленческой команды,и с ушедшим "стратегом",который как раз и был главным агентом перемен во время консультационного проекта,то получив новости от менеджеров,я пообщался со всеми сторонами.
И даже руководитель компании признал,что поворотным моментом стало не изменение коньюктуры рынка (кризис),а именно уход стратега,казавшийся тогда совершенно безболезненым.
Но компания после этого застыла, как детская машинка со сломанной пружиной, приводящей игрушку в движение…
Поэтому берегите своих «стратегов» – именно они являются драйверами развития вашей компании.
Какие бы должности они в вашей компании не занимали, их потерю компания почувствует совсем не через десять или пятнадцать лет.
Потому что мы живем в динамично изменяющемся мире…
rb.ru
read more...

От e-learning к we-learning

В отрасли корпоративного обучения происходят глобальные изменения. В течение последних нескольких месяцев мы обсуждали с организациями огромные потребности в построении, управлении и упорядочивании программ социального и коллаборативного обучения. Необходимость изменений обусловлена многими факторами: замедление темпов экономики, неограниченный доступ к сети у персонала, начавшийся бум программных средств и платформ для социальных сетей.

По многим признакам, такой переход очень напоминает последнее важное событие, произошедшее в мире корпоративного обучения – вступление в эру e-learning. Сам термин «e-learning» начал употребляться в 1998 году, и в последующие 10 лет мы существенно пересмотрели свои взгляды на обучение.
Мне думается, что сегодняшняя трансформация аналогична, и у нас есть, чему поучиться из истории. В серии публикуемых статей в нашем блоге мы будем освещать события вокруг изучаемого нами процесса – современный переходный период от e-learning к we-learning.
История E-Learning (онлайн обучение) и чему мы научились
E-learning радикально изменило индустрию обучения. В 2000 и 2001 произошли два значимых сдвига: в качестве новой компьютерной платформы появился интернет, и в США началась рецессия. Эти два фактора вместе создали мощный фокус на процессе перевода тренинговых программ и материалов из категории «под руководством инструктора» в «онлайн». Как многие, наверное, помнят, в те времена даже ходили слухи о приближающемся закрытии реальных учебных заведений, так как все ринулись обучаться и получать образование в сети.
Сегодня, конечно e-learning находится на стадии зрелости, поэтому на рынке представлено множество форм онлайн обучения и образования. Мы можем применить формы «Быстрого онлайн обучения» (с помощью PowerPoint и Flash технологий), моделирование работы с приложениями, моделирование бизнес-процессов, использовать анимированных персонажей, аудио, видео, и еще много других интерактивных элементов учебного процесса.
Во многих средних школах и университетах Интернет активно используется для раздачи материалов для занятий, общения между инструкторами и студентами, а также для распространения ключевых тренинговых инструментов. В наши дни учебные материалы можно найти буквально везде: начиная от YouTube, заканчивая экзаменационной комиссией по выдаче водительских прав в штате Калифорния (кстати, включая «школы безопасного вождения»). Теперь мы можем просматривать и работать с данными материалами с помощью современных сотовых телефонов, ноутбуков, и компьютеров буквально повсюду.
Более того, первоначальные «концепции» e-learning также претерпели некоторые изменения. В первые несколько лет компании стремились как можно скорее разместить в сети существующие слайды и учебные материалы. Первооткрывателем данного подхода стала компания SkillSoft, крупнейший игрок на рынке учебного контента. Сегодняшние программы e-learning очень сильно разнятся с обучением под руководством инструктора: они демонстрируются и работают как фильмы в режиме реального времени, онлайновые видео игры, и виртуальные опыты с полным погружением.
И благодаря тому, что мы, как профессионалы обучения, требовали все больше программных средств, эта отрасль также заметно выросла. Поглощение Macromedia корпорацией Adobe было очевидно обусловлено ошеломляющим успехом компании Macromedia в продаже своих продуктов Breeze, Dreamweaver, и прочих средств, разработанных для индустрии по разработке учебных материалов.
Итак, эти двенадцать лет эволюции e-learning были волнующими, инновационными и трансформационными. Сейчас многие корпоративные клиенты отвечают, что 70% и выше их корпоративного обучения (измеряемого учебными часами) осуществляется в режиме онлайн. Еще в 1998 году о таком никто и не мечтал.
