Работа журналиста — методы и приемы

Теперь речь пойдет о том, как оценить работу журналиста в редакции и как повысить эффективность его труда. Под эффективностью имеется в виду соотношение трудозатрат и полученного результата. Под трудозатратами понимается прежде всего время, необходимое на сбор информации и написание статьи, под результатом — качество текста, его пригодность к публикации без дополнительной обработки. Распространена точка зрения, что профессиональный уровень журналиста невозможно оценить в цифрах. На практике руководители редакций обычно знают, кто пишет лучше всех, кто — хуже всех, а остальные сотрудники воспринимаются как находящиеся примерно на одном уровне. Кроме того, журналистская работа считается творческой, а многие журналисты имеют свои методы, трудно сопоставимые друг с другом. В журналистике в отличие от многих других сфер деятельности отсутствуют официально установленные разряды и категории специалистов (существующее в некоторых редакциях деление на корреспондентов, старших корреспондентов и обозревателей является достаточно условным и часто не отражает ни профессиональный уровень журналиста, ни размер зарплаты). В результате работу конкретного журналиста оценивают, как правило, исходя из вкусовых критериев редакционного начальства. Размер же зарплаты часто зависит от того, как журналист умеет «торговаться» при приеме на работу. Поэтому нередки случаи, когда зарплаты журналистов, выполняющих одну и ту же работу на одинаковом профессиональном уровне, различаются в 1,5—3 раза. Это является одной из причин крайне высокой текучести кадров в журналистике (среднее время работы на одном месте составляет примерно 1—1,5 года), потому как рост профессиональной квалификации во многих случаях не сопровождается адекватным ростом заработной платы в рамках одной и той же редакции. Между тем эффективность работы журналиста в значительной мере поддается количественным измерениям. Есть показатели, которые позволяют как определить, кто лучше или хуже работает, так и оценить профессиональный рост журналиста. Причем эти показатели напрямую увязаны с экономикой издания, потому что любую полосу можно перевести в человеко-часы с соответствующей их оплатой, а любой материал оценить по способности привлекать к себе внимание читателей. Рассмотрим десять важнейших показателей эффективности работы журналиста. 1. Скорость написания статей. Можно измерить время, затрачиваемое как на работу над статьей в целом, так и по отдельности на сбор информации и собственно написание текста. Чем опытнее журналист, тем меньше выполняет он лишних операций. При сборе информации он задает по возможности только те вопросы, ответы на которые пойдут в статью. Начинающие же, как правило, собирают огромное количество информации, из которой в статью может не пойти 90—95%. Иногда они по полчаса беседуют с ньюсмейкером, чтобы использовать из этого интервью две-три короткие цитаты. Это можно сравнить с плаванием, когда профессионал делает редкие отточенные движения и быстро движется по воде, а новичок барахтается, тратит много сил но плывет очень медленно. Что касается написания текста, то высококвалифицированный журналист, опять же, изначально представляет себе, как статья будет выглядеть, и не тратит время на написание тех частей, которые явно не войдут в ее окончательный вариант. Новичок же может написать статью до конца, прежде чем обнаружит, что большая часть написанного не нужна. Экономия времени также достигается за счет работы без черновиков, когда журналист сразу же пишет статью в том или почти в том виде, в каком она будет опубликована. Хотя работа над разными материалами объективно требует различного количества времени, однако, вычисляя его среднее значение за некоторый период, можно достаточно объективно оценить профессиональный уровень журналиста и динамику его профессионального роста. 2. Количество «провальных» материалов. Основной характеристикой профессионала в любой сфере деятельности является стабильность качества. Профессионал всегда выполняет работу с качеством не ниже определенного уровня, тогда как любитель может в одном случае сделать все на «отлично», а в другом — на «неудовлетворительно». Эта нижняя граница и является показателем профессионализма, когда оцениваются самые худшие материалы конкретного журналиста, и по ним определяется надежность сотрудника, гарантия того, что он подготовит кондиционный текст. Оценивая же самые худшие материалы конкретного сотрудника за различные периоды времени, можно определить, в какой мере повышается его профессионализм. 3. Время, необходимое на редактирование текстов данного журналиста и количество вносимых исправлений. Этот показатель очень легко зафиксировать. Достаточно сравнить время, которое редактор тратит на правку материалов различных корреспондентов, чтобы понять, кто из них работает лучше, а кто хуже. Тем более что в современных условиях этот учет можно вести автоматически через различные редакционно-издательские системы. Программа также зафиксирует количество вносимых исправлений и их долю в общем объеме текста. Журналист может сам оценить свой профессиональный уровень, если сравнит сданный редактору текст с тем, который опубликован. Чем меньше у них отличий, тем выше профессионализм журналиста, его пригодность для работы именно в этом издании. Впрочем, иногда чрезмерное количество редакторской правки может свидетельствовать просто о несовместимости данного журналиста с данным редактором. Подобное особенно часто случается, когда они представляют разные школы журналистики и имеют различные взгляды на то, как нужно писать. Например, журналист стремится высказать свое мнение, а редактор считает, что мнения журналиста в информационной заметке быть не должно. Или журналист нацелен на сбор «серьезной» информации, а редактору требуются курьезные и забавные детали, и вся собранная журналистом фактура безжалостно вычеркивается. В таких случаях корреспонденту после серии конфликтов приходится искать себе другое место работы. И как не всем с первой попытки удается создать крепкую семью, так и журналисту зачастую приходится обойти несколько редакций, прежде чем он найдет «своего» редактора. 4. Срывы дедлайнов. Речь идет о количестве случаев, когда журналист не смог сдать текст к назначенному времени, которое еще называют дедлайном (от англ. deadline — предельный конечный срок). Срыв дедлайна — один из самых серьезных проступков в журналистской работе. В некоторых редакциях за это наказывают штрафом, причем весьма внушительным, например доллар за минуту задержки. А если сотрудник систематически запаздывает со сдачей текста, есть смысл подумать о его замене. 5. Глубина предлагаемых тем. Профессионализм журналиста определяется количеством противоречий и конфликтов, которые он замечает в освещаемой сфере. Это сравнимо с взглядом на море, когда вначале человек видит только большие волны, а спустя какое-то время становится способен различать даже едва заметную рябь. Вот эта рябь поможет более детально отобразить крупные волны, а в их отсутствие сама стать источником тем для материалов. Поэтому нередко в одной и той же ситуации кто-то жалуется на отсутствие тем, а кто-то — на их избыток и невозможность осветить сразу все. Этим же различаются статьи дилетанта и профессионала. Первый замечает только основное событие, второй — нюансы и взаимосвязи, которые «обогащают» материал, придают ему «объемность». При достижении достаточно высокого уровня журналист переходит в эксперты по определенной тематике, которой он владеет, как никто другой. Если руководство издания упустит этот момент и не обозначит его соответствующим повышением зарплаты, то в очень скором времени этот человек будет получать свою заслуженную более высокую зарплату уже в другой редакции. 6. Широта контактов. По этому показателю оцениваются связи журналиста с источниками информации. Они выражаются как в личном знакомстве журналиста с ньюсмейкерами и возможности получить эксклюзивную, исайдерскую информацию о деятельности определенного ведомства, так и в наличии «нужных» телефонов, что позволяет оперативно связаться с соответствующим ньюсмейкером и получить необходимый комментарий. При этом ценятся именно прямые контакты с ньюсмейкерами, минуя пресс-службу. Существует даже поговорка, что «капитализация журналиста определяется объемом его телефонной книжки». 7. Количество «прососов». Так на журналистском сленге называют пропуск темы корреспондентом, ответственным за определенный участок работы, когда статья на данную тему выходит в конкурирующем издании. Этот показатель актуален для ежедневных газет. В некоторых редакциях за «прососы» штрафуют, то есть вычитают у журналиста определенную часть зарплаты или лишают премии. Для предотвращения «прососов» существуют «контрольные звонки», когда журналист в обязательном порядке регулярно общается с определенным количеством ньюсмейкеров, узнавая, что у них нового. Также играет роль способность журналиста предугадывать развитие событий в своей сфере ответственности, думать «на шаг вперед». 8. Количество «ударных» материалов. Здесь учитываются выделяющиеся из общего ряда статьи. Это может быть как эксклюзивная информация (какая-то важная новость, о которой журналист узнал первым и написал раньше конкурентов), так и репортаж или аналитическая статья при условии, что они вскрывают ранее неизвестную сторону события и приводят к неожиданным выводам. 9. Отсутствие ошибок в статьях. Здесь имеется в виду как добросовестная проверка фактов, изложенных в статье, так и правильное написание имен, должностей, географических названий и т.д. Хотя ошибки в журналистской работе неизбежны из-за постоянной нехватки времени и часто физической невозможности проверить информацию, их минимизация свидетельствует об уровне профессионализма, когда журналист интуитивно чувствует, где может быть ошибка, и уделяет дополнительное внимание проверке именно этой информации. 10. Умение писать сложные тексты. Этот показатель характеризует умение журналиста работать в «сложных» жанрах, таких как специальный репортаж, аналитическая статья, фиче. Если короткую или расширенную новость либо репортаж с мероприятия может написать после небольшой подготовки практически любой журналист, то многоаспектные статьи либо комментарии под силу далеко не каждому. Количество подобных материалов показывает профессиональный уровень журналиста, а положительная динамика свидетельствует о его профессиональном росте. Оценка по описанным выше показателям может проводиться как в оперативном режиме, когда, к примеру, в течение одной-двух недель фиксируются все действия сотрудника, а затем определяется его текущий профессиональный уровень, так и путем заполнения редактором отдела специальной анкеты по каждому из сотрудников, где указывается оценка в баллах по соответствующему пункту. Процедуру оценки рекомендуется повторять с периодичностью в 3-6 месяцев, так как именно такое количество времени необходимо для усвоения новых навыков и качественного скачка в работе. Регулярная оценка также будет дополнительным стимулом для повышения журналистами своего профессионального уровня и улучшения качества работы. Теперь несколько рекомендаций журналистам по повышению эффективности их работы. Этих рекомендаций приведено также десять. Большинство из них составлены на основе советов Роя Питера Кларка, изложенных в сборнике «Пятьдесят приемов написания статей» (Fifty Writing Tools). 1. Не бояться писать. Иногда момент начала работы над статьей пугает журналиста и он его под различными предлогами всячески оттягивает. Например, под предлогом ожидания некоего вдохновения, дескать, стоит ему прийти, и статья будет написана на одном дыхании. Практика показывает, что вдохновение гораздо чаще приходит именно в процессе работы. Поэтому садиться писать нужно сразу, не тратя время ни на какие подготовительные процедуры. Если мысли не собрались и текст «не идет», нужно снизить планку качества и все равно писать, как получается. Пусть лучше будет написано что-то, чем ничего. А спустя некоторое время после вхождения в работу и мысли придут в порядок, и появится то самое вдохновение. 2. Начинать писать текст уже в процессе сбора материала. По-английски это правило звучит «Write as you report». Нужно не разделять этапы сбора информации и написания статьи, а начинать писать сразу, уже на основе того материала, который имеется. Тогда станет ясно, какой информации не хватает и какие вопросы следует задавать ньюсмейкерам. Неважно, что от первоначального варианта статьи в конце не останется ничего. Пусть она послужит рабочей гипотезой. 3. Сочиняйте статью уже по пути в редакцию. Дорогу в редакцию обязательно нужно потратить на обдумывание будущей статьи. Если вы едете в общественном транспорте, можете размечать ваши записи и делать наброски в блокноте. Если ведете машину, статья должна сложиться у вас в голове. Кстати, вначале написать статью рекомендуется по памяти, без обращения к записям, и только потом заглянуть в них. Это, во-первых, ускорит работу над текстом, а во-вторых, поможет вам сфокусироваться и отделить важное от неважного. Если же начать писать, заглядывая в блокнот, то вы рискуете потонуть в массиве информации. 4. Выделяйте историю-минимум и историю-максимум. История-минимум — это статья, которая удовлетворяет принятым в журналистике стандартам качества. Например, новость, которая содержит все то, что положено содержать новости: ответы на основные вопросы (Кто? Что? Где? Когда? Почему? Как? Откуда знаем?), и, по необходимости, детали случившегося и бэкграунд. Или репортаж, в котором есть требуемое количество сцен, деталей и вспомогательной информации. История-максимум в свою очередь представляет собой статью, которую заметят и которая прославит своего автора. Это тот самый «ударный» материал, повышающий популярность, а следовательно, и ценность журналиста. Общее же правило звучит так: вначале сделайте все, что необходимо для истории-минимум, а затем попытайтесь превратить ее в историю-максимум. 5. Не пользуйтесь своими мозгами. Такое парадоксальное на первый взгляд правило существовало в одной из редакций, где работал автор. Понимать это правило следует так: если для статьи вам требуется какая-то справочная информация, не поленитесь заглянуть в справочник (хотя бы на надежный сайт в Интернете) и проверить, а не пишите так, как вы помните. Практика показывает, что даже специализирующиеся в какой-либо сфере журналисты очень многое запоминают неточно, особенно официальные названия должностей и учреждений, формулировки законов, данные статистики. Поэтому пользоваться только своими мозгами, какими бы умными они ни были, чрезвычайно опасно. В некоторых изданиях существуют специальные отделы, в задачу которых входит проверка изложенной в статье информации. 6. Устанавливайте для себя дополнительные дедлайны. Этот прием очень помогает организовать работу над статьей. Помимо установленного редактором дедлайна — времени сдачи вашего материала — рекомендуется назначить для себя «внутренние» дедлайны, фиксирующие окончание определенных этапов работы. Например, дедлайн для ознакомления с темой, для формулирования идеи материала, для сбора информации, для написания текста, для проверки изложенных в статье фактов. В этом случае вы в каждый момент будете осознавать, идете ли вы в соответствии с графиком или выбиваетесь из него. Если же ориентироваться только на «внешний», редакторский дедлайн, может получиться, что вы потратите слишком много времени на сбор информации, а писать текст придется в спешке, что неминуемо приведет к снижению его качества. 7. Стройте гипотезы для комментаторов. Одно из требований современной журналистики состоит в том, что оценку событиям в информационной заметке должен давать не сам журналист, а сторонний эксперт. Эксперты в свою очередь часто бывают многословными и не всегда дают четкие, подходящие для публикации цитаты. Из-за этого порой общение с экспертом может затянуться на 20—30 минут, тогда как журналисту необходимо от него одно, максимум два предложения, обосновывающие идею статьи. Выход — придумывать эти предложения самому, а затем звонить эксперту и спрашивать, разделяет ли он такое мнение. Обычно после незначительной корректировки эксперт с утверждением соглашается, а беседа в этом случае займет 1—3 минуты. 8. Читайте тексты друг друга. Этот прием по-немецки называется «Gegenlesеn», т. е. «противочтение». Он заключается в том, что журналисты перед сдачей статей редактору читают материалы друг друга, чтобы взглянуть на них «свежим взглядом». Это очень помогает избавить тексты от нелепых ошибок. Нередко автор статьи из-за перегруженности информацией и стресса подобных ошибок просто не видит, тогда как стороннему читателю они сразу бросаются в глаза. 9. Читайте и переписывайте статьи лучших журналистов. Доказано: чем больше человек читает, тем лучше он пишет. Правда, читать нужно то, что написано лучше, чем вы пишете, а не хуже. Например, статьи «звезд» журналистики, а также произведения классиков. 10. Заведите картотеку по темам. В сфере, в которой вы специализируетесь, рекомендуется выбрать несколько ключевых тем и целенаправленно отбирать и складировать информацию по каждой из них. Тем более что компьютер позволяет делать это в электронном виде, и вам достаточно будет скопировать статьи в определенные папки, а не делать вырезки из бумажных газет и журналов. В эти же папки должны идти собственные наблюдения и расшифровки разговоров с участниками событий и экспертами. Потом, когда вам понадобится написать статью по данной теме, собранная информация произведет «кумулятивный» эффект, даст возможность осветить событие с множества сторон и получить ту самую «историю-максимум», о которой говорилось выше. И еще несколько общих рекомендаций. Во-первых, о выборе места работы. Здесь правило очень простое — нужно идти в то издание, которое лично вам интересно читать. Дело в том, что любое издание — это свой взгляд на мир, своеобразный фильтр, при помощи которого одни явления удостаиваются внимания, а другие отсеиваются как ненужные. И максимальная эффективность работы журналиста достигается там, где фильтры редакции и журналиста совпадают. Во-вторых, нужно жить тем, о чем пишешь. Нельзя относиться к журналистике по принципу «выключил станок и забыл». Нужно по возможности больше бывать там, где собираются ваши ньюсмейкеры, но, самое главное, постоянно думать о происходящем в описываемой сфере, прокручивать в голове варианты дальнейшего развития событий, пытаться понять мотивы действующих лиц. Благодаря такому подходу к работе в определенный момент журналист начнет замечать те аспекты происходящего, которые прошли мимо внимания его коллег, быстрее всех улавливать скрытый смысл событий и предлагать публике такие версии случившегося, до которых никто другой не додумался. И, в-третьих, несколько слов о внештатной работе. В чистом виде работать внештатником (или фрилансером) в современных условиях нерентабельно, если, конечно, журналист не является звездой, которая может затребовать сверхвысокие гонорары. Пока ставки гонораров в большинстве даже московских изданий таковы, что в конечном счете почасовая оплата труда журналиста окажется ниже, чем, к примеру, зарплата уличного торговца мороженым. Поэтому внештатное сотрудничество имеет смысл только при условии перепродажи одной и той же темы сразу нескольким изданиям. Обычно журналисты сотрудничают с разнотипными изданиями, например информагентством и ежедневной газетой, ежедневной газетой и еженедельником. Еще одним ресурсом внештатной работы является перепродажа различным изданиям разнотипной информации об одном и том же событии. Например, журналист может в одном издании опубликовать новость о событии, в другом — репортаж о том, как он искал эту новость, в третьем — интервью с одним из действующих лиц, в четвертом — комментарий со своими рассуждениями по поводу этого события. В издательстве МГУ готовится к печати книга А. Колесниченко «Прикладная журналистика». Печатаем журнальный вариант одной из глав. Центр журналистских технологий
read more...

