4 октября на семинаре, организованном Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, с лекцией выступил всемирно известный футуролог, почетный профессор Высшей школы экономики Питер Шварц.
Лекцию «Искусство долгосрочного планирования в крупных организациях» для Питера Шварца можно считать инаугурационной в стенах Вышки: решение о присвоении ему звания почетного профессора было принято на заседании Ученого совета ВШЭ 30 сентября. Впрочем, сотрудничество господина Шварца с Вышкой началось раньше: он, в частности, является членом международного наблюдательного совета Форсайт-центра ВШЭ.
— Питер Шварц не нуждается в долгих представлениях, — сказал, открывая семинар, первый проректор ВШЭ, директор Института статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) Леонид Гохберг. — Он известен как автор методологии сценарного анализа и многих исследований по стратегическому планированию и менеджменту. Его книги переведены на множество языков и прекрасно известны в профессиональном сообществе. Он был консультантом правительств многих стран.
Кроме того, Питер Шварц является соучредителем и председателем Global Business Network (GBN), одной из ведущих консалтинговых компаний, специализирующихся на разработке сценариев долгосрочного планирования. В 2001 году GBN вошла в структуру Monitor Group, с которой Высшая школа экономики сейчас обсуждает возможность совместной аналитической деятельности, а также создания базовой кафедры компании и аналитического центра в ВШЭ. По словам Леонида Гохберга, одним из направлений совместных исследований ВШЭ и Monitor Group может стать разработка стратегии социально-экономического развития Москвы на ближайшее десятилетие.
Поблагодарив коллег из Вышки за оказанную ему честь, Питер Шварц пояснил, что в ходе своей лекции хотел бы представить идеи, стоящие за работой, которую он ведет и пытается совершенствовать начиная с 1972 года. «Большинство наших обществ, будь то российское или американское, большинство организаций, частных и общественных, сталкиваются с грандиозными вызовами при выработке ключевых решений, касающихся их будущего, — сказал Питер Шварц. — Мы находимся в состоянии все возрастающей неопределенности. Метод сценарного планирования является одним из лучших инструментов для понимания, управления и выбора правильных решений в такой ситуации».
По мнению Питера Шварца, можно выделить несколько факторов, усиливающих состояние неопределенности окружающей среды, в которой сегодня существуют государства, компании, организации и общества. Во-первых, глобальный финансовый кризис, который, как показывают события в Греции, Испании и других государствах еврозоны, а также в США, далек от завершения. Во-вторых, нестабильность в Северной Африке и на Ближнем Востоке. Невозможно с уверенностью предсказать, приведет ли «Арабская весна» к демократизации региона или скатыванию его к насилию, а между тем ситуация в арабских странах влияет на уровень безопасности не только в данном регионе, но и за его пределами, в том числе на такой важный экономический фактор, как цены на нефть. Наконец, мир переживает эпоху «драматических технологических изменений», влияющих, среди прочего, на скорость, качество и объем передаваемой информации. Мир, становясь более открытым и прозрачным, одновременно становится намного более волатильным. События, происходящие в одной точке земного шара, могут очень быстро отразиться на экономической ситуации на всех континентах.
Изменившаяся окружающая среда требует иных подходов к долгосрочному планированию, чем те, которые широко применялись в последние десятилетия. Стереотипы, алгоритмы действий, которые приносили успех в прошлом, оказываются несостоятельными в условиях современной неопределенности, но отказаться от них людям, принимающим решения, бывает чрезвычайно сложно. «Мы принимаем решения, основываясь не на объективных данных о реальном мире, а на наших представлениях о нем», — подчеркивает Питер Шварц. И часто те, от кого зависит выработка стратегии компании, организации и даже целого государства, становятся заложниками этих устаревших представлений и пытаются «подогнать» под них реальную жизнь.
Один из наиболее ярких примеров такой «ловушки» связан с историей исследования Калифорнии, которая с начала колонизации испанцами Америки считалась островом. Несмотря на результаты многочисленных экспедиций, свидетельствовавших о том, что север полуострова ничем не отделен от материка (некоторые путешественники, двигаясь на северо-восток, добирались и вовсе до Колорадо), на подавляющем большинстве карт Калифорния продолжала оставаться островом весь семнадцатый и первую половину восемнадцатого века. На все возражения официальные картографы давали один ответ: карта ошибаться не может, значит, экспедиции высаживались не там, где нужно.
— Если факты, которыми вы располагаете, ошибочны, то и карта, созданная на их основе, будет ошибочна. Если карта ошибочна, то пользуясь ею, можно сбиться с пути. Но хуже всего то, что, поверив в правильность такой карты, очень трудно заставить себя от нее отказаться, — резюмировал Питер Шварц. — Особенность метода сценарного анализа состоит в том, что его успех не измеряется точностью предсказаний. Успех измеряется качеством решений, принимаемых на его основе.
Построение сценария, на взгляд Питера Шварца, возможно только при сочетании двух элементов — глубокого анализа и воображения. Хороший сценарный анализ предполагает построение трех существенно различающихся «карт», трех интерпретаций будущего, снабженных системой индикаторов, ориентируясь по которым, можно своевременно определить, какой из сценариев реализуется в реальности. Важнейшей составляющей сценарного анализа является также «репетиция» будущего — определение алгоритма действий на случай наступления каждого из сценариев. Так, авиаперевозчики, которых консультировала компания Питера Шварца, сумели относительно спокойно пережить извержение вулкана Эйяфьятлайокудль, парализовавшего прошлой весной воздушное пространство над Европой. «Запланировать» извержение в качестве одного из сценариев было, понятное дело, невозможно, зато перевозчикам пригодился алгоритм, «отрепетированный» на случай вспышки массового заболевания, ведь последствия обоих событий в виде остановки авиасообщения были очень похожи.
Использование сценарного планирования предполагает обработку информации, поступающей из самых разных источников, само построение сценариев может менять горизонты планирования и вводить в оборот неформальные способы планирования, которые нередко применяются на разных уровнях вертикали управления компанией. При этом сценарии должны учитывать психологические особенности функционирования данной организации. Предлагаемые сценарии, например, должны быть не слишком отдаленными по времени (чтобы сотрудники излишне не «расслабились», репетируя их), но и не слишком близкими (сценарий, предполагающий наступление негативных событий в ближайшем будущем, может не мобилизовать, а спровоцировать панику среди сотрудников).
Завершая лекцию, Питер Шварц рассказал об исследовании, которым он занимается в настоящее время — в центре его внимания находится разработка сценариев развития мировой экономики на ближайшее десятилетие. Официально результаты работы будут представлены им в ноябре на саммите G20 во Франции, однако три сценария будущего можно обрисовать уже сейчас. Питер Щварц обратил внимание на то, что после Второй мировой войны на смену межгосударственным альянсам и коалициями, формировавшим облик мировой политики и экономики, пришли международные институты (ООН, МВФ, Всемирный банк, ВТО и другие), но в условиях нарастающей неопределенности их будущее также ставится под сомнение. Три вопроса, ответы на которые ищут эксперты, можно сформулировать так. Продолжит ли мир развиваться в том же ключе, что и последние полвека, или вновь станет фрагментированным? Окажутся ли эффективными действия правительств разных стран по оздоровлению своих экономик? Каким будет рост мировой экономики — сбалансированным и синхронизированным или разнонаправленным?
Оптимистический сценарий предполагает выход мировой экономики из кризиса и одновременный рост экономик США, Европы, Китая и других развивающихся стран. Второй сценарий описывает ситуацию, при которой в этих экономиках сохраняются или даже усугубляются текущие проблемы (госдолг стран еврозоны, стагнация американского рынка, перегрев рынка недвижимости в Китае и прочее). В таких условиях очередной виток глобальной рецессии неизбежен, и вполне вероятно, что мир уже находится на его пороге. Согласно третьему и самому мрачному сценарию мир вообще может погрузиться во мрак противоречий и конфликтов, как это случилось сто лет назад.