Мы вступаем в эру We-Learning (обучения «друг от друга»)
И вот мы снова оказались на пороге новой эры. Ее называют «социальным обучением», «неформальным обучением», и «коллаборативным обучением». (Хотя в действительности наше исследование выявило, что термин «неформальное обучение» на самом деле заключается в целом наборе новых методов, включая обучение по запросу, интегрированное обучение (без отрыва от работы), а также социальное обучение. Все эти элементы нашли отражение в Схеме обучения на предприятии (Enterprise Learning Framework), над которой мы работали в течение почти двух лет.
Теперь, когда компании воодушевлены новой концепцией we-learning, пора задуматься, чему нас может научить буквально недавно прошедшая эволюция?
1. We-Learning сместит акценты от традиционного обучения и создаст потребность изучать новые дисциплины.
We-learning включает в себя простую и глубокую истину, что любая организация обладает накопленными знаниями и опытом, которым необходимо делиться. В данной концепции признается тот факт, что отдел по обучению персонала может иметь не более 5-10% знаний, требуемых и используемых в компании. Организационное обучение происходит в режиме реального времени – этот процесс постоянно меняется и приобретает все большую ценность.
Подобно тому, как e-learning сместило инструктора перед аудиторией, we-learning отчасти сместит дизайнера учебного процесса и разработчика тренингов. Нам необходимо позиционировать себя в роли фасилитаторов, организаторов, и проводников коллаборативного обучения - мы не должны обязательно выступать в роли авторов или дизайнеров.
И мы должны будем отказаться от нескольких старых парадигм. Я помню многочисленные споры с дизайнерами учебных программ, которые убеждали меня, почему так ужасна сама идея «быстрого обучения». Что ж, мы должны сделать выводы из этого опыта и продолжать работать уже с новыми подходами. Многие из наших клиентов в настоящее время пересматривают свои модели дизайна обучающих программ в сторону создания «обучающей среды», которая подразумевает «встроенные» функции коллаборативного и социального обучения.
И здесь есть пути повышения собственной ценности – наше исследование показывает, что для успеха современной команды по обучению и профессиональному развитию требуется целый набор новых дисциплин. Также как нам приходилось осваивать Flash, медиадизайн, разработку контента во время эры e-learning, теперь нам надо изучать управление сообществом, тегирование, информационную архитектуру и аналитику.
(Более подробное изложение данных пунктов – в отчете о результатах научного исследования «Практики обучения с высокой степенью воздействия» (High Impact Learning Practices®), где также можно найти детальное описание и набор оценочных средств, которые помогут вам освоить новые дисциплины для L&D).
2. Несмотря на предсказания, e-learning не погубило традиционное обучение и образование. Поэтому и новая концепция we-learning не сможет полностью заместить тщательно разработанные программы обучения.
Я помню, как много статей предрекало скорую смерть обычного обучения. Все оказалось частью PR. И оглядываясь назад, мы теперь точно знаем, что традиционное обучение не исчезнет. Организациям до сих пор требуется формальное обучение и аттестация для формирования базового уровня знаний и навыков по многим позициям. Но теперь мы признаем тот факт, что действительно более 80% индивидуального обучения мы получаем через иные источники – наставников, экспертов, менеджеров, и коллег по работе.
Подобно этому we-learning не погубит необходимость в разработке программ формального обучения, формальном обучении и обучении под руководством инструктора. Оно, более вероятно, расширит и улучшит традиционные формы обучения – во многих случаях сделает формальное обучение более эффективным. Если вы, будучи экспертом в какой-то теме, сможете подключиться к коллективному разуму сотен людей, которые применяют на практике то, что вы уже знаете, вы можете быстрее повысить свой уровень – это поможет вам разработать еще более эффективные средства и программы в ваших формальных программах.
Но позвольте заметить, что в настоящее время мы наблюдаем воистину революционные явления. В таких компаниях как Sun, BT, ФРС, Network Appliance, Cisco, EMC, и многие другие компании стратегии коллаборативного обучения создают еще более ускоренные продуктовые циклы, лучшее обслуживание клиентов, и новые пути развития людских ресурсов. Так, BT уверена, что их сеть Dare2Share (полностью открытый YouTube для обучающих программ) позволили сэкономить более 15 миллионов долларов за первый год. Эта экономия образовалась за счет того, что люди перестали задавать глупые вопросы менеджерам и выдумывать пути решения проблем, которые были решены до них другими людьми.
3. We-Learning создаст рынок для большого количества новых средств и платформ.
Также как e-learning породил современную систему управления обучением LMS, разнообразие средств развития, и крупные инвестиции в менедежмент контента, we-learning также породит и будет поддерживать великое множество новых инструментов и систем с целью управлять, отслеживать, и фасилитировать людей, работающих вместе онлайн.