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так: Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен­ное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу­дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица­тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки. Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан­ных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа­лизация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект. Практические советы для менеджеров (согласно теории усиле­ния мотивации Б. Скиннера): 1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен­но от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж­дение поощряет плохую или среднюю работу. 2. Неполучение вознаграждения также является фактором воз­действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело­век, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже. 3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по­ощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со­трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения. 4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку. 5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до­стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы. б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли­вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полу­ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру. Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирова­ние внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особен­ностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения чело­века путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото­рых доминируют материальные потребности. Полностью читать тут
read more...

Почему мы не работаем на работе

У Джейсона Фрайда есть радикальная теория рабочего процесса и она состоит в том, что офис - не место для работы. На TEDxMidwest он озвучивает главные проблемы (называя их M&Ms) и предлагает три возможных решения. Итак, я собираюсь поговорить о работе, особенно о том, почему люди никак не могут выполнить работу на работе. Эта проблема в той или иной мере касается всех нас. Но давайте-ка начнем сначала. Итак, у нас есть компании, некоммерческие организации и благотворительные учреждения и всякие группы, где есть наемные работники или различные волонтеры. И они полагают, что все работающие на них люди отлично работают - по крайней мере, я на это надеюсь. Как минимум хорошо работают, с надеждой, что работают прекрасно. И они обычно решают, что все эти люди должны быть в одном месте, чтобы выполнять эту работу. Итак, компания, или благотворительное учреждение, или любая другая организация обычно - если вы только не работаете в Африке, если вам настолько повезло - большинство людей должны ходить каждый день в офис. И эти компании строят офисы. Они идут и покупают здание, снимают помещение или арендуют какое-то пространство, и заполняют его разными вещами. Они ставят туда столы, стулья, компьютерную технику, программное обеспечение, проводят доступ к интернету, иногда холодильник или еще какие-то вещи. И они думают, что их сотрудники или волонтеры будут приходить в это место каждый день, чтоб совершать великие дела. И вроде бы они вправе требовать этого. Хотя, если действительно поговорить с людьми, и даже просто задаться вопросом, спросить себя - где я действительно хочу оказаться, когда мне надо что-то сделать? Вы обнаружите, что люди не отвечают так, как должны по мнению владельцев бизнеса. Если вы спросите людей, куда им действительно надо пойти, чтоб выполнить определенные вещи, скорее всего, вы получите три варианта ответа. Первый - это место, помещение или комната. Второй - некий движущийся объект. Третий - определенное время. Вот несколько примеров. Когда я спрашиваю людей - а я задаю этот вопрос разным людям в течение десяти лет - Я спрашиваю их - "Где вам надо оказаться, чтоб выполнить определенную задачу?" Я слышу в ответ, например - на веранде, на балконе, на кухне. Или в какой-то дополнительной комнате в доме, в подвале, в кофейне, в библиотеке. Можно даже получить в ответ такие места как поезд, самолет, машина - то, что используется для ежедневных поездок. И в конце концов люди говорят - "На самом деле, не важно где я нахожусь, если это рано утром или наоборот поздно вечером или выходные." И почти никогда никто не говорит - "В офисе." Но владельцы бизнеса вкладывают все свои деньги в место, называемое офисом, и заставляют людей все время его посещать, хоть люди и не выполняют работу в офисе. В чем же дело? Почему так? Отчего так происходит? И что же вы найдете, копнув чуть глубже, вы обнаружите, что люди - вот в чем дело - люди идут на работу и фактически разбазаривают свой рабочий день на ряд рабочих моментов. Именно это и происходит в офисе. Для вас больше не существует рабочего дня - существуют рабочие моменты. Как будто вход в офис это Cuisinart и когда вы входите, ваш день дробится на части, потому что у вас есть 15 минут на то и 30 минут на это, а потом происходит что-то еще и вы полностью оторваны от работы, вам нужно сделать что-то другое, потом у вас есть двадцать минут, потом ланч. Потом вам нужно сделать что-то еще, потом у вас есть 15 минут, и тут кто-то вас отводит в сторону и задает вопрос. И не успееты вы моргнуть - уже 5 часов и вы оглядываетесь на прожитый день и понимаете, что ничего не сделали. Ну вы знаете, все это проходили. Возможно это случилось с вам только вчера, или позавчера, или поза-позавчера. И вы оглядываетесь на свой день и чувствуете, что ничего не сделали сегодня. Я был на работе. Я сидел за своим столом. Я использовал свой дорогой компьютер. Я использовал софт, которым мне сказали пользоваться. Я сходил на собрания, на которые должен был сходить. Я сделал телефонные переговоры. Я делал все эти вещи. Но на самом деле я ничего не сделал. Я просто выполнял задачи. Но на самом деле не сделал ничего значимого. И что вы обнаружите, особенно касательно творческих людей - дезайнеров, программистов, писателей, инженеров, мыслителей - что людям дейсвительно нужны длинные промежутки времени, когда их никто не отвлекает, для выполнения их задач. Невозможно заставить кого-то проявить креативность за 15 минут и действительно углубиться в задачу. Может быть, промелькнет какая-то идея, но чтоб действительно вникнуть в задачу и очень тщательно ее продумать, нужны не нарушаемые никем длинные промежутки времени. И даже если рабочий день обычно длится 8 часов, как много людей здесь когда-либо тратили все эти 8 часов на свои дела в офисе? Может быть, семь часов? Шесть? Пять? Четыре? Когда в последний раз у вас было три часа на свои дела в офисе? Два часа? Может, один. У крайне маленького количества людей на самом деле есть промежутки никем не прерываемого времени в офисе. И именно поэтому люди предпочитают делать работу дома, или, может, они идут в офис, но совсем рано утром или позно вечером, когда никого больше нет, или остаются когда все остальные уходят, или приходят на выходных, или делают работу в самолете, или в машине, или в поезде, потому что там ничто не отвлекает. Существуют разные типы отвлекающих факторов, но не все из них являются плохими, о чем я поговорю через минуту. И это вот эта феноменоменальная ситуация когда есть короткие промежутки времени, для того чтоб что-то сделать, напоминает мне о другом дейсвии, которое невозможно выполнить, когда тебя прерывают - выспаться. Я думаю, что сон и работа очень тесно связаны между собой. И дело далеко не в том, что невозможно работать во время сна или наоборот спать во время работы. Я другое имею в виду. Я подразумеваю тот факт, что сон как и работа состоит из фаз или периодов. Итак, наш сон состоит из фаз или периодов - разные люди по-разному их называют. Всего их пять, и чтоб достичь очень важных периодов глубокого сна, необходимо пройти все предшествующие. И если вас прервут во время ранних фаз - если кто-то толкнет вас во сне, или прозвучит громкий звук, или что-то другое произойдет - вы просто не сможете продолжить с того же места, где вас прервали. Если вас прервали и разбудили, то приходится начинать все сначала. И вам приходится забывать об уже пройденных фазах и начинать сначала. А заканчивается все тем, что случаются дни, когда вы встаете в восемь утра, или в семь утра, или когда вы там встаете, и вы чувствуете, что толком не поспали. Вы как бы спали - вы пошли спать, легли в постель - но на самом деле не поспали. Люди говорят идти спать, но на самом-то деле вы не идете спать, вы идете навстречу сну. Это занимает время; вам нужно пройти все эти фазы. И если вас прерывают, вы не высыпаетесь. И что же, мы считаем, или кто-то считает, что кто-то может выспаться, когда его всю ночь прерывают? Не думаю, что кто-то ответит утвердительно. Почему же мы считаем, что люди будут работать хорошо, когда их весь день в офисе отвлекают? Как можно считать, что люди сделают свою работу, если они каждый день ходят в офис, где их прерывают? Звучит как полная чушь. Так что это за отвлекающие факторы, которые есть в офисе, но нет в других местах? Ведь в других местах есть другие отвлекающие моменты, например, это может быть наличие телевизора, или возможность пойти на прогулку, или холодильник внизу, или собственная кушетка, или что там еще может быть. И если вы поговорите с некоторыми менеджерами, вы узнаете, что они не хотят, чтоб их служащие работали из дома, именно по этим причинам. Еще они также скажут - вернее некоторые также заметят, "Если я не вижу человека, как я могу быть уверен, что он работает?" Само по себе, конечно, это очень нелепо, но очень частое оправдание менеджеров. И я тоже являюсь одним из этих менеджеров. Я понимаю; я знаю, как это бывает. Нам всем нужно совершенствоваться в этом смысле. Но все равно они часто упоминают отвлекающие факторы. "Я не могу разрешить кому-то работать дома. Они будут смотреть телевизор. Или заниматься какими-то другими вещами." Но на самом деле это не те вещи, которые отвлекают. Потому что это добровольные отвлечения. Вы сами решаете, когда вы хотите и можете отвлечься на телевизор. Вы решаете, когда что-то хотите включить. Вы решаете, когда вы хотите спуститься или пойти прогуляться. А в офисе большинство отвлекающих факторов, из тех, которые препятствуют выполнению работы, являются вынужденными. Итак, давайте перечислим пару из них. И вот, менеджеры и боссы часто заставляют нас думать, что от работы отвлекают такие вещи как Фейсбук, Твиттер, Youtube и другие вебсайты. И иногда они так далеко заходят, что забанивают эти сайты на работе. Некоторые из вас наверняка работают в местах, где нет доступа к этим сайтам. Что у нас Китай, что ли? Что, черт возьми, тут происходит? Вы не можете получить доступ к вебсайту на работе, и это ли проблема - именно из-за этого люди и не выполняют свою работу? Из-за того, что они пользуются Фейсбуком и Твиттером? Но это слегка нелепо. Это полная ложь. Ведь сегодняшние фейсбуки, твиттеры и ютюбы-- это всего лишь вчерашние перекуры. Десять лет назад никого не волновало, что люди уходят покурить на 15 минут. Почему же сейчас кого-то волнует, что люди нет-нет заходят на фейсбук, твиттер или ютюб? На самом деле не они являются проблемами в офисе. А настоящие проблемы я люблю называть эм энд эмсами - это менеджеры и митинги. Вот это и есть настоящие проблемы современного офиса. И именно из-за этого дела не делаются на работе, из-за м энд эмсов. И что интересно, если мы вспомним все места, в которых люди хотят выполнять работу - дома, в машине, в самолете, поздно вечером, рано утром - то не обнаружим в них менеджеров и митингов; найдется куча других отвлекающих моментов, но ни менеджеров, ни митингов. И это то, что вы не найдете нигде кроме офиса. А менеджеры - это те люди, чья работа состоит в том чтоб отвлекать людей. Ведь именно для этого они сделаны - чтоб отвлекать людей. Они сами не делают никакой работы, их дело - следить за тем, чтоб все остальные выполняли свою работу, что является помехой. А в мире сейчас много менеджеров. И вообще много людей. И много промедлений из-за менеджеров. Они должны регистрировать: "Эй, как идут дела? Покажи мне, что происходить" и подобные вещи. И они продолжают