— Мы можем попасть в любой из этих миров, даже в самый темный из них, поскольку сегодняшняя ситуация характеризуется огромной вариацией возможностей, — предупреждает Питер Шварц. — Политики и бизнесмены — люди, от которых зависит принятие решений на высоком уровне — должны отдавать себе в этом отчет. Я обеспокоен тем, куда они пытаются завести нас сейчас. Думаю, что наше профессиональное сообщество обязано мыслить более креативно и предлагать этим людям различные инструменты, с помощью которых они могли бы найти правильный путь, ведущий в будущее сквозь нынешнюю неопределенность. Сценарный анализ пусть и не панацея, но один из таких инструментов.
hse.ru
read more...
Показаны сообщения с ярлыком БШ - Strategy. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком БШ - Strategy. Показать все сообщения
пятница, 9 ноября 2012 г.
понедельник, 9 апреля 2012 г.
Что у вас за стратегия?
Во время кризиса все недостатки вашей стратегии будут как на ладони. Но можно ли выявить ее слабые звенья и в спокойные времена? И можно ли укрепить критически важные звенья в первую очередь?
Да, с помощью стресс-теста — инструмента диагностики системы при сильной или внезапной нагрузке. Он покажет, на что, независимо от общей экономической ситуации, обратить особое внимание. Честно отвечая на вопросы о своем предприятии, вы увидите, что не так в вашей стратегии и в том, как вы ее внедряете: где у вас неразбериха, где — неэффективность, где — уязвимые места.
Когда-то Питер Друкер предупреждал: «К самым тяжелым ошибкам приводят не неправильные ответы, а неправильные вопросы». Последние 25 лет на примере самых разных компаний и отраслей я изучал факторы, определяющие, как — удачно или нет — будет реализована стратегия. И по ходу работы я сформулировал семь вопросов, которые должны задавать себе все руководители и на которые они должны уметь ответить.
1) Кто ваш основной клиент?
2) Какое место согласно вашим базовым ценностям компании вы отводите акционерам, сотрудникам и потребителям?
3) Какие показатели работы компании вы отслеживаете?
4) Как вы определяете стратегические границы бизнеса?
5) Как вы создаёте атмосферу творческого поиска?
6) Помогают ли друг другу ваши сотрудники?
7) Какие недостатки корпоративной стратегии не дают вам покоя?
HBR №1-2, 2011
read more...
Да, с помощью стресс-теста — инструмента диагностики системы при сильной или внезапной нагрузке. Он покажет, на что, независимо от общей экономической ситуации, обратить особое внимание. Честно отвечая на вопросы о своем предприятии, вы увидите, что не так в вашей стратегии и в том, как вы ее внедряете: где у вас неразбериха, где — неэффективность, где — уязвимые места.
Когда-то Питер Друкер предупреждал: «К самым тяжелым ошибкам приводят не неправильные ответы, а неправильные вопросы». Последние 25 лет на примере самых разных компаний и отраслей я изучал факторы, определяющие, как — удачно или нет — будет реализована стратегия. И по ходу работы я сформулировал семь вопросов, которые должны задавать себе все руководители и на которые они должны уметь ответить.
1) Кто ваш основной клиент?
2) Какое место согласно вашим базовым ценностям компании вы отводите акционерам, сотрудникам и потребителям?
3) Какие показатели работы компании вы отслеживаете?
4) Как вы определяете стратегические границы бизнеса?
5) Как вы создаёте атмосферу творческого поиска?
6) Помогают ли друг другу ваши сотрудники?
7) Какие недостатки корпоративной стратегии не дают вам покоя?
HBR №1-2, 2011
read more...
Когда эмоции важнее разума
Многие компании и бизнес-школы все еще разграничивают такие понятия, как выработка стратегии и ее воплощение. Но это разделение приносит один вред.
Стратегическое мышление традиционно считается интеллектуальной функцией высшего порядка, а тактическое ассоциируется с выбором - системой более низкого уровня. Но два этих вида мышления тесно связаны, во многом они базируются на понимании других людей и эмоциональном интеллекте - у талантливых стратегов это выражается наиболее ярко. Для стратегического мышления эмоциональный интеллект не менее важен, чем IQ.
В ходе исследования мы попросили менеджеров, обучавшихся по программе МВА для руководителей, решить несколько вымышленных стратегических и тактических задач. При этом их активность мозга измеряли методом магнитно-резонансной томографии. Мы выявляли области, реагирующие на выполнение заданий, и старались определить, как они взаимодействуют.
Считается, что за стратегическое мышление отвечает префронтальный участок коры головного мозга. Благодаря ему люди могут распознавать образы, оценивать вероятность событий и их последствий, просчитывать риски.
Однако наши исследования показали: у испытуемых с самым развитым стратегическим мышлением уровень нервного возбуждения в префронтальной коре был ниже, чем в областях, связанных с интуитивными действиями, эмпатией и эмоциональным интеллектом, - это островковая доля, передняя часть поясной и верхняя височная извилина. То есть функции сознания были подавлены, а бессознательные, связанные с обработкой эмоциональной информации, напротив, раскрепощены.
У самых сильных испытуемых тактическое мышление опиралось не только на островковую долю (она обрабатывает эмоциональную информацию) и на переднюю часть поясной извилины (она отвечает за принятие решения на основе предыдущего опыта), но и на верхнюю височную извилину - она помогает оценивать эмоциональное состояние других людей.
Несомненно, рациональный поиск и логика играют важную роль и в стратегическом, и в тактическом мышлении. Но компаниям нужно научиться интегрировать интеллектуальные процессы с эмоциональными и перестать разделять стратегию и ее реализацию.
бизнес-библиотека
read more...
Стратегическое мышление традиционно считается интеллектуальной функцией высшего порядка, а тактическое ассоциируется с выбором - системой более низкого уровня. Но два этих вида мышления тесно связаны, во многом они базируются на понимании других людей и эмоциональном интеллекте - у талантливых стратегов это выражается наиболее ярко. Для стратегического мышления эмоциональный интеллект не менее важен, чем IQ.
В ходе исследования мы попросили менеджеров, обучавшихся по программе МВА для руководителей, решить несколько вымышленных стратегических и тактических задач. При этом их активность мозга измеряли методом магнитно-резонансной томографии. Мы выявляли области, реагирующие на выполнение заданий, и старались определить, как они взаимодействуют.
Считается, что за стратегическое мышление отвечает префронтальный участок коры головного мозга. Благодаря ему люди могут распознавать образы, оценивать вероятность событий и их последствий, просчитывать риски.
Однако наши исследования показали: у испытуемых с самым развитым стратегическим мышлением уровень нервного возбуждения в префронтальной коре был ниже, чем в областях, связанных с интуитивными действиями, эмпатией и эмоциональным интеллектом, - это островковая доля, передняя часть поясной и верхняя височная извилина. То есть функции сознания были подавлены, а бессознательные, связанные с обработкой эмоциональной информации, напротив, раскрепощены.
У самых сильных испытуемых тактическое мышление опиралось не только на островковую долю (она обрабатывает эмоциональную информацию) и на переднюю часть поясной извилины (она отвечает за принятие решения на основе предыдущего опыта), но и на верхнюю височную извилину - она помогает оценивать эмоциональное состояние других людей.
Несомненно, рациональный поиск и логика играют важную роль и в стратегическом, и в тактическом мышлении. Но компаниям нужно научиться интегрировать интеллектуальные процессы с эмоциональными и перестать разделять стратегию и ее реализацию.
бизнес-библиотека
read more...
четверг, 5 апреля 2012 г.
Учиться на ошибках – это стратегия
Нужно извлекать уроки из своих промахов - это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет - а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, - искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят. И все потому, что у начальства превратное мнение об ошибках.
Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача - это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках - проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше - поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.
Это - неправильно. Во-первых, неудача - не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам принцип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и анализа ошибок должна зависеть от типа производственного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана действий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»). А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.
Поиски козлов отпущения
Очень часто - в представлении большинства семей, организаций и даже народов - понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.
Я опрашивала руководителей самых разных организаций - и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?
На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» - вы увидите целый их список.
нарушение правил
невнимание
неспособность работать
дефект технологии
слишком трудная задача
сложность процесса
непредсказуемость
проверка гипотезы
исследование
Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке - сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.
Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят - от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры - 70-90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.
Ошибка ошибке рознь
Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производственных процессов или возникающие в ходе экспериментов.
Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах - на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где - нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени - конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.
Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался. В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет - все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно.
Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.
Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке - все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками. В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат. Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки - и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.
Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги - разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров - и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.
Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.
Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.
Учиться, учиться и еще раз учиться
Создать организацию, в которой не принято искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям.
От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать.
Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы. Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное ШЕО - «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», - вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие.
Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче. Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями ошибки - это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.
Выявление ошибок
Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми последствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе.
В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые - если все хорошо, желтые - если есть тревожные симптомы, красные - если очень опасные; так делают во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.
Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов - комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС.
Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам. Один топ-менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню».
Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовностью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались - скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.
Яркий пример (я изучала его больше двух лет) - взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов. Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного покрытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию - сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур.
Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо. Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы.
Опять-таки способ «лечения» - дешевый и не требующий много времени - известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» - в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.
Анализ ошибок
Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу - еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, - поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей - следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей.
Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно - копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию.
Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному. А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность - их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура.
Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойства. Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответственность и виним во всем обстоятельства. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу.
По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхностно даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки - человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.
К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.
Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.
Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка - при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, - но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.
Поощрение экспериментов
Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически - в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки - не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.
В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это - классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности. И получается, что эксперимент не выявляет недоработок.
Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах - и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты?
Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов. Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж.
Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях - владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель - не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски. Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут - успеха или быстрых умных ошибок.
Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.
Если вы не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться.
Опытные руководители знают, что нельзя жестко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше.
Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки - это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.
Роль руководителя в создании психологически безопасной среды
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные тщательно выявляли ошибки и учились на них, надо, чтобы они не боялись говорить, а это всецело зависит от руководства. Джулия Морет, директор Children's Hospital and Clinics of Minnesota с 1999 пo 2009 год, на этом посту многое сделала для уменьшения количества врачебных ошибок. Далее я расскажу о пяти выявленных мной методах и покажу, как Джулия Морет применяла их, создавая в своей организации психологически безопасную атмосферу.
Задайте четкие ориентиры
Надо, чтобы все сотрудники хорошо понимали, какие ошибки особенно вероятны в их работе (рутинные операции, сложные производственные процессы, инновационная деятельность) и почему выявлять их и учиться на них невозможно без гласности и сотрудничества. Правильный настрой предотвращает опасность сбоя.
При сложных производственных процессах многие сбои, приводящие к тяжелым последствиям, возникают в результате ряда мелких событий. Так часто бывает, например, в больницах. Чтобы коллектив ясно понимал это, Джулия Морет оглашала данные о врачебных ошибках в США, проводила семинары, из самых авторитетных сотрудников больницы создала группу, которая должна была разъяснять коллегам проблему.
Поощряйте тех, кто сообщает плохие новости
Людей, которые не боятся говорить о проблемах, поднимают острые вопросы, выражают сомнения, надо не увольнять, а хвалить. Прежде всего отметьте важность информации, а затем уже решайте, как исправить ошибку и какие предотвратить подобное в будущем.
Чтобы сотрудники могли анонимно сообщать о врачебных ошибках, топ-менеджеры по поручению Джулии Морет разработали новую форму отчетности о безопасности пациента. Медперсоналу предлагалось описывать инциденты и высказывать соображения об их причинах. Когда новая система заработала, сообщений об ошибках стало гораздо больше. Морет считала это хорошим знаком, ведь у больницы появилось больше возможностей делать полезные выводы, и ввела правило для анализа каждой неудачи - формировать специальную группу.
Признавайте собственное несовершенство
Если вы будете открыто говорить, что знаете далеко не все, что тоже делаете ошибки, что вы не со всем можете справиться в одиночку, и остальные последуют вашему примеру.
Как только Джулия Морет начала работать в больнице, она довела до сведения всего коллектива, что для нее безопасность пациентов - вопрос номер один, и призналась, что как человек новый плохо себе представляет, как все устроено в Children's. И на собраниях в отделениях, и в беседах с глазу на глаз она говорила, что уменьшить количество врачебных ошибок можно только сообща и что она очень рассчитывает на помощь коллег.
Устанавливайте границы и спрашивайте с сотрудников
Просите подчиненных делиться своими соображениями и идеями, создавайте условия для того, чтобы они могли выявлять и анализировать ошибки, поощряйте разумные эксперименты. Чем больше людей вы перетянете на свою сторону, тем слабее будет сопротивление вашей инициативе.
Чтобы приучить сотрудников всех уровней анализировать ошибки, Джулия Морет сформировала междисциплинарные группы и лично опрашивала подчиненных: был ли пациентам обеспечен безупречный уход? Это помогло сотрудникам осознать, что их больнице еще далеко до совершенства. И оказалось, что многие думают о том, как работать лучше.
Сплачивайте коллектив
Психологически людям спокойнее, когда начальники четко формулируют правила игры - что разрешено и что запрещено. Недопустимые действия должны иметь последствия для тех, кто их совершил. Если кого-то наказали или уволили, объясните всем, кого это коснулось прямо или косвенно, что произошло.
Когда в больнице Джулия Морет разрешила анонимно сообщать об ошибках, она объяснила всем, что наказывать будут не за предоставление такого рода информации, а за неприемлемое поведение: халатность, нарушение правил, нежелание обращаться к коллегам за помощью в трудных случаях. Если кто-то трижды делает одну и ту же ошибку и его увольняют, сослуживцы обычно вздыхают с облегчением, но в то же время понимают, что весь остальной персонал должен проявлять особую бдительность, чтобы пациенты не подвергались опасности.
Планирование умных ошибок
Пилотные проекты задумываются обычно ради их успеха, а не умных ошибок - тех, что дают ценную информацию. Чтобы понять, будет ли организации польза от пилотного проекта, подумайте, смогут ли ваши менеджеры ответить утвердительно на несколько вопросов.
В каких условиях проводится испытание - настоящих или искусственных?
Можно ли сказать, что сотрудники вашей компании, ее ресурсы и потребитеhttp://www.blogger.com/img/blank.gifли - это та реальная среда, в которой она работает?
Какую цель вы преследуете, проводя пилотный проект: получить как можно больше информации или доказать ценность нового продукта?
Понимают ли руководители и рядовые сотрудники, что задача пилотного проекта - ясно увидеть его сильные и слабые стороны?
Понимают ли все, что зарплата и итоги аттестации участников проекта не зависят от его результатов?
Была ли усовершенствована общая концепция проекта по итогам его пилотного запуска?
HBR
read more...
Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача - это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках - проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше - поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.
Это - неправильно. Во-первых, неудача - не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам принцип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и анализа ошибок должна зависеть от типа производственного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана действий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»). А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.
Поиски козлов отпущения
Очень часто - в представлении большинства семей, организаций и даже народов - понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.
Я опрашивала руководителей самых разных организаций - и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?
На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» - вы увидите целый их список.
нарушение правил
невнимание
неспособность работать
дефект технологии
слишком трудная задача
сложность процесса
непредсказуемость
проверка гипотезы
исследование
Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке - сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.
Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят - от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры - 70-90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.
Ошибка ошибке рознь
Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производственных процессов или возникающие в ходе экспериментов.
Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах - на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где - нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени - конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.
Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался. В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет - все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно.
Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.
Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке - все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками. В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат. Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки - и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.
Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги - разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров - и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.
Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.
Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.
Учиться, учиться и еще раз учиться
Создать организацию, в которой не принято искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям.
От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать.
Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы. Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное ШЕО - «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», - вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие.
Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче. Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями ошибки - это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.
Выявление ошибок
Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми последствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе.
В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые - если все хорошо, желтые - если есть тревожные симптомы, красные - если очень опасные; так делают во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.
Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов - комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС.
Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам. Один топ-менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню».
Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовностью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались - скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.
Яркий пример (я изучала его больше двух лет) - взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов. Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного покрытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию - сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур.
Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо. Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы.
Опять-таки способ «лечения» - дешевый и не требующий много времени - известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» - в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.
Анализ ошибок
Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу - еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, - поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей - следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей.
Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно - копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию.
Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному. А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность - их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура.
Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойства. Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответственность и виним во всем обстоятельства. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу.
По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхностно даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки - человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.
К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.
Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.
Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка - при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, - но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.