Этому способствуют некоторые крупные компании: Google инвестирует разработку Google Wave; Microsoft инвестирует Sharepoint и Live Services; Adobe инвестирует очень крупные суммы в разработку Adobe Connect и других продуктов; Cisco инвестирует миллионы в Webex; а Citrix запустил удивительный набор новых инструментов на GotoMeeting и его семействе, и это только первые ласточки. Отдельную благодарность заслужили Facebook, LinkedIN, Ning, и остальные сайты социальных сетей за разные инновационные идеи, которые будут стремительно копироваться в системах корпоративного обучения.
В период e-learning мы поняли, что инструменты будут изменяться. Если сегодня мы используем Jive или Sharepoint в качестве платформы социального обучения, приготовьтесь к тому, что впереди нас ждет что-то новое и совершенно отличное. Новый модуль планирования развития Taleo, новая среда Социального Обучения, и новое средство для управления талантами Plateau Talent Gateway дают нам инструменты и парадигмы для того, чтобы содействовать коммуникации и совместному использованию знаний. И я действительно убежден, что мы найдем способы «запрячь» Твиттер и другие средства коммуникации на основе коротких сообщений и использовать их в учебных целях.
4. We-Learning изменит наше поведение в корпоративном обучении.
Также как e-learning позволило прекратить практику отправлять в командировку людей, we-learning изменит наше представление о том, где и как люди учатся. Посмотрите на новую систему обучающего обмена Sun Learning Exchange от Sun Microsystems. Эта платформа позволяет людям находить и смотреть видео, аудио, и другие материалы от экспертов; она позволяет скачивать и подписываться на рассылки по сферам интереса, присылаемые на мобильный телефон, пользователи также могут получать обновления и размещать свои комментарии по электронной почте.
Также как e-learning освободило нас от необходимости обучаться в аудитории, we-learning освободит нас от необходимости сидеть у стационарного компьютера. Я не удивлюсь, если коллаборативное обучение будет все чаще происходить через сотовые телефоны и другие мобильные устройства.
При написании книги «Смешанные формы обучения» (The Blended Learning Book) я изучил 17 различных элементов обучающих носителей информации, и как они могут быть соединены. Теперь к этому миксу можно смело добавить we-learning и возможность взаимодействия с почти любой формой формального обучения. Перед занятием люди собираются онлайн, чтобы обсудить свои цели. Во время занятия люди взаимодействуют друг с другом, чтобы делиться опытом, полученным от инструктора. После занятия создается сообщество практикующих, где люди также могут поделиться информацией о применении на практике полученного во время обучения. Варианты бесконечны.
5. We-Learning потребует изменения в культуре и лидерстве.
Я помню дни 1980-х и начала 1990-х, когда люди действительно боялись проводить много времени перед компьютером. За 10 лет развития e-learning мы поняли, что людям нужно дать время и место, чтобы учиться онлайн.
Аналогично нужно поступать и сейчас, нам необходимо дать людям поддержку, культуру, и мотивацию, чтобы вовлечь их в we-learning. Существует ли в вашей организации культура общего использования знаний? Поощряют ли экспертов за то, что они делятся своими лучшими практическими разработками? И что важнее всего, используете ли вы поощрительные меры и модели развития карьеры, которые сообщают экспертам «мы ожидаем, что Вы внесете свой вклад в коллективный банк знаний организации»?
Наше исследование выявило, что единственный мощный привод успеха в сегодняшнем современном мире L&D и e-learning – это культура. Не важно, как хорошо вы разработали программы, системы, и опыты – они «приживаются» только, когда сама компания ценит длительный фокус на организационном и индивидуальном обучении. Все большее количество управленцев высшего звена думают о том, «что я могу сделать, чтобы люди в этой организации как можно скорее начали делиться информацией, разговариваться с клиентами, и еще быстрее обучаться». Такие рассуждения приводят к дискуссиям о культуре обучения в организации – одному из ключевых приводов успеха в эту новую эру.
Итоги: Нам есть чему научиться.
Давайте примем мир we-learning с той же страстью и трепетом, которую мы испытывали к e-learning. Если мы будем помнить об уроках, полученных в прошлом, мы будем воспринимать эту новую эру корпоративного обучения как одно из самых важных и трансформационных изменений в нашей индустрии.

read more...