прерывать вас в неподходящее время, когда вы пытаетесь сделать ровно то, за что вам платят деньги, они обычно и прерывают. И это плохо. Но что еще хуже, так это то, что менеджеры делают чаще всего - созывают собрания(или от анг. "митинги"). А эти собрания -- токсичные, ужасные, отвратительные вещи во время рабочего дня. Мы все знаем, что это так. Вы никогда не увидите собрания, которое добровольно собрали сами служащие. Это происходит не так. Менеджер зовет всех на собрание, чтоб сотрудники могли собраться вместе, и это очень отвлекающее действие - говорить "Смотри, мы намерены собрать щась 10 человек. И мне все равно, чем вы сейчас занимаетесь. Просто бросьте сейчас все свои дела, чтоб мы смогли провести собрание." Я имею в виду - каковы шансы, что все эти десять человек готовы прерваться в этот момент? Что если они думали о чем-то важном? Что если они делали важную работу? И вдруг вы говорите им, что они должны все бросить и делать что-то другое. И вот, они идут в конференцзал, собираются вместе и говорят о вещах, которые обычно не являются значимыми. Потому что собрания - это не работа. Собрание - это место, где обсуждается последующие действия. Но они просто отпочковываются один от другого. И одно собрание, как правило, ведет к следующему, а оно к еще одному. На собраниях обычно слишком много народу и поэтому они очень-очень дорогие для организации. Компании обычно думают, что часовой митинг займет час времени, но это не так, если только на этом митинге не больше одного человека. А если на этом митинге 10 человек, то это десятичасовой митинг, а не часовой митинг. Это десять часов производительности, отнятых у всей организации, чтоб провести этот часовой митинг, для которого наверняка хватило бы двух или трех человек, собравшихся на несколько минут. Но вместо этого есть долгий запланированный митинг, потому что так работает софт для планирования, у которого есть только интервалы в 15, 30 минут или час. Вы не планируете восьмичасовой митинг с помощью Аутлука. Так не бывает. Я даже не знаю, возможно ли это. Можно установить только 15, 30, 45 минут или час. И вот мы пытаемся заполнить это время, хотя все может происходить гораздо быстрее. Итак, митинги и менеджеры - две главных современных проблемы бизнеса, особенно в офисах. Этих вещей не существует вне офиса. И у меня есть пара предложений для исправления такой ситуации. Менеджеры могут - образованные менеджеры, надо надеяться - могут сделать офис лучшим местом для выполнения работы, чтоб он был не последним средством, а первой необходимостью? Чтобы люди начали говорить, "Когда мне действительно надо что-то сделать, я иду в офис." Потому что офисы хорошо обустроены, и там все есть для выполнения работы, но в данный момент никто не хочет в них идти, как же мы можем это изменить? У меня есть три предложения, которыми я с вами поделюсь. У меня осталось три минуты, и этого как раз хватит. Мы все слышали о "джинсовой пятнице" (свободная форма одежды по пятницам) Я не знаю, делается ли это до сих пор. Но как насчет безразговорных четвергов. Как насчет брать один четверг в месяц и делить его пополам, брать, скажем, для простоты вторую половину дня Итак, только вторая половина дня, один четверг в месяц. Первый четверг месяца - только во второй половине - никто в офисе не должен говорить друг с другом. Только тишина и все. И вы обнаружите, что огромное количество дел делается когда никто друг с другом не говорит. Именно в это время люди выполняют работу, когда никто их не отвлекает, не отрывает. И вы можете подарить кому-то -- четыре часа времени без помех; это лучший подарок, который вы можете сделать на работе. Это лучше компьютера. Это лучше нового монитора. Это лучше, чем новый софт, или что там люди обычно используют. Четыре часа тишины в офисе необычайно ценны. И если вы попробуете, думаю, позже вы согласитесь. И возможно, надеюсь, вы будете делать это чаще. Может быть, раз в две недели или каждую неделю, раз в неделю, во второй половине дня нельзя будет говорить друг с другом. И вы обнаружите, что это очень хорошо работает. Еще вы можете попробовать переключиться с активного обмена информацией лицом к лицу, когда люди стучат друг другу по плечу, говорят привет, собираются на митинги, и заменить это более пассивными формами общения - использовать такие вещи как электронную почту и обмен быстрыми сообщениями или специальные коллаборационные продукты - что-нибудь из этого. Некоторые люди, может, считают, что электронная почта очень отвлекает, а уж системы обмена мгновенными сообщениями и подавно, и это действительно так, но момент, когда можно отвлечься на них вы выбираете сами. Вы можете закрыть почтовый клиент, но вы не можете сделать то же со своим боссом. Вы можете спрятать в трей инстант мессенджер, но не можете спрятать своего менеджера. Вы можете отложить все эти занятия, и прерываться на них по своему собственному расписанию, когда вы свободны, когда снова готовы вступить в беседу. Потому что работа как и сон состоит из фаз. И поэтому вы пойдете и поработаете, а потом вы выйдете из этой работы, и вот тогда, может, будет время проверить почту и аську. Количество каких-то реально срочных дел, которые требуют немедленных действий, немедленного ответа крайне мало. Итак, если ваш менеджер начнет поощрять использование инстант мессенджеров и почты и других средств общения, где взаимодействие можно отложить и вернуться к нему в удобное время. И мое последнее предложение состоит в том, что если вам предстоит митинг, и вы обладаете властью, то просто отмените этот митинг. Сегодня пятница - итак, в понедельник, обычно люди собираются в понедельник - просто не делайте его. Я имею в виду, не перенесите, а просто сотрите из памяти, его нет. И вы обнаружите, что все будет в порядке. И все эти обсуждения и решения, которые надо было принять в 9 утра в понедельник, просто забудте о них, все будет в порядке. У людей будет более свободное утро, они смогут что-то обдумать, и вы обнаружите, что все те вещи, которые, казалось бы, необходимо сделать, на самом деле не нужны. Это были три предложения, и я хочу, чтоб вы подумали над ними. И я надеюсь, что некоторые из этих идей были достаточно провокативными для менеджеров, боссов и владельцев бизнеса, организаторов и людей, которые отвечают за людей, чтоб заставить их подумать о том, чтоб что-то слегка перепланировать и дать людям немного больше времени на выполнение работы. И я думаю все это оправдает себя в конце концов.
read more...

Первый закон управления

Для той сферы деятельности, которую мы называем «управление», можно сформулировать, похоже, совсем немного законов, действующих всеобщим образом и не зависящих от конкретных условий, объектов и времени.
Речь не идет о широко распространенных эмпирических правилах из серии «Х способов достичь результата Y» («7 признаков успешных людей», «3 способа мотивировать подчиненных», «5 правил ведения переговоров» и т.п.) Это практичные советы, в той или иной мере эффективные в конкретной культурной среде и в некоторый период времени, предполагаемых их автором. Речь идет о совсем других законах, действующих на субъекты управленческой деятельности в той же мере, как и на другие объекты природы.
Есть основания к первому среди равных отнести закон о необходимом разнообразии, похоже, впервые явно сформулированным замечательным английским ученым Уильямом Росс Эшби (William Ross Ashby). В оригинальной формулировке он звучит невзрачно: «Разнообразие исходов [ситуации], если оно минимально, может быть еще более уменьшено лишь за счет соответствующего увеличения разнообразия, которым располагает регулятор». За этой внешней простотой содержится поистине великое открытие, имеющее принципиально важное значение для исследования возможностей управления, причем не абстрактно, а во вполне конкретных жизненных ситуациях. Цитата выше взята мной из книги «Введение в кибернетику» (1956 г.), глава 11.* Стоит ознакомиться с оригинальным текстом автора, потому что способ, которым Уильям Росс Эшби пользуется для объяснений и доказательств не менее интересен, чем сама тема. В оригинальной трактовке используется термин регулирование (regulation), но управление (control) следует из него. Дело в том, что область действия этого закона распространяется на «технические» системы в равной мере как на управление коллективами людей и процессами человеческой деятельности.
Из этого закона непосредственно следует, что желательно иметь разнообразие возможных действий управляющего не ниже разнообразия вероятных действий управляемой им системы. Только в этом случае возможно надежное управление исходами возникающих ситуаций. **
На бытовом уровне этот закон «знает» каждый. Чтобы научится управлять бытовой техникой, нужно понять назначение кнопок. Кнопки и различные сочетания их нажатий в свою очередь должны быть уникальны для однозначного выбора функций. Чем более «кнопок» управления имеет руководитель – тем лучше он может воспользоваться своим положением, своей ответственностью. Но есть более интересные следствия закона о необходимом разнообразии.
Рассмотрим игру двух соперников, где каждый находится примерно в равной ситуации и по очереди делает ходы, зависящие от результата ходов своего оппонента. Пусть это будут шахматы. Игрок, который способен лучше просчитывать результаты действий и который лучше знает похожие ситуации по своему прошлому опыту, практически управляет (в данном случае точнее сказать предопределяет) действиями другой стороны. Этот пример интересен тем, что несмотря на казалось бы почти равные возможности исходной ситуации и правила игры, один игрок имеет явное преимущество и, несомненно, воспользуется им. Разнообразие его действительных возможностей определено его лучшей организацией, лучшей возможностью понимания ситуации.
Не случайно совет иметь как можно более разнообразную исходную информацию перед принятием ответственного решения очень важен. Это позволяет рассмотреть ситуацию с разных точек зрения (люди в обычной ситуации склонны придерживаться одной точки зрения) и расширить основания для принятия решения.
Закон о необходимом разнообразии – первый закон для любого управленца, но в первую очередь важен для руководителя, управляющего внедрением инноваций и проектами в целом. Это связано с высокой степенью риска при принятии решений в условиях неопределенности. Любая инновация, любой проект в той или иной степени уникальны, а возможность в новых условиях успешно использовать наработанный опыт предыдущих решений - ограничена.
Пока разнообразие возможностей управляющего соответствуют сложности управляемой ситуации – всё хорошо. Что будет, если сложность задач значительно превысит возможности руководителя? Возможно всё что угодно, в том числе и для самого руководителя. Возможны нервные срывы, агрессия и «уход в себя». Ловкие начальники, скажем, к своему счастью, имеют способность прочувствовать ситуацию заранее и вовремя подготовить пути отступления, в том числе и за счет менее удачливых коллег.
Очевидно, что способность любого отдельного человека для управления сложными ситуациями в принципе весьма ограничена - физиологически. Так ли трагична эта ситуация? Нет. Эти способности на порядки увеличиваются в случае разумного коллективного управления. Это отдельная тема, мы обсудим ее позднее. На сегодня заметим, что если нет возможности справиться с исходной сложной ситуацией – вероятно, можно найти способ ее искусственно упростить. «Разделяй и властвуй» или «То, чем управляешь, разделяй». Хм… О законе необходимого разнообразия знали уже в древности!
* Оригинал книги У.Р.Эшби “An Introduction to Cybernetics” на английском http://www.blogger.com/img/blank.gifhttp://www.blogger.com/img/blank.gifязыке можно найти в его архиве
** Очень важное замечание: закон о необходимом разнообразии не случайно так осторожно сформулирован У.Р.Эшби. Иногда его закон упрощают и формулируют так, что управляющий должен иметь большее разнообразие. Это неверно. Регулятор может иметь разнообразие меньшее, чем управляемая система. Это кстати почти всегда имеет место быть на практике. Просто в этом случае он не имеет возможности полностью управлять ситуацией.
Феномен управления
каменты тоже интересные
read more...