Поощрение экспериментов
Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически - в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки - не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.
В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это - классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности. И получается, что эксперимент не выявляет недоработок.
Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах - и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты?
Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов. Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж.
Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях - владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель - не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски. Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут - успеха или быстрых умных ошибок.
Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.
Если вы не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться.
Опытные руководители знают, что нельзя жестко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше.
Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки - это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.
Роль руководителя в создании психологически безопасной среды
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные тщательно выявляли ошибки и учились на них, надо, чтобы они не боялись говорить, а это всецело зависит от руководства. Джулия Морет, директор Children's Hospital and Clinics of Minnesota с 1999 пo 2009 год, на этом посту многое сделала для уменьшения количества врачебных ошибок. Далее я расскажу о пяти выявленных мной методах и покажу, как Джулия Морет применяла их, создавая в своей организации психологически безопасную атмосферу.
Задайте четкие ориентиры
Надо, чтобы все сотрудники хорошо понимали, какие ошибки особенно вероятны в их работе (рутинные операции, сложные производственные процессы, инновационная деятельность) и почему выявлять их и учиться на них невозможно без гласности и сотрудничества. Правильный настрой предотвращает опасность сбоя.
При сложных производственных процессах многие сбои, приводящие к тяжелым последствиям, возникают в результате ряда мелких событий. Так часто бывает, например, в больницах. Чтобы коллектив ясно понимал это, Джулия Морет оглашала данные о врачебных ошибках в США, проводила семинары, из самых авторитетных сотрудников больницы создала группу, которая должна была разъяснять коллегам проблему.
Поощряйте тех, кто сообщает плохие новости
Людей, которые не боятся говорить о проблемах, поднимают острые вопросы, выражают сомнения, надо не увольнять, а хвалить. Прежде всего отметьте важность информации, а затем уже решайте, как исправить ошибку и какие предотвратить подобное в будущем.
Чтобы сотрудники могли анонимно сообщать о врачебных ошибках, топ-менеджеры по поручению Джулии Морет разработали новую форму отчетности о безопасности пациента. Медперсоналу предлагалось описывать инциденты и высказывать соображения об их причинах. Когда новая система заработала, сообщений об ошибках стало гораздо больше. Морет считала это хорошим знаком, ведь у больницы появилось больше возможностей делать полезные выводы, и ввела правило для анализа каждой неудачи - формировать специальную группу.
Признавайте собственное несовершенство
Если вы будете открыто говорить, что знаете далеко не все, что тоже делаете ошибки, что вы не со всем можете справиться в одиночку, и остальные последуют вашему примеру.
Как только Джулия Морет начала работать в больнице, она довела до сведения всего коллектива, что для нее безопасность пациентов - вопрос номер один, и призналась, что как человек новый плохо себе представляет, как все устроено в Children's. И на собраниях в отделениях, и в беседах с глазу на глаз она говорила, что уменьшить количество врачебных ошибок можно только сообща и что она очень рассчитывает на помощь коллег.
Устанавливайте границы и спрашивайте с сотрудников
Просите подчиненных делиться своими соображениями и идеями, создавайте условия для того, чтобы они могли выявлять и анализировать ошибки, поощряйте разумные эксперименты. Чем больше людей вы перетянете на свою сторону, тем слабее будет сопротивление вашей инициативе.
Чтобы приучить сотрудников всех уровней анализировать ошибки, Джулия Морет сформировала междисциплинарные группы и лично опрашивала подчиненных: был ли пациентам обеспечен безупречный уход? Это помогло сотрудникам осознать, что их больнице еще далеко до совершенства. И оказалось, что многие думают о том, как работать лучше.
Сплачивайте коллектив
Психологически людям спокойнее, когда начальники четко формулируют правила игры - что разрешено и что запрещено. Недопустимые действия должны иметь последствия для тех, кто их совершил. Если кого-то наказали или уволили, объясните всем, кого это коснулось прямо или косвенно, что произошло.
Когда в больнице Джулия Морет разрешила анонимно сообщать об ошибках, она объяснила всем, что наказывать будут не за предоставление такого рода информации, а за неприемлемое поведение: халатность, нарушение правил, нежелание обращаться к коллегам за помощью в трудных случаях. Если кто-то трижды делает одну и ту же ошибку и его увольняют, сослуживцы обычно вздыхают с облегчением, но в то же время понимают, что весь остальной персонал должен проявлять особую бдительность, чтобы пациенты не подвергались опасности.
Планирование умных ошибок
Пилотные проекты задумываются обычно ради их успеха, а не умных ошибок - тех, что дают ценную информацию. Чтобы понять, будет ли организации польза от пилотного проекта, подумайте, смогут ли ваши менеджеры ответить утвердительно на несколько вопросов.
В каких условиях проводится испытание - настоящих или искусственных?
Можно ли сказать, что сотрудники вашей компании, ее ресурсы и потребитеhttp://www.blogger.com/img/blank.gifли - это та реальная среда, в которой она работает?
Какую цель вы преследуете, проводя пилотный проект: получить как можно больше информации или доказать ценность нового продукта?
Понимают ли руководители и рядовые сотрудники, что задача пилотного проекта - ясно увидеть его сильные и слабые стороны?
Понимают ли все, что зарплата и итоги аттестации участников проекта не зависят от его результатов?
Была ли усовершенствована общая концепция проекта по итогам его пилотного запуска?
HBR
read more...
воскресенье, 25 сентября 2011 г.
Ошибки бизнес-стратегий
Мозг человека - удивительный орган. Его изучением занимаются сотни специалистов по всему миру, мы все больше узнаем о механизмах его функционирования, но часто упускаем из виду, что человеческий мозг - это не рациональная машина, подобная калькулятору или компьютеру. И именно поэтому нецелесообразно считать человеческий разум идеальным помощником в принятии рациональных решений.
В этой статье мы попытались показать пути исправления восьми наиболее распространенных проблем, которые лучше всего иллюстрируются примерами следования ошибочной стратегии.
Каждая проблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести нас к неправильным управленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе. Все примеры взяты из хорошо изученной сферы - европейские финансовые институты - однако подобные примеры могли быть извлечены из любой индустрии. Некоторые примеры взяты из dot-com индустрии начала девяностых - периода тотального «стратегического безумия». Кстати, совсем не стоит думать, что только во время технологического бума десятки компаний допустили массу стратегических промахов. Ошибки, допущенные топ-менеджментом высокотехнологичных старт-апов, проистекали отнюдь не из внешней среды, а в большей из изначальной запрограммированности человеческого интеллекта.
Недостаток 1: Самоуверенность
Наш интеллект запрограммирован так, что мы чувствуем себя самонадеянными. Это может быть хорошим подспорьем, например, в случае запуска нового бизнес-проекта, для чего нужна большая уверенность не только в своих силах, но и в исключительности бизнес-идеи. Но, с другой стороны, наша самоуверенность может оказать негативное влияние именно на этапе разработки стратегии.
Говоря о «самоуверенности» человеческого разума, мы, в качестве частного случая, можем привести тот факт, что люди часто слишком оптимистично смотрят на свои способности к точной оценке фактов, событий, показателей. Сторонники поведенческой экономики часто иллюстрируют этот недостаток с помощью простых контрольных опросов. Например, опрашиваемым предлагается предположительно оценить вес полностью загруженного аэробуса или длину Нила. При этом участников просят предложить не точное число а скорее диапазон, в пределах которого они на 90% уверены в «точном попадании». Снова и снова участники подобных опросов попадают в ловушку: вместо того, чтобы выдвинуть в качестве предположения максимально широкий диапазон значений, они предлагают узкий и, как следствие, пропускают правильный ответ. Это происходит оттого, что большинство из нас не желает и, фактически, неспособно продемонстрировать собственное невежество. В отличие от Джона Мейнарда Кейнса, большинство из нас предпочитают быть точно неправильными, а не неопределенно правыми.
Из проблемы самонадеянности логически вытекает проблема сверхоптимизма. Кроме профессиональных пессимистов, таких, как финансовые аналитики, все мы, как правило, оптимисты, и наши прогнозы чаще бывают приближены к розовому концу спектра. Проблема близнецов - самонадеянности и сверхоптимизма - может иметь опасные последствия для разработки стратегии, поскольку в большинстве случаев стратегия базируется на оценках того, что может случиться.
Впрочем, эти проблемы можно решить достаточно простыми способами:
- Отбирайте оптимальный вариант стратегии из как можно большего количества сценариев. Но не предлагайте на выбор три сценария, поскольку в этом случае, как правило, выбирается центральный. По этой причине специалисты по стратегическому планированию в Royal Dutch Shell всегда настаивали на заключительном выборе из двух или четырех сценариев.
- Ухудшите самый пессимистичный сценарий на 20-25%. Учитывая наш оптимизм, риск неправильно истолковать пессимистические сценарии превышает риск неправильного истолкования преимуществ. Например, Lloyd’s of London считает обязательным для себя испытание платежеспособности рынка путем моделирования ряда экстремальных ситуаций, вроде столкновения двух самолетов Boeing 747 над центральной частью Лондона. Диагностика платежеспособности Lloyd’s в таких ситуациях помогла компании сформировать собственные резервы и перестраховаться во время катастрофы 11 сентября.
- Изначально разрабатывайте стратегию с учетом вероятных неопределенностей - гибкость позволит адаптировать стратегию компании к меняющимся и непредсказуемым условиям рынка.
Недостаток 2: «Интеллектуальная бухгалтерия»
Ричард Талер, пионер поведенческой экономики, ввел термин «интеллектуальная бухгалтерия», который можно трактовать следующим образом: «склонность категоризировать деньги и относиться к ним в зависимости от источника их поступления, от того, где они сберегаются и как тратятся». Так, азартные игроки, теряющие свой выигрыш, как правило, чувствуют, что они действительно не потеряли ни цента, хотя в действительности могли стать значительно богаче, остановись они в точке максимального выигрыша. И сегодня подобное заблуждение характерно для советов директоров даже самых рациональных, консервативных компаний. Часто путем подмены понятий и за счет введения неких категорий компании жестко урезают издержки в профильных бизнесах, но не скупятся на инвестирование в старт-апы, оперируя термином «стратегические инвестиции». Так, например, многие финансовые институты в Британии в эру dot-com с головой бросились в развитие побочных high-tech бизнесов, урезав финансирование профильного, ритейлового бизнеса. В результате пришлось списывать огромные dot-com убытки и вновь осуществлять вливания в профильный бизнес.
Поэтому никогда не нужно вводить себя в заблуждения, категоризируя свои затраты. Именно поэтому инвестиции должны оцениваться исходя из постоянных критериев. Особенно опасайтесь любых инвестиций, называемых «стратегическими».
Недостаток 3: Сила статус-кво
В одном классическом эксперименте группу студентов спросили, как бы они инвестировали гипотетическое наследство. Некоторым в наследство досталось несколько миллионов долларов в низкодоходных облигациях, другим - те же миллионы в рисковых акциях. В подавляющем большинстве случаев студенты оставили свои портфели неизменными. В чем причина?
В том, что изначально на решение об инвестировании капитала повлиял состав портфеля, но отнюдь не желание рисковать. Иными словами, всегда комфортнее оставить все, как есть. Одно из объяснений силы статус-кво заключается в психологическом отвращении к убыткам - люди в большей степени озабочены тем, как бы не потерять, нежели тем, как рискнуть и преуспеть. Таким образом, боязнь студентов вложиться в иные бумаги и взять на себя риск отвратила их от рационального выбора: сбалансировать инвестиционные портфели.
Похожий крен в сторону «стабильности» можно описать как «эффект обладания». Люди, как правило, очень трепетно и ревностно относятся к вещам (читай, активам), которые принадлежат им на правах собственности. Уже сам факт обладания вещью делает ее гораздо более ценной. Ричард Талер протестировал этот эффект с помощью простых кофейных чашек, на которых был изображен логотип Корнелльского университета. Студенты-обладатели чашек не хотели расставаться с ними менее чем за $5,25, в то время как не имевшие чашек были согласны их приобрести всего за $2,75. Таким образом, цена обладания банальной кофейной чашкой составила $2,50.
Все эти психологические особенности влияют на принятие стратегических решений. Например, «сила статус-кво», как правило, предостерегает собственников и топ-менеджеров от продажи бизнесов. При этом исследования McKinsey показали, что одним из наиболее эффективных способов создания стоимости является изъятие капиталовложений.
Кроме того, пример с гипотетическими студентами-миллионерами очень четко характеризует нерасположенность компаний к переводу и перераспределению активов.
В принципе, постоянство не всегда столь губительно. Большинство инвестиционных аналитиков справедливо утверждают, что наиболее разумной долгосрочной инвестиционной стратегией является покупка и держание акций. Сторонники поведенческой экономики добавят к этому один совет - не оценивать доходность инвестиционного портфеля достаточно долго, чтобы не впасть в депрессию от возможных краткосрочных «минусов».
Главной проблемой для стратега является понимание того, что является разумной осторожностью, а что - обманчивым чувством постоянства и защищенности, которое проистекает от природного нежелания что-либо менять.
Поэтому каждый стратег должен критически оценивать все возможные инвестиционные портфели; смотреть на любой бизнес как на объект для продажи; рассматривать продажу бизнеса не как провал, а как обновление и оздоровление корпоративного инвестиционного портфеля. Любой стратег должен в равной степени пристрастно анализировать как варианты статус-кво, так и возможности для изменений. Как правило, большинство менеджеров по стратегическому планированию весьма хороши в оценке новых стратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания и неумения меняться.
Недостаток 4: Встать на якорь
Одна из самых удивительных особенностей человеческого мозга называется «постановка на якорь». Классическим примером этого явления является тест «дата смерти Чингиз Хана». Попросите группу людей записать три последних цифры их телефонного номера, а потом предложите им назвать дату смерти Чингиз Хана. Из раза в раз вы будете наблюдать корреляцию между двумя цифрами; люди предполагают, что Чингиз Хан жил в первом тысячелетии, в то время как на самом деле он прожил 65 лет - с 1162 по 1227 год.
Постановка на якорь может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продаже бизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранить привлекательность сделки для продавца, поскольку предложение покупателя будет поставлено на якорь вокруг изначально заявленной цифры. Постановка на якорь также эффективно работает в рекламном бизнесе. Большинство частных инвестиционных фондов рекламируют себя, апеллируя к результатам предыдущей деятельности. И даже несмотря на то, что предыдущие успехи ни коим образом не гарантируют успеха в будущем, фонд «цепляет» потенциального клиента.
Однако, бросание якоря - в основном, прикрепление его к прошлому - может быть опасно. Многие из нас долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментом для долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двух десятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход 3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходности только за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления о доходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именно поэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, а десятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности по акциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.
Недостаток 5: Эффект непокрытых издержек
Очень часто встречается ситуация, когда масштабный проект, уже вышедший за рамки бюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью - лишь бы добить! Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющих масштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно из объяснений - отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучше потратить дополнительные $10 млн на стомиллионный нерентабельный проект, нежели списать в убыток $100 млн.
Другое объяснение - это очередной якорь. Однажды зацепившись за сумму в $100 млн, мозг стратега автоматически будет считать дополнительные $10 затратных миллионов несущественной цифрой.
Как избежать этой ловушки?
- Инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен быть предельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов.
- Будьте готовы немедленно пресечь стратегические инициативы, если видите их несостоятельность. Как правило, в современном мире компании имеют несколько стратегических планов, умелое манипулирование которыми позволит обойти конкурентов.
- Долгосрочные вложения должны продолжаться только в том случае, если стратегическая инициатива отвечает требованиям рынка и приносит ощутимые результаты.
Недостаток 6: Стадный инстинкт
Желание соответствовать поведению и мнениям других - фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки - быть единственным на рынке, кто ее допустил.
Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.
Недостаток 7: Ложные страхи
Что это значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезные изменения в жизни, их психологический настрой и ощущения никак не соответствуют их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.
В бизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима к ситуациям, когда компании сливаются или поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом.
Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:
- Во время слияния компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.
- Будьте адекватны. Не стоит слишком бурно реагировать на очевидные стратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим новостям.