Невидимая сила социальных связей: Как на самом деле работают органиации (Кросс, Паркер)

В современных компаниях производительность работы зависит от эффективного сотрудничества и взаимопонимания между группами людей, разделенными функциональными, физическими и иерархическими границами в структуре компании. В книге раскрывается суть социальных связей, их важность, их возможности, как они работают, кто ими управляет, и какие группы являются неотъемлемой частью сети социальных связей. Авторы провели подробный анализ и описали их специфику в этой книге. Книга предназначена для руководителей и лидеров всех уровней.
Глава в сокращении
Как создавать, развивать и поддерживать социальные связи
Cобрания в неофициальной обстановке, семинары по стратегическому планированию, общие встречи и обеды — прекрасные мероприятия для повышения возможности взаимодействия сети. Можно строить отношения либо в реальном, либо в виртуальном формате, представляя группе результаты анализа сети, обсуждая его в подгруппах и выдвигая предложения по поводу совершенствования сети. Это особенно полезно в том случае, если вы хотите устранить пробелы в сети.
Например, одна компания по продаже потребительских товаров проводила неофициальную встречу, чтобы решить проблему недостаточной гибкости функциональных границ. Участники разделились на шесть кросс-функциональных подгрупп и стали искать решения самых разных проблем — от изолированности сети до нехватки энергии. На другой неофициальной встрече, проводившейся компанией по оказанию профессиональных услуг, сеть которой довольно точно отражала официальные отношения подчиненности, подгруппы, состоявшие из сотрудников разных уровней иерархии, разрабатывали планы действий для решения двенадцати проблем. Решения, принятые на встрече, стали основой официальной программы действий компании, и в следующем году каждый месяц предпринимались определенные шаги для совершенствования сети.
Однако такие встречи могут быть еще эффективнее, когда принимается во внимание общая стадия развития сети. Людям, которые пока мало знакомы друг с другом, например, после слияния компаний или реструктуризации, нужны совершенно иные методы развития отношений, чем участникам давно существующей и прочной сети, где отношения уже давно сложились.
Начало Отношений
Первая задача в ситуации реструктуризации, слияния компаний или других инициатив, когда сотрудникам придется впервые работать вместе, — просто познакомить новых коллег. Проблема в том, что большинство упражнений по созданию команд посвящены лишь процессу, они помогают создать гармоничную атмосферу в группе, но не позволяют членам команды узнать, каковы навыки и способности друг друга. Члены группы ничего не знают об уникальных навыках и способностях товарищей по команде до самых последних стадий проекта (если вообще о них узнают).
Осведомленность о знаниях и опыте членов группы — только первая проблема развития отношений во вновь созданных группах; вторая задача — помочь людям понять, каким образом их знания могут быть полезны всем.
Мы проанализировали сеть потока информации подразделения консалтинга международного банка. Эта группа была создана после реструктуризации, в процессе которой специалистов в области совершенствования процессов, организационного развития и технологий объединили в одно подразделение. Руководство полагало, что интеграция знаний этих специалистов позволит усовершенствовать основные процессы банка, одновременно уделяя внимание людям, процессам и вопросам технологий.
Специалисты из трех этих областей были объединены в один отдел, но не торопились сотрудничать друг с другом. Сотрудники отдела предположили, что проблема в том, что они не понимают, как именно их знания должны быть объединены в ходе проекта, а также зачем им вкладывать в него свои время и усилия.
Руководство банка решило провести неофициальную встречу отдела. После презентации результатов анализа сети и ответов на вопросы, участники разделились на небольшие группы. Они должны были предложить пути совершенствования сети. Было выдвинуто множество предложений, но самое важное произошло в конце встречи, когда менеджеры создали презентацию, показывающую, каким они видят идеальный проект отдела. В этом вымышленном примере интеграция навыков, технологий и подгрупп отдела привела к значительному повышению эффективности работы банка. Затем группа перешла к обсуждению графика выполнения этого идеального проекта, а затем этот график был изображен на большом листе бумаги, прикрепленном к стене.
Потом сотрудников отдела разделили на кросс-функциональные группы и попросили определить, каково место в проекте тех или иных знаний и опыта. Возникла дискуссия, в ходе которой родилось понимание не только того, чьи знания и навыки необходимы для выполнения проекта, но и того, как и зачем эти знания и навыки нужно интегрировать.
Метод «идеального проекта» особенно эффективен для развития отношений после слияния компаний или в результате крупномасштабных изменений, или когда вы создаете большие группы для решения определенной задачи (например, команды разработки нового продукта) или альянсы.
Создание Профессиональных и Личных Отношений
Понимание того, как разные отношения развиваются со временем, может помочь превратить сеть из простого набора контактов в важное средство передачи информации. Участники наших интервью говорили, что отношения, которые считаются самыми важными для передачи информации, развиваются в двух направлениях: профессиональном и личном. По мере развития отношений на обоих фронтах возникает взаимное доверие и улучшается качество сотрудничества.
Развитие Профессиональных Отношений
Люди укрепляют отношения на профессиональном фронте, по мере того как у них появляется более точное представление о навыках и знаниях других. Такое представление приводит к более полному пониманию того, за какой информацией и к кому из коллег стоит обращаться. Таким образом, с течением времени взаимодействие становится все более успешным.
Однако более глубокая осведомленность о знаниях и навыках других — лишь один из аспектов создания отношений сотрудничества. Другое важное измерение — понять, как получить доступ к этим людям. Некоторые чаще всего общаются по электронной почте, другие предпочитают голосовую почту, третьи — живое общение.
Если выйти за рамки средств связи, на вероятность своевременного ответа влияет и то, каким образом мы обращаемся к другим. Что интересно, на личные просьбы люди отвечают в два раза быстрее, чем на профессиональные. Но, конечно, такие просьбы уместны только в том случае, если между сторонами существуют личные отношения.
Развитие Личных Отношений
Если что-то и удивило нас во время наших интервью, так это необходимость развивать личные отношения для того, чтобы они были эффективными профессионально (с точки зрения передачи информации и сотрудничества). Почти все наши респонденты сказали, что их самые ценные информационные отношения сложились благодаря обсуждению вопросов, не связанных с работой, и они это часто считали главной вехой в развитии отношений.
Можно помочь сотрудникам создавать продуктивные рабочие отношения, изыскивая возможности для общения на темы, не связанные с работой. Это кажется простым, но одним из самых продуктивных средств, которые мы использовали, оказалась личная анкета или личные карточки, знакомившие людей и на личном, и на профессиональном фронте (см. рисунок 6–1). Средство здесь не столь важно: эту информацию можно разместить на сайте компании или напечатать в ее буклетах. Самое главное — наличие личной информации. Информация о хобби, образовании, ответы на забавные вопросы, например: «С кем бы вы больше всего хотели застрять в лифте?», все это помогает знакомиться и общаться с новыми коллегами.
Когда мы проводим в таких группах последующие оценки сети, то спрашиваем сотрудников, что помогает им развивать отношения. Чаще всего люди говорят, что это личная информация о другом человеке. Конечно, прежде чем обратиться к человеку, они рассматривают и его профессиональные знания и опыт, но решение обратиться именно к нему принимают на основании личной информации о нем. Кроме того, личная информация помогает начать беседу с незнакомым коллегой.

Рисунок 6–1
Десять Методов Создания Доверия в Отношениях
Мы обнаружили, что на эффективность обучения в компании влияют два типа доверия. Первый тип доверия основан на компетентности и касается способностей другого человека: я полагаю, что вы знаете, о чем говорите, и готов позволить вам формировать мои взгляды. Если мы доверяем человеку таким образом, то, вероятно, выслушаем его и поверим тому, что он говорит: мы доверяем его компетентности. Эта форма доверия развивается в группе по мере того, как ее участники лучше узнают и понимают, что знают и умеют их коллеги.
Второй тип доверия основан на доброжелательности — именно его имеет в виду большинство из нас, говоря о доверии. Он основан на открытости: я полагаю, что вы не подумаете обо мне плохо и не скажете другим, что я мало знаю о данной теме. Доверие к доброжелательности человека позволяет нам прямо говорить о том, что мы чего-то не знаем, и задавать важные для нас вопросы. Когда люди доверяют, таким образом, они более честно демонстрируют свои истинные знания, свободнее проявляют творческие способности и учатся делать что-то лучше или по-другому.
В результате мы выделили десять элементов, помогающих создавать доверие в группе, моделировать и вознаграждать определенное поведение, а также их можно включить в методы управления персоналом:
Соблюдение конфиденциальности
Соответствие слова и дела
Частое и эффективное общение
Общее видение задач и общий язык описания процессов
Очерчивание области границ знаний
Способность выйти из своей «рабочей роли»
Отдавать ценное и делиться контактами
Прозрачность действий и принятия решений
Исследование самой проблемы, а не решения
Восприятие ценностей доверия как нормы поведения.
Конечно, даже тщательнее всего спланированные изменения окажутся неэффективными, если организационный контекст не поддерживает новых моделей сотрудничества. Те или иные аспекты организационной структуры, например, формальная структура, процессы управления деятельностью и персоналом, могут оказать огромное влияние на взаимодействие в сети. Точно так же более мягкие аспекты структуры, например, стиль лидерства и организационная культура, также могут создавать в сетях непродуктивные модели. Изучение этих элементов — важнейший аспект поддержки адекватного взаимодействия в сети.
корпоративный менеджмент
read more...