Недостаток 8: Самообман
Люди имеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений, взглядов и опыта других - это эффект самообмана. Исследования показывают несколько причин, включая следующие:
- подтверждение заблуждений: тенденция искать мнения и факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;
- выборочное запоминание, привычка запоминать только те факты, которые укрепляют наши предположения;
- смещенная оценка, быстрое принятие свидетельства, поддерживающего наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;
- коллективность мысли, необходимость соглашаться с мнением большинства в командных структурах.
Подумайте, сколько раз вы могли слышать от CEO:
- Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию (коллективность мысли);
- Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку в осуществлении стратегического плана (самообман);
- Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продуктовом ряде как от дилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);
- ОК, пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, мне все равно — последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).
Опасности самообмана могут быть минимизированы несколькими способами:
1. Создать культуру постоянного вызова. Менеджеры должны уметь ценить открытую и конструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.
2. CEO должен особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимают критической оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том, чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.
3. Вместо того, чтобы просить проверить правильность вашей стратегии, просите детального опровержения. При выдвижении гипотез на старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.
Чарльз Роксберг
read more...
В этой статье мы попытались показать пути исправления восьми наиболее распространенных проблем, которые лучше всего иллюстрируются примерами следования ошибочной стратегии.
Каждая проблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести нас к неправильным управленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе. Все примеры взяты из хорошо изученной сферы - европейские финансовые институты - однако подобные примеры могли быть извлечены из любой индустрии. Некоторые примеры взяты из dot-com индустрии начала девяностых - периода тотального «стратегического безумия». Кстати, совсем не стоит думать, что только во время технологического бума десятки компаний допустили массу стратегических промахов. Ошибки, допущенные топ-менеджментом высокотехнологичных старт-апов, проистекали отнюдь не из внешней среды, а в большей из изначальной запрограммированности человеческого интеллекта.
Недостаток 1: Самоуверенность
Наш интеллект запрограммирован так, что мы чувствуем себя самонадеянными. Это может быть хорошим подспорьем, например, в случае запуска нового бизнес-проекта, для чего нужна большая уверенность не только в своих силах, но и в исключительности бизнес-идеи. Но, с другой стороны, наша самоуверенность может оказать негативное влияние именно на этапе разработки стратегии.
Говоря о «самоуверенности» человеческого разума, мы, в качестве частного случая, можем привести тот факт, что люди часто слишком оптимистично смотрят на свои способности к точной оценке фактов, событий, показателей. Сторонники поведенческой экономики часто иллюстрируют этот недостаток с помощью простых контрольных опросов. Например, опрашиваемым предлагается предположительно оценить вес полностью загруженного аэробуса или длину Нила. При этом участников просят предложить не точное число а скорее диапазон, в пределах которого они на 90% уверены в «точном попадании». Снова и снова участники подобных опросов попадают в ловушку: вместо того, чтобы выдвинуть в качестве предположения максимально широкий диапазон значений, они предлагают узкий и, как следствие, пропускают правильный ответ. Это происходит оттого, что большинство из нас не желает и, фактически, неспособно продемонстрировать собственное невежество. В отличие от Джона Мейнарда Кейнса, большинство из нас предпочитают быть точно неправильными, а не неопределенно правыми.
Из проблемы самонадеянности логически вытекает проблема сверхоптимизма. Кроме профессиональных пессимистов, таких, как финансовые аналитики, все мы, как правило, оптимисты, и наши прогнозы чаще бывают приближены к розовому концу спектра. Проблема близнецов - самонадеянности и сверхоптимизма - может иметь опасные последствия для разработки стратегии, поскольку в большинстве случаев стратегия базируется на оценках того, что может случиться.
Впрочем, эти проблемы можно решить достаточно простыми способами:
- Отбирайте оптимальный вариант стратегии из как можно большего количества сценариев. Но не предлагайте на выбор три сценария, поскольку в этом случае, как правило, выбирается центральный. По этой причине специалисты по стратегическому планированию в Royal Dutch Shell всегда настаивали на заключительном выборе из двух или четырех сценариев.
- Ухудшите самый пессимистичный сценарий на 20-25%. Учитывая наш оптимизм, риск неправильно истолковать пессимистические сценарии превышает риск неправильного истолкования преимуществ. Например, Lloyd’s of London считает обязательным для себя испытание платежеспособности рынка путем моделирования ряда экстремальных ситуаций, вроде столкновения двух самолетов Boeing 747 над центральной частью Лондона. Диагностика платежеспособности Lloyd’s в таких ситуациях помогла компании сформировать собственные резервы и перестраховаться во время катастрофы 11 сентября.
- Изначально разрабатывайте стратегию с учетом вероятных неопределенностей - гибкость позволит адаптировать стратегию компании к меняющимся и непредсказуемым условиям рынка.
Недостаток 2: «Интеллектуальная бухгалтерия»
Ричард Талер, пионер поведенческой экономики, ввел термин «интеллектуальная бухгалтерия», который можно трактовать следующим образом: «склонность категоризировать деньги и относиться к ним в зависимости от источника их поступления, от того, где они сберегаются и как тратятся». Так, азартные игроки, теряющие свой выигрыш, как правило, чувствуют, что они действительно не потеряли ни цента, хотя в действительности могли стать значительно богаче, остановись они в точке максимального выигрыша. И сегодня подобное заблуждение характерно для советов директоров даже самых рациональных, консервативных компаний. Часто путем подмены понятий и за счет введения неких категорий компании жестко урезают издержки в профильных бизнесах, но не скупятся на инвестирование в старт-апы, оперируя термином «стратегические инвестиции». Так, например, многие финансовые институты в Британии в эру dot-com с головой бросились в развитие побочных high-tech бизнесов, урезав финансирование профильного, ритейлового бизнеса. В результате пришлось списывать огромные dot-com убытки и вновь осуществлять вливания в профильный бизнес.
Поэтому никогда не нужно вводить себя в заблуждения, категоризируя свои затраты. Именно поэтому инвестиции должны оцениваться исходя из постоянных критериев. Особенно опасайтесь любых инвестиций, называемых «стратегическими».
Недостаток 3: Сила статус-кво
В одном классическом эксперименте группу студентов спросили, как бы они инвестировали гипотетическое наследство. Некоторым в наследство досталось несколько миллионов долларов в низкодоходных облигациях, другим - те же миллионы в рисковых акциях. В подавляющем большинстве случаев студенты оставили свои портфели неизменными. В чем причина?
В том, что изначально на решение об инвестировании капитала повлиял состав портфеля, но отнюдь не желание рисковать. Иными словами, всегда комфортнее оставить все, как есть. Одно из объяснений силы статус-кво заключается в психологическом отвращении к убыткам - люди в большей степени озабочены тем, как бы не потерять, нежели тем, как рискнуть и преуспеть. Таким образом, боязнь студентов вложиться в иные бумаги и взять на себя риск отвратила их от рационального выбора: сбалансировать инвестиционные портфели.
Похожий крен в сторону «стабильности» можно описать как «эффект обладания». Люди, как правило, очень трепетно и ревностно относятся к вещам (читай, активам), которые принадлежат им на правах собственности. Уже сам факт обладания вещью делает ее гораздо более ценной. Ричард Талер протестировал этот эффект с помощью простых кофейных чашек, на которых был изображен логотип Корнелльского университета. Студенты-обладатели чашек не хотели расставаться с ними менее чем за $5,25, в то время как не имевшие чашек были согласны их приобрести всего за $2,75. Таким образом, цена обладания банальной кофейной чашкой составила $2,50.
Все эти психологические особенности влияют на принятие стратегических решений. Например, «сила статус-кво», как правило, предостерегает собственников и топ-менеджеров от продажи бизнесов. При этом исследования McKinsey показали, что одним из наиболее эффективных способов создания стоимости является изъятие капиталовложений.
Кроме того, пример с гипотетическими студентами-миллионерами очень четко характеризует нерасположенность компаний к переводу и перераспределению активов.
В принципе, постоянство не всегда столь губительно. Большинство инвестиционных аналитиков справедливо утверждают, что наиболее разумной долгосрочной инвестиционной стратегией является покупка и держание акций. Сторонники поведенческой экономики добавят к этому один совет - не оценивать доходность инвестиционного портфеля достаточно долго, чтобы не впасть в депрессию от возможных краткосрочных «минусов».