Нейробиологический менеджмент

То, что компании переваривают перемены с большим трудом, всем давно известно. И посудите сами, как может быть иначе, когда люди с большой неохотой меняют устоявшиеся порядки, даже если это вопрос жизни и смерти. Статистика показывает, что лишь 1 из 10 пациентов, перенесших операцию, действительно меняет свой образ жизни: переходит на здоровое питание, делает зарядку по утрам, дышит свежим воздухом. Что уж говорить о целой корпорации, состоящей из сотен человек, для которых перемены – не вопрос жизни и смерти, а просто прихоть начальника. Несколько лет назад в психиатрии и нейробиологии был совершен прорыв: используя суперсовременные методы (МР-интроскопию, позитронноэмиссионную томографию, анализ волновых излучений мозга и т.д.), ученые обнаружили ряд неизвестных доселе особенностей мозговой деятельности, определяющих поведение человека. Результаты исследования были опубликованы, и наиболее сообразительные менеджеры не преминули в них заглянуть. Оказалось, что большая часть выводов высоколобых ученых имеет непосредственное применение в организационном менеджменте. Во всяком случае, исследования нейробиологов пролили свет на причины провала сотен проектов по изменению жизни корпораций. Еще несколько лет назад выводы, сделанные менеджерами на основе результатов исследований нейробиологов, были бы признаны в корне неверными и даже опасными, но сегодня их готов применять весь корпоративный мир. Ведь за этими выводами стоят реальные исследования человеческого мозга. Итак, что же удалось установить ученым.
■ Перемены всегда болезненны. Вплоть до ощущения физического дискомфорта.
■ Забудьте о догмах бихевиоризма! Невозможно влиять на поведение людей, используя только методы кнута и пряника.
■ Гуманистические бредни о «вовлечении» и «убеждении» пора отправить на свалку.
■ Сила – в концентрации. Когда человек фокусирует сознание (концентрируется) на том или ином объекте, в мозгах что-то меняется.
■ Ожидания творят реальность. Человек видит то, что ожидает увидеть.
■ Постоянное напряжение внимания может привести к эволюционным изменениям личности.
Перемены болезненны
Почему перемены переживаются людьми так болезненно? Оказывается, это особенности работы мозга, в частности, его отделов, отвечающих за память. Когда человек смотрит на какой-либо объект, импульсы от органов зрения поступают в предлобный отдел мозга, где хранится информация о прошлом. Мозг анализирует полученный сигнал, сопоставляя информацию об объекте с хранящейся информацией, и делает вывод (скажем, «это яблоко на полке в магазине» – потому что раньше вы уже видели такое яблоко). Привычные действия также совершаются под влиянием «памяти мозга». За то, что вы, не задумываясь, кладете продукты в тележку в супермаркете, отвечает базальное ядро. Этот же отдел мозга ответственен за формирование привычек – когда вы попадаете в определенную ситуацию, которая воспринимается мозгом, как схожая с какой-то ситуацией в прошлом, «включается» базальное ядро, и вы действуете автоматически, даже не задумываясь над тем, что и как вы делаете. Именно благодаря этой функции мозга человек всего после нескольких занятий по вождению начинает переключать передачи и нажимать на сцепление, не задумываясь.
Зато, если вам предложат сесть за руль в стране с правосторонним движением, когда вы привыкли к левостороннему, будь вы хоть Шумахером, первое время водить для вас будет не слишком-то просто. То же самое, если вы привыкли к автоматической коробке передач, а вас вдруг пересаживают на «механику». И ровно те же самые чувства испытывает сотрудник, чье руководство начало внедрять изменения: его мозг не в силах сразу привыкнуть к новой ситуации. Вторая особенность человеческого мозга и причина болезненности переживания перемен – наличие механизма фиксации ошибок (т.е. несоответствия реальности ожиданию). Механизм фиксации ошибок включается, когда ребенку, привыкшему к тому, что конфеты вкусные и сладкие, вдруг дают соленую конфету. Еще в 1980 году Э.Роллз из Оксфордского университета провел опыты на обезьянах, доказавшие, что включение механизма фиксации ошибок может быть сопряжено с чувством физического дискомфорта и даже боли. За фиксацию ошибок ответственен отдел мозга, расположенный за глазными яблоками. Он тесно связан с мозжечковой миндалиной, которая очень чувствительна к переменам внешней среды. Как только среда меняется, мозжечковая миндалина мгновенно посылает сигнал страха (неслучайно эта часть мозга имеется у всех высших приматов и более всего была задействована у первобытного человека). Таким образом, изменения внешней среды заставляют человека действовать согласно животным инстинктам: бояться и бежать. Люди, страдающие навязчивыми неврозами, на самом деле имеют гипертрофированную мозжечковую миндалину: она безостановочно посылает мозгу сигналы об «ошибках», заставляя человека испытывать бесконечное чувство страха. Человек понимает, что его страх беспочвенен, но сигнал мозга невозможно перебороть, в итоге человек сдается и бежит от опасности. Внедрение изменений – это перемена среды, которая мгновенно задействует механизм фиксации ошибок в человеческом мозге. Возникает чувство страха и неодолимое желание избежать опасности. И заметьте, мы говорим не о невротиках – это естественная реакция вполне здорового человека!
Забудьте о догмах бихевиоризма
Целое направление социальной, психологической и политической науки, выросшее из работ И.Павлова и развитое Б.Скиннером в середине XX века, похоже, отжило свой век. Суть бихевиоризма проста: звони в колокольчик, давай еду – и собака рано или поздно начнет пускать слюни на звук колокольчика. Долгое время такой подход применялся в управлении человеческими ресурсами (с небольшими отличиями от собак и колокольчиков). Было постулировано, что каждый человек обладает своим набором стимулов. Стоит надавить на нужную кнопку, и сотрудник сделает все, что угодно. Правда, когда корпорации начали внедрять изменения, оказалось, что с привычным методом кнута и пряника не все так просто. То ли «кнопки» перестали действовать, то ли нажимать на них стали как-то не так – но оказалось, что даже солидно «простимулированные» сотрудники не могут работать столь же эффективно в новых условиях. Налицо свидетельства того, что бихевиоризм, проявивший себя в условиях стабильности, оказался неприменим в эпоху перемен.
Ох уж этот гуманизм!
Еще один социально-психологический идол, который давно пора развенчать, – гуманизм, пестуемый последователями К.Роджерса и А.Маслоу. Эти товарищи, как известно, постановили, что человек в своей деятельности движем четырьмя типами мотивов, наивысшим из которых является стремление к самореализации. Соблазненные гуманистическими идеями Маслоу и Роджерса, некоторые HR-менеджеры отложили в сторону кнуты и пряники и начали беседовать с сотрудниками, пытаясь понять, как же все-таки те хотят самореализоваться. Может, в теории гуманизм – замечательная вещь, но, как ни крути, он плохо реализуется на практике. Наивно полагать, что каждый HR-менеджер начнет проводить по нескольку часов за беседой с каждым сотрудником о проблемах с его самореализацией. Кроме того, гуманизм понимается большинством HR-менеджеров как инструмент влияния на поведение сотрудника путем мягкого убеждения. Для этого, как рекомендуют учебники по управлению персоналом, нужно сделать так, чтобы человек почувствовал себя частью команды, тогда достижение цели, актуальной для команды, станет основой для самореализации сотрудника. И главное – не забывать о «конструктивной критике» (что в переводе с HR-жаргона на человеческий язык означает «парень, ты опять все испортил»). Такой подход предполагает, что, если сотрудника постоянно тыкать носом в его ошибки, не забывая шептать на ухо о важности командных ценностей, сотрудник изменится. Это было бы вполне эффективно, если бы не особенности человеческого мозга, поведение которого можно уподобить поведению 3-летнего ребенка: начните его поучать, и он обязательно сделает все наоборот. Отчасти это объясняется стремлением макросистемы к сохранению стабильности, но главная причина кроется в тяге людей к получению удовольствия. Оказывается, когда человек сам решает проблему, наступив несколько раз на грабли и научившись на своих ошибках, у него в мозгу вырабатывается вещество, похожее на адреналин и вызывающее состояние, близкое к эйфории. (Этим, кстати, активно пользуются бизнес-тренеры, которые после лекционного курса ставят перед тренируемыми ряд проблем и предлагают решить их самостоятельно). Итак, человек бессознательно стремится к тому, чтобы методом проб и ошибок решить проблему самостоятельно. Его только раздражают те, кто пытаются направить на путь истинный и постоянно указывают на ошибки. Следовательно, методы «убеждения» и «вовлечения», рекомендованные фанатами Маслоу и Роджерса, на поверку оказываются малоэффективны.
Сила – в концентрации
Для начала – небольшой урок физики. Мозг состоит из частиц, которые, как и все частицы, подчиняются квантовым законам физики. Один из таких законов – «квантовый эффект Зенона» (КЭЗ) – был открыт Е.Судершаном в 1977 году. Этот закон гласит, что нестабильная частица в условиях непрерывного наблюдения за ней никогда не может распасться. Судершан доказал, что в условиях нестабильности частица и «наблюдатель» составляют единое целое, элементы которого могут влиять друг на друга. Один из наиболее знаменитых опытов, подтверждающих КЭЗ, – опыт с атомом бериллия, склонным к нестабильному состоянию. Чем чаще ученые производили замеры, тем дольше атом находился в состоянии стабильности. Другими словами, поведение атома напрямую зависело от степени внимания ученых (ну чем не вода для чая, на которую чем пристальнее смотришь, тем медленнее закипает?!) Поскольку мозг состоит из частиц, следует предположить, что эффект Зенона применим и к взбудораженному корпоративными переменами уму (это как раз то самое состояние нестабильности). Другими словами, фокусировка сознания на том или ином состоянии позволяет стабилизировать работу мозговых клеток. Если человек в состоянии страха попытается сконцентрировать свое внимание на этом страхе, через некоторое время работа мозга стабилизируется, он перестает подавать сигнал об опасности всему организму. А если практиковать этот метод достаточно долго, произойдет изменение химических реакций и привыкание. Ситуация, которая раньше вызывала животный страх, напротив, будет стабилизировать работу клеток мозга.
Ожидания творят реальность
За примерами далеко ходить не надо. Возьмем известный эффект Плацебо. Дайте пациенту обычную сахарную пилюлю и скажите, что это лучшее обезболивающее средство, и через несколько минут головную боль несчастного как рукой снимет. В 2005 году Р.Когхилл на практике доказал, что само ожидание того, что боль пройдет, оказывает сильный обезболивающий эффект, а Д.Прайс подтвердил эти выводы, показав, что ожидания напрямую влияют на восприятие и ощущение. Другими словами, люди воспринимают мир таким, каким ожидают его увидеть! Пример из жизни. Два сотрудника службы поддержки воспринимают одного и того же клиента по-разному и по-разному переживают общение с ним. Один сотрудник считает, что клиент просто капризничает и сам не знает, чего хочет, поэтому он слышит в телефонной трубке сплошные жалобы. Второй сотрудник представляет себе клиента как недовольного, но неглупого бизнесмена, и его ухо улавливает массу полезных идей по улучшению продукта. И как же это увязать с менеджментом перемен? Вывод прост: быстрее и лучше будет меняться тот сотрудник, ожидания которого носят позитивный характер. Но позитивный взгляд на перемены, как мы доказали, не свойственен человеку от природы. Для того чтобы настроить свой мозг на позитив (или хотя бы на спокойное отношение к переменам), нужна концентрация сознания.
О пользе эгоцентризма
Перемены в сознании наступают только в том случае, если импульс идет изнутри, а не снаружи. По двум причинам. Во-первых, как уже говорилось, если человек приходит к какому-то решению сам, это обеспечивает выброс адреналина и получение удовольствия. Бессознательно человек стремится к этому. Во-вторых, несмотря на общность генотипов, строение мозга у каждого человека индивидуально, и попытки воздействовать на него извне по принципу «с другим это сработало» могут натолкнуться на простое несовпадение мозговых реакций. Единственный, кто может досконально изучить работу мозга, – это его владелец. Посредством саморефлексии. Говоря языком А.Смита, человек должен быть «самым пристальным наблюдателем самого себя». Несколько лет назад М.Селигман, основатель позитивной психологии и президент Американской ассоциации психологов, провел опыт на 47 пациентах, находившихся в состоянии глубокой депрессии. Испытуемым было предложено написать на бумаге хотя бы три вещи, которые им удались в течение дня (для этого им пришлось сконцентрировать внимание на положительном опыте). Затем пациентам было предложено проанализировать, почему они считают эти ситуации удачными (т.е. опять же сконцентрироваться на позитиве и на собственном восприятии этого позитива). В результате 94% испытуемых вышли из состояния депрессии. Возможно, задача менеджера, лидера и руководителя заключается как раз в том, чтобы обращать внимание сотрудников на самих себя как можно чаще, стимулировать их рефлексию и концентрацию сознания, которая действительно позволит им выйти за рамки привычных мыслительных схем и мозговых реакций.
«Промывание мозгов» на практике
Итак, задача: изменить поведение людей. Во-первых, помогите им сконцентрировать внимание не на существующих проблемах, а на ВОЗМОЖНОСТИ иных моделей поведения. К примеру, вы генеральный директор. Ваш менеджер по рекрутингу не смог набрать команду на новый проект. Если вы спросите его: «Почему ты не набрал людей», – вы сконцентрируете его внимание на проблеме. Менеджер, естественно, найдет кучу отговорок («Времени не было, вы меня массой другой работы загрузили!» или «Сами знаете, хороших людей на рынке не осталось!»). А вот если спросить по-другому: «Какие ресурсы тебе потребуются, чтобы набрать нужный нам персонал?» – внимание менеджера будет сконцентрировано на возможностях решения задачи, и он уже будет предвкушать удовольствие оттого, что решил ее сам, несмотря на трудности. Во-вторых, ваша задача как руководителя – стимулировать рефлексию сотрудников, помогать им, как можно чаще, обращать внимание на собственные мысли. Создайте условия для того, чтобы люди стремились рождать новые идеи, чтобы они все время думали над ними, обсуждали их друг с другом. В-третьих, не ставьте людей в жесткие рамки. Не говорите им, как именно и что именно в своем поведении они должны изменить (это в духе «конструктивной критики» гуманистов). Обозначьте основную цель и предоставьте свободу решать проблему самостоятельно – иначе они останутся без заслуженной дозы адреналина в крови. Наверное, вы думаете: «И все? Так просто? Неужели, для того чтобы изменить поведение сотен людей, достаточно переориентировать их внимание с проблем на возможности, научиться задавать правильные вопросы и предоставить им свободу набивать шишки самостоятельно?» Честно говоря, да. Во всяком случае, таковы реальные потребности наших мозгов.
кейс
read more...

Искусство плести сети

Спросите любого руководителя об операционном уровне бизнеса, и он начнет рассказывать о процессах принятия решений. Однако операционный уровень – далеко не главное, когда дело доходит до реального бизнеса: на первое место выходит человеческий фактор. В принятии решений на операционном уровне менеджерам помогают различные информационные системы, результаты маркетинговых исследований и проверенные методы финансового анализа. Но когда дело касается людей, многие вынуждены руководствоваться такими спорными инструментами, как интуиция или «принятый стиль управления». А поскольку даже один человек – структура намного более сложная в управлении, нежели супер-современная фабрика, эти методы далеко не всегда оказываются эффективными.
Тайные корпоративные сообщества
Определенный ответ на извечный вопрос руководителей – «как заставить людей делать то, что от них требуется» – может дать изучение так называемых «социальных сетей» – неформальных групп, которые образуются на рабочем месте (как и в любом другом социуме) благодаря общим интересам или постоянным контактам их членов. О существовании социальных сетей в организациях знают все, но обычно они не фиксируются в штатных расписаниях и кадровых отчетах. Правда, с недавнего времени ситуация начала меняться – когда руководители крупнейших компаний осознали ценность социальных сетей для работы всей организации в целом. Теперь, стоит вам зайти в одну из таких компаний, как Whirlpool, Sanofi-Aventis, Chevron, Caterpillar или Halliburton, вы непременно услышите рассказанную с гордостью историю о постановке социальных сетей на службу бизнесу.
Возьмем, к примеру, Halliburton. Компания, чья капитализация в этом году достигла $21 млрд., являет собой прекрасный образец для подражания, не так ли? Обороты Halliburton растут – и это несмотря на то, что она стала участницей грандиозного скандала, связанного с военными контрактами иракской кампании. Наиболее известное на рынке подразделение холдинга – Energy Services Group – крупнейший поставщик оборудования для нефтяной промышленности и энергетики. Стремясь увязать воедино операции, связанные с обслуживанием нефтяной отрасли, в 2002 году компания запустила проект по строительству внутренней инфраструктуры, который вылился в признание на официальном корпоративном уровне девятнадцати социальных сетей. Результатом создания внутренней инфраструктуры стало увеличение годовой выручки компании на $ 10 млн.
Другой пример – Whirlpool. В 2000 году компания запустила похожий проект, целью которого было стимулирование инноваций со стороны сотрудников. Для начала 400 сотрудников Whirlpool прошли интенсивный курс по «инноватике», овладев основами брэйнсторминга и познакомившись с процедурами превращения идей в продукты. Затем прошедшие обучение сотрудники сформировали внутри компании социальные сети, ненавязчиво и как бы между делом обучив своих коллег тонкостям инновационного процесса. Благодаря этому проекту Whirlpool из неповоротливого гиганта, выпускающего по 1-2 новых продукта в год, превратился в инновационную гибкую компанию, способную ежегодно выводить на рынок не менее десятка новых продуктов. Кстати, одна из самых успешных продуктовых линеек Whirlpool – «Гладиатор», включающая в себя бытовую технику, электроинструменты и системы хранения для гаражей, – появилась именно благодаря работе социальных сетей.
Chevron. Незаметная невооруженным глазом работа 100 социальных сетей компании позволяет нефтяному гиганту экономить до $30 млн за счет того, что состоящие в одной сети сотрудники делятся информацией о неисправностях со скоростью, в несколько раз превосходящей среднюю скорость распространения информации по компании.
Caterpillar Inc. Официально признала около 2700 неформальных групп, в которые вошли не только сотрудники компании, но и ее дилеры, клиенты и поставщики. По оценкам Caterpillar, окупаемость инвестиций в проект по построению внутренней инфраструктуры на базе социальных сетей составила 700%. Несмотря на многочисленные факты, подтверждающие эффективность использования социальных сетей «на службе» у большого бизнеса, пока мало кто из руководителей чувствует в себе готовность обратиться к этому инструменту управления. Причин тут несколько. Одна из них заключается в ложном представлении о том, что неформальные группы вообще и социальные сети в частности – суть самоорганизующиеся структуры и потому не поддаются внешнему управлению. Однако практика показывает, что это не так. И хотя традиционные методы менеджмента с помощью «кнута и пряника» неприменимы к неформальным группам, управлять ими можно и нужно. Примерно так, как вы управляете логистическими процессами или инвестициями.
Ориентация на местности
Для начала нужно понять, по какому принципу объединены члены неформальной группы. Более всего для этого подойдет метод социо-анализа, разработанный еще в 1930 году Якобом Моренто. «Метод Моренто» возник в результате исследования динамики развития человеческих отношений и их проявлений (дружбы, неприятия, всеобщего признания и т.д.). В основе метода – построение «социограмм», или карт взаимодействия между членами социальной группы. Социограммы позволяют определить плотность взаимосвязей – количество реальных контактов между членами всего коллектива относительно теоретического максимума контактов – и индекс индивидуальной взаимосвязанности (количество контактов, которые каждый индивид поддерживает с другими членами коллектива). Обладая этими данными, легко проанализировать уровень сплоченности группы (вычисляется путем анализа кратчайшего пути, по которому информация может пройти от одного члена группы до другого). Все эти расчеты позволят вам выявить ключевые фигуры группы – тех людей, которые в силу собственной коммуникабельности или иных качеств оказались связующим звеном для наибольшего количества членов социальной сети.
В Halliburton такие карты взаимодействия были составлены в 2002 году. Они позволили увидеть взаимосвязи между сотрудниками производственных подразделений и сервисных департаментов. Оказалось, что где бы ни находилось производство – в Канаде, Анголе или Бразилии – больше всего контактов осуществлялось с тремя менеджерами из штабквартиры в Хьюстоне, которые, как считали сотрудники региональных подразделений, давали самые ценные советы. Социограммы также позволили увидеть уровень взаимосвязанности региональных подразделений. Например, оказалось, что наиболее тесный контакт существует между сотрудниками США и Великобритании. Дальнейшее исследование показало, что те американские и английские сотрудники, которых переводили на работу в другие регионы, продолжали поддерживать старые контакты даже активнее, чем новые.
Вооружившись полученными знаниями, Halliburton смело применила их на практике. Например, лучшим по показателям эффективности считалось подразделение, работающее в районе Мексиканского залива. Остальные шесть региональных подразделений сильно ему уступали. Изучив социограммы, руководство перевело из региона-лидера ряд сотрудников с сильными локальными социальными связями в другие регионы, а те, кто обладал сильными социальными связями в других регионах, были отправлены «на практику» в район Мексиканского залива. Год спустя Halliburton провела оценку сделанных перестановок. Социограммы показали, что возросло количество глобальных контактов между сотрудниками всех региональных подразделений. Более того: измерив степень разобщенности внутри групп (равна максимальному количеству контактов, которые оказываются задействованы для того, чтобы один член группы получил интересующую его информацию от другого члена группы), менеджеры Halliburton пришли к выводу, что она уменьшилась на 25% – т.е. скорость получения нужной информации каждым конкретным сотрудником значительно возросла. Стоит ли говорить о том, что благодаря перестановкам в районе Мексиканского залива выручка других региональных подразделений выросла на 22%, количество рекламаций снизилось на 66%, а лояльность клиентов подскочила на 24%.
Сетевые возможности
Перевод сотрудников из одного регионального подразделении в другое, к сожалению, доступен не всем компаниям – это и накладно, и восторга у многих переводимых сотрудников не вызывает. Однако составление карт социальных сетей, существующих в организации, позволяет использовать и другие методы управления человеческими ресурсами. Как показывает практика некоторых компаний, довольно эффективно составление баз данных по сотрудникам, состоящих в одной социальной сети и объединенных общими интересами. Наряду с должностью и сферой ответственности каждого сотрудника на внутреннем сайте имеет смысл указывать его область интересов и экспертизы (например, «специалист по Китаю», «интересуется ядерными разработками»). Это поможет другим сотрудникам быстро выйти на специалиста по интересующим их вопросам.
Вы удивитесь, насколько эффективными могут быть такие «ярлычки» во внутренней базе данных. По природе многие из нас не склонны к открытой коммуникации и далеко не каждый человек охотно обратится за помощью даже к коллеге, с которым работает в одной компании. «А не буду ли я выглядеть идиотом в его глазах?» – думает про себя каждый второй, собираясь обратиться за советом к коллеге, про которого говорят, что он – эксперт. Когда человек видит официальную информацию на внутреннем сайте, ему психологически проще позвонить: «Здравствуйте, я сотрудник отдела маркетинга. Вот тут на нашем сайте написано, что вы разбираетесь в тропических жуках. Не посоветуете ли мне...».
Развивать коммуникации внутри компании помогают и тим-билдинговые сессии. Ими сейчас увлекаются многие компании, но, к сожалению, большинство таких тим-билдингов превращается в обычную пьянку, когда сотрудники разбиваются по группкам и тихо напиваются по своим углам. Этого можно избежать, если с умом использовать карты социальных сетей. Для этого нужно отбирать в одну тим-билдинговую сессию тех людей, которые имеют минимум один общий контакт или состоят в одной неформальной группе. Общие интересы и наличие общих знакомых позволят сотрудникам быстрее завязать разговор и найти новые темы для обсуждения. Совсем недавно одна крупная компания-производитель потребительских товаров провела тим-билдинговую сессию среди сотрудников отделов исследований рынков из всех региональных подразделений. Каждому участнику был выдан бейдж с вшитым RFID-чипом, на который была записана информации о сотруднике: его социальный статус, позиция в компании, сфера интересов, хобби, личные данные. Когда обладатели сходных интересов оказывались в непосредственной близости друг от друга, на бейджах загоралась лампочка, словно говоря: «Твой единомышленник рядом». Если люди следовали совету лампочки и вступали в коммуникацию, компьютер автоматически заносил данные об установлении нового контакта в карту социальных сетей. По итогам этой встречи хилая социальная сеть (вспомните: участниками тим-билдинга были люди, занимающиеся исследованиями рынка – в большинстве своем замкнутые, нелюдимые, но ужасно умные) превратилась в отлично выстроенную прочную сеть контактов, которые сотрудники «увезли» с собой в регионы и начали активно использовать на практике в дальнейшем.
Почти что шахматы
Еще один метод управления социальными сетями – воздействие на ключевые фигуры: людей, которые выступают связующими звеньями для нескольких подсетей или обладают высоким личным авторитетом в своей неформальной группе. Консультируя одну компанию, мы провели эксперимент: построив карты социальных сетей и выявив ключевые фигуры каждой – пять человек – мы провели для них тренинг, на котором рассказали о нашей методологии, об их роли в организации и о том, какую пользу они могут принести компании. Затем мы попросили каждого из них установить контакт с двумя самыми удаленными «звеньями» социальных цепочек, центрами которых они являлись. За счет этой простой операции нам удалось повысить интенсивность контактов корпоративной социальной сети на 22%!
С другой стороны, неправильный подход к ключевым фигурам социальных сетей может пагубно отразиться на деятельности целых отделов. Проводя «социальный аудит» в одной крупной финансовой компании, мы обнаружили, что неформальным лидером и ключевой фигурой одной из групп была женщина, занимающая невысокую позицию – благодаря своей коммуникабельности и налаженным контактам с другими отделами она могла помочь коллегам в решении практически любой проблемы. Благодаря ей сотрудники получали доступ к нужной информации значительно быстрее, чем если бы пытались искать ее самостоятельно. Эту женщину нужно было активно поощрять за умение связывать специалистов между собой. Когда мы ознакомили со своими выводами директора по HR, она схватилась за голову: оказалось, что компания не оценила талантов сотрудницы – неформального лидера, и женщина подала заявление об увольнении. К счастью, ее уход удалось предотвратить, а HR-отдел извлек из этой истории хороший урок.
И напоследок
Хирург, делающий операцию, полагается на профессиональное образование, многолетний опыт, современные технологии и многочисленные системы, фиксирующие состояние пациента в режиме реального времени. Легли бы вы на операционный стол, если бы узнали, что хирург собирается отпилить вам ногу электропилой без наркоза только потому, что этот «способ лечения» ему подсказываетинтуиция? Почему-то, когда дело доходит до управления человеческими ресурсами, многие руководители, не раздумывая, ведут себя как хирург с электропилой, а потом удивляются, почему их сотрудники не делают то, что от них требуется. «Мы начали вплотную работать с социальными сетями около четырех лет назад, – делится опытом Гильермо Веласкес, старший консультант группы оптимизации эффективности персонала из Halliburton. – За это время мы добились впечатляющих успехов. Понимаете, это кумулятивный эффект – чем больше корпорация использует социальные сети, тем выше отдача. Людей даже не надо заставлять участвовать в проекте. Если вы что-то знаете лучше других, вам же будет приятно, если к вам обратится за советом коллега из Бразилии, которому о вас рассказал коллега из Эмиратов? Признание коллег выступает лучшей наградой для «экспертов», а награда для тех, кто обращается за помощью – скорейшее разрешение их проблем. Когда контакты укрепляются, становятся более личными, люди начинают обмениваться опытом все активнее, вовлекая в сферу своих контактов и других сотрудников. Только начав использовать социальные сети, мы по-настоящему поняли, что такое управлении знаниями. Мы научились воздействовать на каждого сотрудника не напрямую, а через членов его сети – и это оказалось намного более эффективно, чем устаревшие методы кнута и пряника». http://www.blogger.com/img/blank.gif
кейс
read more...