Главной проблемой для стратега является понимание того, что является разумной осторожностью, а что - обманчивым чувством постоянства и защищенности, которое проистекает от природного нежелания что-либо менять.
Поэтому каждый стратег должен критически оценивать все возможные инвестиционные портфели; смотреть на любой бизнес как на объект для продажи; рассматривать продажу бизнеса не как провал, а как обновление и оздоровление корпоративного инвестиционного портфеля. Любой стратег должен в равной степени пристрастно анализировать как варианты статус-кво, так и возможности для изменений. Как правило, большинство менеджеров по стратегическому планированию весьма хороши в оценке новых стратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания и неумения меняться.
Недостаток 4: Встать на якорь
Одна из самых удивительных особенностей человеческого мозга называется «постановка на якорь». Классическим примером этого явления является тест «дата смерти Чингиз Хана». Попросите группу людей записать три последних цифры их телефонного номера, а потом предложите им назвать дату смерти Чингиз Хана. Из раза в раз вы будете наблюдать корреляцию между двумя цифрами; люди предполагают, что Чингиз Хан жил в первом тысячелетии, в то время как на самом деле он прожил 65 лет - с 1162 по 1227 год.
Постановка на якорь может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продаже бизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранить привлекательность сделки для продавца, поскольку предложение покупателя будет поставлено на якорь вокруг изначально заявленной цифры. Постановка на якорь также эффективно работает в рекламном бизнесе. Большинство частных инвестиционных фондов рекламируют себя, апеллируя к результатам предыдущей деятельности. И даже несмотря на то, что предыдущие успехи ни коим образом не гарантируют успеха в будущем, фонд «цепляет» потенциального клиента.
Однако, бросание якоря - в основном, прикрепление его к прошлому - может быть опасно. Многие из нас долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментом для долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двух десятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход 3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходности только за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления о доходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именно поэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, а десятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности по акциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.
Недостаток 5: Эффект непокрытых издержек
Очень часто встречается ситуация, когда масштабный проект, уже вышедший за рамки бюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью - лишь бы добить! Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющих масштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно из объяснений - отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучше потратить дополнительные $10 млн на стомиллионный нерентабельный проект, нежели списать в убыток $100 млн.
Другое объяснение - это очередной якорь. Однажды зацепившись за сумму в $100 млн, мозг стратега автоматически будет считать дополнительные $10 затратных миллионов несущественной цифрой.
Как избежать этой ловушки?
- Инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен быть предельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов.
- Будьте готовы немедленно пресечь стратегические инициативы, если видите их несостоятельность. Как правило, в современном мире компании имеют несколько стратегических планов, умелое манипулирование которыми позволит обойти конкурентов.
- Долгосрочные вложения должны продолжаться только в том случае, если стратегическая инициатива отвечает требованиям рынка и приносит ощутимые результаты.
Недостаток 6: Стадный инстинкт
Желание соответствовать поведению и мнениям других - фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки - быть единственным на рынке, кто ее допустил.
Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.
Недостаток 7: Ложные страхи
Что это значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезные изменения в жизни, их психологический настрой и ощущения никак не соответствуют их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.
В бизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима к ситуациям, когда компании сливаются или поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом.
Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:
- Во время слияния компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.
- Будьте адекватны. Не стоит слишком бурно реагировать на очевидные стратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим новостям.
Недостаток 8: Самообман
Люди имеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений, взглядов и опыта других - это эффект самообмана. Исследования показывают несколько причин, включая следующие:
- подтверждение заблуждений: тенденция искать мнения и факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;
- выборочное запоминание, привычка запоминать только те факты, которые укрепляют наши предположения;
- смещенная оценка, быстрое принятие свидетельства, поддерживающего наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;
- коллективность мысли, необходимость соглашаться с мнением большинства в командных структурах.
Подумайте, сколько раз вы могли слышать от CEO:
- Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию (коллективность мысли);
- Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку в осуществлении стратегического плана (самообман);
- Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продуктовом ряде как от дилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);
- ОК, пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, мне все равно — последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).
Опасности самообмана могут быть минимизированы несколькими способами:
1. Создать культуру постоянного вызова. Менеджеры должны уметь ценить открытую и конструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.
2. CEO должен особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимают критической оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том, чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.
3. Вместо того, чтобы просить проверить правильность вашей стратегии, просите детального опровержения. При выдвижении гипотез на старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.
Чарльз Роксберг
read more...
среда, 22 июня 2011 г.
Принципы принятия организационных решений и контрольный список Фуллера
Иллюстрацией к принципу стратегического планирования может служить японская поговорка: «Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой на оленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новой продукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка, которые можно распознать уже сегодня. В основе процесса принятия организационных решений лежат четыре универсальных принципа: динамичности, стратегического планирования, реализма, гибкости. Практическую помощь в принятии решений может оказать применение контрольного списка Фуллера.
Процесс принятия решений определяется основными целями организации: экономическими, отвечающими за возврат капиталовложений и оптимизацию использования ресурсов; социальными, направленными на реализацию личных устремлений всех сотрудников.
Деятельность организации регламентируется обязательствами и ограничениями, исключающими некоторые варианты решений. Например, решение сократить фонд заработной платы имеет ограничение в виде законодательно минимального размера оплаты труда.
В основе процесса принятия организационных решений лежат четыре универсальных принципа: динамичности, стратегического планирования, реализма, гибкости.
1. Принцип динамичности. Нестабильность окружающей среды, конкуренция требуют от организации готовности к максимально адекватным изменениям. Это возможно, если менеджер способен делать прогноз по каждой динамической линии развития организации. В процессе принятия решений руководитель учитывает не только динамику развития организации, т.е. прошлый опыт, но и ее способность к адаптации, к изменениям, а также возможные последствия принимаемых решений. Динамика развития включает в себя прежде всего экономическую политику организации, характер взаимоотношений организационной системы со средой, т.е. конкурентоспособность, материально-техническую базу, информационные ресурсы, издержки, прибыль и другие факторы.
Способность менеджера осуществлять точный прогноз и готовить организацию к изменениям во многом зависит от налаженности системы мониторинга — сбора, анализа, отслеживания информации об изменениях. Принятие решения в соответствии с принципом динамичности позволяет организации адаптироваться к изменениям, поддерживая тем самым жизнеспособность предприятия.
2. Принцип стратегического планирования. Логическим следствием принципа динамичности является принцип стратегического планирования. Планирование выступает не в виде раз и навсегда утвержденного текста, а как критерий эффективности, который выводится из представлений о том, какой организация должна стать спустя какое-то время. Обязанность менеджера — внесение высшей цели организации в среду своей команды. Эта цель должна объединять сотрудников, побуждая их внести свой вклад в общее дело. Осознание отдаленных перспектив позволяет практичнее и целесообразнее подходить к задачам текущим. Большинство преуспевающих компаний обладают уникальной стратегией, концепцию которой могут знать только менеджеры высшего звена. Однако современные тенденции демонстрируют положительный опыт организаций, где четко сформулированная стратегия становится программным документом для сотрудников всех уровней.
Динамика развития организаций в большинстве случаев ведет к стагнации или упадку. Стратегическое планирование позволяет вовремя развернуть организацию в новом направлении развития, когда все старые ориентиры исчерпали себя.Иллюстрацией к принципу стратегического планирования может служить японская поговорка: «Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой на оленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новой продукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка, которые можно распознать уже сегодня. Примером таких изменений, с очевидностью сказавшихся на экономическом рынке, стал бурный процесс информатизации.
Оценка эффективности организации осуществляется не только с точки зрения максимизации прибыли. В качестве главной цели выдвигается само сохранение компании как таковой. Это смещение экономического акцента влечет за собой смещение и управленческого акцента. Недостаточно руководить, обеспечивая увеличениеприбыли в краткосрочном периоде. Часто ситуация на рынке складывается таким образом, что необходимо ориентироваться на отсроченную прибыль в ущерб сегодняшнему дню. Стратегическое планирование позволяет оптимизировать процесс использования всех ресурсов, что обеспечивает ведение успешной деятельности.