В шаге от вершины

На вершине корпоративной иерархии становится ясно, кто достоин стать гендиректором, а кто нет: способностей, которые помогли претенденту стать человеком номер два в компании, может оказаться недостаточно для восхождения на высшую ступеньку.
Когда в 1960 году Джон Кеннеди стал президентом США, он предложил Роберту Макнамаре, в то время президенту Ford, должность министра финансов. Макнамара отказался, сказав, что не подходит для этой должности. Тогда Кеннеди предложил ему пост министра обороны, но снова получил отказ с тем же объяснением. «Но ведь и я не учился в школе для президентов!» — воскликнул Кеннеди.
Управлять компанией нелегко даже опытным руководителям. Не каждому из тех, кто впервые занимает кресло гендиректора, удается освоить новые обязанности. Неудивительно поэтому, что большинство не задерживается надолго в кресле начальника: 40% новичков остаются на этом посту не больше полутора лет, и эта доля неуклонно растет. «Найти замену гендиректорам все труднее, и это становится серьезной проблемой для американских корпораций», — говорится в отчете компании Challenger, Gray & Christmas, специализирующейся на трудоустройстве специалистов.
Посмотрим, что происходит с кандидатами на пост гендиректора — талантливыми и трудолюбивыми руководителями, хорошо зарекомендовавшими себя на пути к самой вершине. В 1990-х мы с Майклом Уоткинсом из Гарвардской школы бизнеса провели исследование, показавшее, что пост гендиректора занимают менее половины руководителей, которые дослуживаются до второй по значимости должности в компании. Мы также изучили случаи, когда кандидатов на высшую должность компании искали на стороне, и узнали, что лишь 25% найденных таким образом претендентов получают эту должность и удерживаются на ней больше двух лет.
Гендиректорам и советам директоров необходима хорошо отлаженная процедура замены руководителей высшего звена, но у большинства компаний ее нет. Было бы логично поручить решение проблемы преемственности отделам кадров, но, как правило, им не хватает навыков, позволяющих применять передовые методики отбора, и совет директоров не может доверить им такое ответственное дело. Многие компании, в том числе семейные, в которых на карту поставлено финансовое благополучие нескольких поколений владельцев, даже не имеют планов передачи высшей должности.
Есть и еще одна проблема. Очень часто претенденты на пост гендиректора, сумевшие занять вторую должность в компании, не понимают, что требования к кандидату на высший пост очень отличаются от тех, которые предъявлялись к ним до сих пор: нужно уметь не только управлять бизнесом, но и создавать альянсы, завоевывать поддержку соперничающих друг с другом людей, учитывать неформальные отношения между сотрудниками. Подобные политические элементы искусства управления психолог Джерри Иган называет «скрытой стороной организации». Чаще всего официально утвержденные преемники гендиректора отрезаны от такого рода скрытой информации — сотрудники редко делятся ею с начальниками. Поэтому кандидаты на высшую должность должны особенно тщательно анализировать свои действия и тонко чувствовать настроения и потребности коллег. Им нужно доказать совету директоров и гендиректору, что они руководители зрелые и мудрые и потому достойные высшего поста.
Высший уровень — особые проблемы
Чем смена генерального директора отличается от других кадровых перестановок? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим случай с Германом (все имена в статье вымышленные). Его карьера развивалась динамично. Герман закончил престижный университет и прошел трехлетнюю программу подготовки специалистов по сбыту в крупной компании. Затем, получив диплом MBA в известной бизнес-школе, Герман перешел в другую влиятельную компанию и закончил там программу подготовки финансистов. Через полтора года он получил перспективную должность в отделе маркетинга, после чего несколько лет руководил крупным филиалом. Следующим шагом стал переход в конкурирующую компанию на должность регионального директора. Здесь тоже дела шли хорошо: Герман добился рекордного для региона показателя продаж. Через пять лет его назначили старшим вице-президентом по развивающимся рынкам, но вскоре он снова сменил работу. Германа пригласили в качестве официального преемника гендиректора в компанию из совершенно незнакомой ему отрасли. «Я не стремился к такому повышению, но чувствовал, что могу управлять чем-то более крупным, — рассказывает Герман. — Мне было 44 года, а гендиректору и управляющему директору в моей прежней компании — уже за 50.
В корпоративной иерархии между нами стояло еще несколько человек. Я понял, что на новой работе смогу гораздо быстрее получить должность гендиректора».
Совет директоров составил план перевода Германа на высшую должность. Сначала его назначили управляющим директором: ему подчинялись подразделения производства, маркетинга и продаж, инженерная и сервисная службы. Начальники отдела кадров и НИОКР, финансовой и юридической службы по-прежнему были в подчинении Гарри, председателя совета директоров и гендиректора. Должность президента компании была вакантной — предполагалось, что ее через полтора года займет Герман. Еще через год Герман станет гендиректором, а Гарри уйдет в отставку.
Компания многие годы преуспевала, но в тот период ее доходы росли медленно и рыночная доля сокращалась. «Главным тогда было улучшить финансовые показатели, — вспоминает Герман. — Меня пригласили, поскольку это было как раз по моей части. И мне не нужно было разбираться в технологиях, ведь я должен был снизить издержки, обеспечить продвижение брэнда и усовершенствовать обслуживание».
Действительно, новый управляющий директор за полтора года оптимизировал производство и наладил более быстрый процесс принятия решений. Он произвел ряд кадровых перестановок и улучшил финансовые показатели, внедрив новую технологию управления складом. В то же время Герман видел, что его преобразования встречают в компании сильное сопротивление. Кроме того, гендиректор то и дело советовал ему осторожнее вводить новшества, прислушиваться к мнению опытных менеджеров. «Я замещал Гарри буквально во всем, и он ни разу не был против моих инициатив. А ведь он мог отменить любое мое решение. Гарри знал, что все мои изменения оправданны», — рассказывал Герман.
И все же не прошло и двух лет, как Гарри потребовал отставки Германа: состояние дел, заявил он, не соответствует ожиданиям руководства. Совет директоров назначил преемником гендиректора финансового директора компании. Никто не стал указывать Герману на его ошибки и объяснять причину этого решения. Впрочем, Гарри признал, что Герман успел повысить акционерную стоимость компании и может гордиться своими успехами. В заключение он отметил, что Герман еще человек молодой и у него есть все шансы получить должность гендиректора в другом месте.
Компания выплатила Герману щедрое выходное пособие, но он был взбешен, чувствуя себя обманутым. Я спросил его, может ли он сам объяснить причину своей неудачи на поприще, к которому столь долго готовился. «Я все делал правильно, так, как нужно было для бизнеса, — ответил он. — И причину вижу одну — интриги. Начальники инженерного и производственного подразделений, группы исследований и разработок — все они были настроены против моих реформ. Им хотелось оставить все по-старому и сохранить свое влияние. Они и других настроили против меня. А Гарри не любит конфликтов. Он мог бы заставить их принять мой план, но тогда ему пришлось бы действовать очень жестко».
Герман, конечно, одаренный руководитель, но уже сама его реакция на случившееся во многом объясняет, почему совет директоров отверг его кандидатуру. Вряд ли он достигнет цели, если будет возлагать вину на других и не подумает, что должен (или не должен) был делать, чтобы получить желаемое. Прежде всего, он заблуждался, считая, что главное для гендиректора — добиваться финансовых результатов. Безусловно, это умение важно, но его одного недостаточно для гендиректора. Кроме того, на новой работе Герман проявил качества, необходимые для второго человека в организации, а ведь совет директоров ждал от него совсем другого — умения организовывать необходимые альянсы и налаживать связи. Отчасти Герман был прав, говоря, что его подвели интриги. Однако гендиректор как раз и должен быть политиком и не бояться интриг. Герман так и не понял, что для успеха его начинаний нужна поддержка других людей и что совет директоров проверял его способность воспринимать и уважать чужую корпоративную культуру, чужое мнение. Ошибочным было и предположение Германа о том, что Гарри будет улаживать за него конфликты с недовольными или обсуждать с ним эти конфликты. Умение определять, без чьей поддержки не обойтись, и добиваться ее — вот в чем состоит одно из главных требований к кандидату на высший пост.
Ловушки на пути к вершине
Претенденты на пост гендиректора активно применяют тактику, которая прежде обеспечивала им успех и карьерный рост, но уделяют слишком мало внимания налаживанию важных для них отношений, прежде всего со своими начальниками. Именно эту ошибку совершил Виктор, менеджер компании, торгующей потребительскими товарами. В трудное для компании время Виктор меньше чем за год заметно улучшил показатели крупнейшего подразделения. Он реформировал корпоративную культуру организации — теперь главным критерием успеха стала результативность. В числе прочего Виктор внедрил новую систему оценки эффективности и произвел кадровые перестановки, отстранив от работы специалистов, которые противились его инициативам. Подчиненным импонировал неформальный стиль общения Виктора, они видели, что руководитель уважает их и по заслугам оценивает вклад каждого. Доверие и поддержка сотрудников стали для Виктора подспорьем при проведении его реформ.
Но Виктор не считал нужным устанавливать нормальные отношения со своим прямым начальником, генеральным директором. Их беседы один на один превратились в формальность — с какого-то момента Виктор даже перестал к ним готовиться. «Он не обсуждает со мной стратегические вопросы, — жаловался Виктор. — В лучшем случае может спросить, чем я сейчас занимаюсь. Наверное, думает, что стратегия меня не интересует».
Виктор рассчитывал, что гендиректор сделает его своим преемником, но время шло, а на новую должность его так и не назначали. Виктор стал подыскивать новую работу. Ему не пришло в голову спросить: а чего же гендиректор ждет от своих топ-менеджеров? Виктор, в частности, не понимал, что хорошие отношения между ними в первую очередь были нужны ему. Он не видел, что гендиректор ждет от него проницательности, гибкости, умения приспособиться к новому начальнику и его манере управления.
Порой претенденту на высший пост удается наладить отношения с начальством, но при этом он не проявляет другого важного качества — умения «воспарить», увидеть широкую перспективу, как подобает гендиректору. Именно это произошло с Лорой, менеджером из высокотехнологичной производственной компании. Лора последовательно занимала в компании все более высокие руководящие должности, и, поскольку у нее не было инженерного образования, обычно ей приходилось работать усерднее своих технически подкованных коллег. В принципе это казалось Лоре не совсем справедливым, но она сама признавала, что в итоге стала компетентным начальником. «Мне нужно было учиться больше других, просто чтобы справляться с работой, — вспоминает Лора. — Я не могла рассчитывать на чью-нибудь помощь».
Гендиректор видел старательность и безропотность Лоры. «Я понимал, как тяжко ей приходится, — подтверждает гендиректор. — Но она никогда не показывала, что ей трудно. Думаю, это закалило ее. У нее расширился кругозор. Ведь каждый раз ей нужно было осваивать незнакомые области».
Впрочем, когда Лора стала управляющим директором, гендиректор начал сомневаться, справится ли она со своими обязанностями. «Я знал, что она сможет управлять людьми, которых уже обошла в карьерной гонке, и что они будут ее слушаться, — рассказывает гендиректор. — Не я один — все понимали, что она очень сильный руководитель. Загвоздка была в другом: я опасался, что она не сумеет шире смотреть на вещи. Ее подчиненные жаловались, что она контролирует каждый их шаг. Поначалу я такого за ней не замечал, поэтому решил проверить специально. Я увидел, что она вмешивается в работу подчиненных и сама решает проблемы, вместо того чтобы поощрять их самостоятельность. Привычка делать все самой помогла ей достичь нынешнего положения, но она не понимала, что на новом уровне такой стиль неуместен. Если какая-нибудь группа не справлялась с задачей, Лора находила причину сбоя и налаживала работу, а ей следовало держаться в стороне, осуществляя общее руководство. То же самое происходило с подчинявшимися ей непосредственно менеджерами: когда они приходили к Лоре со своими проблемами, она находила нужные решения, вместо того чтобы помочь им найти эти решения.
В итоге сотрудники Лоры ходили по струнке и все возникающие проблемы решались вовремя. Но из-за своего стиля управления Лора не могла заглянуть на три-четыре года вперед, понять, где мы рискуем потерять свое технологическое преимущество и в чем конкуренты опережают нас».
Возможно, если бы Виктор и Лора узнали, что думают о них начальники, то попробовали бы изменить ситуацию к лучшему. Когда мы предложили гендиректору изложить Лоре свои соображения, он сухо заметил: «Да, наверное, можно ей намекнуть». Гендиректор компании, в которой работал Виктор, ответил более определенно: «Нет, хочу посмотреть, что он сам будет делать». Реакция обоих начальников закономерна: претендент на должность гендиректора не должен рассчитывать, что кто-нибудь поможет ему подняться на эту высшую ступеньку. Действующие гендиректора и члены совета директоров обычно не говорят прямо, чего они ждут от претендента, а ограничиваются намеками. Они не ждут от него готовых ответов на все вопросы. Главное, чтобы человек умел распознавать едва заметные признаки и подсказки и в соответствии с ними самостоятельно корректировать свое поведение. Те, кто принимает решение о назначении, не дают рекомендаций, а экзаменуют.
Умение улавливать намеки и подсказки — одно из главных качеств, необходимых для получения высшей должности в компании. Каждое движение человека, метящего на пост гендиректора, тщательно анализируется. Он должен постоянно показывать, что его волнует судьба компании. Показательна история Елены, топ-менеджера крупной глобальной корпорации. Елена в полной мере владела искусством общения, а ее обаяние сочеталось с редкой для лидеров такого ранга скромностью. Карьера Елены была стремительной: в сорок с небольшим она руководила самым прибыльным подразделением корпорации. Многие были уверены, что именно она станет преемницей гендиректора.
Но неожиданно ее карьера застопорилась. Объясняя, почему это произошло, гендиректор признал заслуги Елены перед компанией, но отметил и особенности, которые, по его мнению, не позволили бы ей возглавить бизнес, например своеобразное представление о преданности. На словах Елена ратовала за командный стиль работы, а на деле редко действовала как командный игрок. В круг ее приближенных попадали только преданные лично ей сотрудники. Она старалась не допустить, чтобы лучшие члены ее команды переходили в другие подразделения компании, особенно под начало другого претендента на кресло гендиректора.
В итоге гендиректор стал замечать настораживающие его симптомы. Во-первых, показатели своего подразделения интересовали Елену больше, чем успех всей организации. Во-вторых, не позволяя подчиненным осваивать смежные направления в бизнесе корпорации, она мешала их профессиональному росту. В-третьих, поощряя единомыслие и личную преданность, она лишала себя поддержки других руководителей, необходимой для работы в качестве гендиректора. Кроме того, всеми силами удерживая перспективных специалистов в своем подразделении, Елена не понимала, что из-за этого в других отделах не окажется никого, кто хорошо бы знал ее и был готов при случае оказать ей помощь.

Обычно люди, принимающие решение о назначении гендиректора, видят, в какой мере претендент на высший пост обладает нужными качествами. Так, оценивая кандидатуру Германа, члены совета директоров проверили прежде всего его готовность принять культуру новой для него компании.
В случае с Виктором «экзаменаторов» интересовала его способность понять, чего от него ждет гендиректор. От Лоры требовалось, чтобы она не решала проблемы подчиненных, а помогала им находить путь к решению. Елены, с точки зрения «экзаменаторов», следовало заботиться о развитии всей компании и помогать другим добиться успеха. Ни один из «экзаменуемых» не понял своей задачи, не разгадал сделанных ему намеков и поэтому не получил желанной должности.
Критерии годности
В приведенных примерах действующие гендиректора так и не доверили преемникам бразды правления. Но в каждом случае им было непросто распознать тревожные симптомы: все четыре претендента прекрасно справлялись со своими задачами. Все они были одаренными руководителями и много сделали для своих компаний. Чего же им не хватало для преодоления финального барьера? И какими критериями должно было руководствоваться «жюри», рассматривая кандидатов на высшую должность?
Наблюдая за топ-менеджерами, нацеленными на первую ступеньку в корпоративной иерархии, мы видим, что все они по-разному подготовлены к решающему шагу. Часто они обладают способностями и навыками, которые в принципе позволяют рассматривать их кандидатуру на пост гендиректора. Но успеха обычно добиваются люди выдающиеся — те немногие, кто отточил свои навыки до совершенства.
Эти навыки можно разбить на несколько категорий. В первую попадают те, без которых невозможно эффективно управлять организацией. Это, например, способность распределять задачи по приоритетности. Любой кандидат на пост гендиректора должен уметь разумно использовать свое время, делегировать полномочия подчиненным и обеспечивать им условия для роста и развития. Однако у руководителей, дошедших до самого верха, эти способности проявляются чуть-чуть иначе, чем у тех, кто так и остается на вторых ролях. К примеру, победители хорошо понимают, как достичь краткосрочных целей, добиваются, чтобы подчиненные сделали все необходимое для этого, и, в отличие от Лоры, не мешают им действовать самостоятельно.
Ко второй категории относятся «политические» навыки управления. Большинство топ-менеджеров разбираются в основных политических веяниях, хитросплетениях интриг и т.п. У них ровные рабочие отношения с сотрудниками.
А действительно выдающийся лидер решает политические проблемы виртуозно, так, что никому и в голову не придет упрекнуть его в политиканстве. Он не просто поддерживает нормальные отношения с коллегами, но завоевывает их симпатии и активную поддержку. Коллеги и подчиненные таких руководителей часто сами предлагают им помощь и обращают их внимание на потенциальные проблемы (в случае с Еленой этого не было). Кроме того, почти все топ-менеджеры знают, как продемонстрировать свои способности генеральному директору и совету директоров. Но руководителям из категории просто одаренных чаще всего кажется, что их недооценивают, поэтому они чересчур озабочены тем, как бы выделиться, добиться внимания начальства (именно так вели себя Герман и Виктор). В отличие от них, «победители» не выпячивают свои заслуги.
Третья категория навыков имеет отношение к личному стилю работы. Руководители, обреченные на вторые роли, много работают и порой жертвуют личной жизнью ради карьеры. «Победители» не придают такого значения своим успехам. Конечно, они тоже стремятся быть первыми во всем, но при этом позволяют и другим — всем тем, кто помогал им добиться успеха, — получить заслуженное вознаграждение: они не боятся, что это умалит их значение.
Правила восхождения
Шансы претендента получить должность гендиректора зависят от многих обстоятельств, в том числе от корпоративной культуры, личных особенностей самого претендента и тех, кто принимает кадровые решения, и т. п. Единого правила нет, но можно назвать несколько основных принципов, следование которым повысит шансы кандидата на высший пост.
Попытайтесь понять точку зрения начальника. Даже если у вас мало общего c гендиректором, вы должны уважать его точку зрения и понимать, что он считает важным. Для начала узнайте, как он получил высшую должность. Кто помогал ему по пути наверх? Ценит ли он этих людей до сих пор? Как ведет себя в случае неудачи? Как добился своих самых значительных успехов? Постарайтесь также понять, что за человек ваш гендиректор. Что характерно для его стиля руководства? Как он принимает решения? О чем обычно спрашивает подчиненных? Для чего задает вопросы: чтобы проверить, правильно ли он понял ситуацию, или чтобы получить дополнительную информацию? Как воспринимает ответы на свои вопросы? Когда ему нужно принять решение, что для него важнее — беседы один на один или коллективные обсуждения? Какая манера общения ему импонирует. Кто оказывает на него сильное влияние?
Вы должны хорошо понимать, как трудно ему передать бразды правления другому человеку. Много лет назад я оказался в роли официального преемника главы компании. Он, казалось, расставался со своей должностью очень неохотно, и я решил работать как можно лучше, чтобы у него не было повода отклонить мою кандидатуру. В числе моих консультантов был Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group; к тому времени он уже находился в отставке, то есть на себе испытал, что значит передать власть другим. Когда я спросил Хендерсона, что, по его мнению, мне нужно делать, то ожидал услышать мудрые слова о стратегии увеличения дохода и рыночной доли. Но Брюс высказал очень простую мысль: «Постарайся понять, что он сейчас чувствует». Признаюсь, я был разочарован, у меня мелькнуло подозрение, что Брюс теряет хватку. Между тем мне следовало бы хорошенько подумать над его словами — тогда мое назначение на пост гендиректора наверняка прошло бы более гладко.
Осознайте свои недостатки. Главы компаний, члены советов директоров и руководители кадровых служб часто создают у претендента на должность гендиректора иллюзию, что он уже полностью готов к этой роли. Возможно, они руководствуются самыми благими намерениями, но если претендент поверит в то, что ему внушают, он не сможет развить в себе важнейшие качества, необходимые для успеха.
Ян считался восходящей звездой. Одно время он успешно работал в глобальной корпорации из списка Fortune-50, но затем перешел в небольшую компанию, где перед ним открывалась возможность на несколько лет раньше стать гендиректором. Когда Ян начал работать в этой компании, ее глава болел и его замещал один из членов совета, назначенный лид-директором. Яна зазывали очень настойчиво: совету директоров казалось, что он обладает нужными компании качествами. Кроме того, прежнее место работы Яна славилось как кузница менеджерских кадров. Все сходились во мнении, что новый руководитель произведет благоприятное впечатление и на инвесторов, и на сотрудников компании.
Первые месяцы Ян упорно осваивал новую для него специфику технологий, рынков и клиентуры. Инвесторы были довольны: прибыли компании росли, а издержки снижались. Оптимистичный настрой Яна и его готовность развивать инновации оказались мощным мотивирующим фактором для сотрудников. Меньше чем через год после прихода Яна лид-директор сообщил ему: «Совет считает, что все идет отлично. Мы постараемся как можно быстрее назначить вас на пост гендиректора. Вы — наш человек». Ян был удивлен, польщен, но и несколько обеспокоен. Ему было приятно услышать похвалу, к тому же он всегда старался показать, что не сомневается в своих возможностях. Но в глубине души он сомневался, что готов встать у руля компании. Он еще не успел до конца вникнуть во все тонкости ее бизнеса и особенно неуверенно чувствовал себя в таких вопросах, как поглощения и партнерские альянсы: самому ему не хватало опыта, а менеджеры, отвечавшие за проекты в этих областях, действовали не слишком успешно.
Следующий месяц члены совета директоров вели с Яном долгие беседы. Поначалу Яну казалось, что они его проверяют, но вскоре он понял, что его хотят уговорить занять пост гендиректора. Ему навязывали высшую должность!
Ян принял предложение и проработал гендиректором чуть больше года. Увы, опасения оправдались: он не был готов к восхождению. Вряд ли стоит упрекать в неудаче самого Яна: основная вина лежит на совете директоров. Членам совета не терпелось поскорее назначить перспективного руководителя на должность гендиректора, ведь больше всего их волновал имидж компании.
Учитесь управлять подводными течениями. Претендент на место гендиректора должен понимать интересы разных групп и прочие политические нюансы, не всегда заметные менеджерам среднего звена, и учитывать скрытые пружины, продумывая стратегию своего восхождения на высший пост.
Чтобы понять важность подводных течений для карьеры топ-менеджера, стоит проанализировать историю удачных и неудачных назначений на гендиректорские должности.
В этом смысле очень полезно обратиться к опыту японских производственных компаний. Еще в 1970-х они стали использовать для анализа сбоев методику «спроси пять раз почему»: согласно ей причины сбоя не лежат на поверхности и, чтобы их найти, нужно спуститься как минимум на четыре уровня.
Еще один способ разобраться в обстановке — выяснить, что в организации ценится не на словах, а на деле. Гендиректора считают своим долгом провозглашать корпоративные ценности — перечень их обычно висит на видном месте в офисе. Однако чаще всего эти декларации имеют мало общего с действительностью. Понять, насколько важны для организации ее принципы, просто: нужно знать, как они появились. Серьезно следует относиться к ценностям, которые вырабатывались долгие годы. Во многих компаниях их бережно передают из поколения в поколение. А ценности и принципы, сформулированные специально нанятыми для этого специалистами, наверняка окажутся пустыми словами. Здесь уместно вспомнить курьезный случай: одна компания с помпой обнародовала новый свод корпоративных ценностей, подготовленный консалтинговой фирмой, а через несколько дней стало известно, что эта фирма замешана в финансовом скандале.
***
Итак, почти все менеджеры, вплотную приблизившиеся к вершине корпоративной пирамиды, талантливы, трудолюбивы и умны. Тем не менее многие из них терпят неудачу, пытаясь сделать шаг на верхнюю ступеньку. Особенно обидно, когда это происходит в компании, потратившей на подготовку потенциального гендиректора много времени, денег и сил. Вина в таких случаях обычно лежит на совете директоров, на отделе кадров, не справившемся с задачей, и на гендиректоре, не обеспечившем подготовку достойного преемника.
Претендент на высший пост улучшит свои шансы на успех, если постарается усвоить культуру организации и разобраться в ее подводных течениях, научится выстраивать нужные отношения. Главное же для него — действовать, как подобает зрелому и мудрому руководителю, чтобы ни у кого не осталось сомнений: этот человек достоин встать у руля.
HBR-Russia
read more...