Только системный, целенаправленный учет фактов при принятии решений позволит исключить ошибки, приводящие к нежелательным последствиям. Системный подход включает в себя следующие параметры: учет основных тенденций развития организации; определение диапазона потенциальных альтернатив; вариативная оценка последствий принимаемых решений.Цели организации должны объединять интересы сотрудников всех уровней: менеджеров, рабочих, поставщиков, продавцов, вкладчиков и т.д. Ответственность организации складывается из баланса соблюдения целей каждого из сотрудников.
3. Принцип реализма. Только опора на адекватные представления о реальности, непосредственный контакт с внешней и внутренней средой организации обеспечивают менеджеру эффективное планирование, кратковременную стратегию, которая должна ориентироваться на происходящие изменения. Менеджер может опираться на желаемые, абстрактные прогнозы развития организации или на конкретные процессы, происходящие на рынке; руководитель может принимать решения исходя из собственного идеального видения взаимоотношений сотрудников или основываясь на анализе реальных групповых процессов, разворачивающихся в организации. Результат будет диаметрально противоположным.
Каждая проблема руководства, с которой сталкивается менеджер, в сути своей отражает незнание принципов менеджмента, невнимание к человеческому фактору. Самоанализ помогает обнаружить, когда руководитель пренебрег какими-нибудь практическими рекомендациями, считая, что можно обойтись и без «человекознания». Но ошибки всегда совершает мастер, а не инструменты, в нашем случае мастер — это сам руководитель.
Принцип реализма подразумевает также тактику упрощения работ и максимальной простоты и понятности выполнения всех этапов деятельности. Усложнение структуры ведет к увеличению издержек материальных, человеческих и временных.
4. Принцип гибкости. Принцип гибкости помогает организации быть готовой к разнообразным вызовам и неожиданностям. Гибкость должна присутствовать как во внешних (разнообразие товарно-рыночных отношений), так и во внутренних (взаимозаменяемость, не жесткость) отношениях, что позволяет выгодно распоряжаться имеющимися ресурсами. Принцип гибкости ориентирует организацию на разработки и исследования в тех областях, где с наибольшей вероятностью возможны прорыв, использование независимых рынков сбыта, деятельность в разных экономических средах, внедрение независимых технологий.
Гибкость менеджера в принятии решений должна колебаться в известных пределах. Эти пределы должны, с одной стороны, оставлять поле для достаточной вариативности решения проблем, поиска оригинальных решений, а с другой — находиться на грани разумного риска, не влекущего за собой столь существенные изменения, которые могут привести к «смерти» живого организма предприятия. Этот нижний предел обеспечивает сохранение разумного потенциала организации, тех традиций и ценностей, которые были наработаны за период ее жизнедеятельности. А верхний предел задает самобытную, уникальную линию развития организации.
Требования рынка диктуют правило принятия решений, которое можно обозначить, как «правило 70/30». Если вы на 70% уверены в успехе дела, то принимайте положительное решение, а оставшиеся 30% придутся на рассмотрение мер, которые следует принять в случае неудачи. Это правило определяется как разумный риск. Любое начинание требует принятия решения, любое решение без элемента риска по сути не является решением. В наш стремительный век даже такой подход оказывается иногда консервативным и наиболее рисковые менеджеры идут на соотношение «30/70», увеличивая свободу действий.
Практическую помощь в принятии решений может оказать применение контрольного списка Д. Фуллера. Ответы на приведённые ниже вопросы помогут прояснить наиболее важные аспекты любого управленческого решения.
Контрольный список Д. Фуллера в помощь принимающим решения
1. Кто?
* Кто должен принимать решение?
* Кто будет принимать решение?
Если ответ на эти вопросы не один и тот же, как это поправить? С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения? Конечно, если речь идет о специальных вопросах, для консультации должны быть приглашены соответствующие специалисты.
* Кто должен участвовать в принятии решения?
Для ответа на этот вопрос надо определить, какие сферы деятельности будут затронуты принимаемым решением. Кого нужно проинформировать о решении? Никогда не давайте повода обвинить себя в том, что вы не поставили людей в известность.
* Кто будет осуществлять решение?
* Как будет реализовываться принятое решение?
* Кто будет отвечать за результаты?
Персональную ответственность надо устанавливать заранее, чтобы человек, на которого она будет возложена, мог участвовать на всех стадиях планирования и осуществления решения.
2. Что?
* Что должно быть решено?
* Что нужно решить?
* Что можно решить?
«Должно быть» — максимум, идеальная ситуация. «Нужно» — минимум, приемлемое положение. «Можно» — то, что реально сделать сейчас, с надеждой добраться до максимума.
Какая требуется информация? Какие факты имеются в нашем распоряжении? Каких сведений недостает?
Какие надо сделать запросы и издать приказы? Достаточно ли для этого обычных процедур? Если нет, что нужно сделать?
Какие выгоды принесет решение? Какие невыгодные аспекты нужно учесть?
Каков возможный риск?
* Что может помешать вашим действиям?
3. Где?
* Где найти необходимых людей?
Часто это критический для решения вопрос. Если нужных людей не найдется, придется пересматривать весь план.
* Где найти недостающие факты, где получить информацию?
К чему приведет решение? Чем оно обернется лично для вас? Умный человек, принимая решение, смотрит вперед, не позволяя себе слепо брести к тупику или невыносимому положению.
4. Когда?
Фактор времени жизненно важен. Мудрый человек, принимающий решения, заставляет время работать на него. Он старается не опоздать, но помнит, что опережать время опасно.
* Когда должно (нужно, можно) принять решение? Когда должно (нужно, можно) объявить о принятом решении? Когда должно (нужно, можно) приступить к выполнению решения?
5. Как?
* Как добыть информацию, найти нужных людей, заручиться поддержкой, обеспечить помощь персонала?
Как осуществлять решение? Каждый опытный руководитель принимает решение так, как если бы ему самому предстояло проводить его в жизнь. Другими словами, у него есть план и как минимум общее представление о методах, которыми можно достичь ожидаемых результатов.
rusconsult
read more...
Процесс принятия решений определяется основными целями организации: экономическими, отвечающими за возврат капиталовложений и оптимизацию использования ресурсов; социальными, направленными на реализацию личных устремлений всех сотрудников.
Деятельность организации регламентируется обязательствами и ограничениями, исключающими некоторые варианты решений. Например, решение сократить фонд заработной платы имеет ограничение в виде законодательно минимального размера оплаты труда.
В основе процесса принятия организационных решений лежат четыре универсальных принципа: динамичности, стратегического планирования, реализма, гибкости.
1. Принцип динамичности. Нестабильность окружающей среды, конкуренция требуют от организации готовности к максимально адекватным изменениям. Это возможно, если менеджер способен делать прогноз по каждой динамической линии развития организации. В процессе принятия решений руководитель учитывает не только динамику развития организации, т.е. прошлый опыт, но и ее способность к адаптации, к изменениям, а также возможные последствия принимаемых решений. Динамика развития включает в себя прежде всего экономическую политику организации, характер взаимоотношений организационной системы со средой, т.е. конкурентоспособность, материально-техническую базу, информационные ресурсы, издержки, прибыль и другие факторы.
Способность менеджера осуществлять точный прогноз и готовить организацию к изменениям во многом зависит от налаженности системы мониторинга — сбора, анализа, отслеживания информации об изменениях. Принятие решения в соответствии с принципом динамичности позволяет организации адаптироваться к изменениям, поддерживая тем самым жизнеспособность предприятия.
2. Принцип стратегического планирования. Логическим следствием принципа динамичности является принцип стратегического планирования. Планирование выступает не в виде раз и навсегда утвержденного текста, а как критерий эффективности, который выводится из представлений о том, какой организация должна стать спустя какое-то время. Обязанность менеджера — внесение высшей цели организации в среду своей команды. Эта цель должна объединять сотрудников, побуждая их внести свой вклад в общее дело. Осознание отдаленных перспектив позволяет практичнее и целесообразнее подходить к задачам текущим. Большинство преуспевающих компаний обладают уникальной стратегией, концепцию которой могут знать только менеджеры высшего звена. Однако современные тенденции демонстрируют положительный опыт организаций, где четко сформулированная стратегия становится программным документом для сотрудников всех уровней.
Динамика развития организаций в большинстве случаев ведет к стагнации или упадку. Стратегическое планирование позволяет вовремя развернуть организацию в новом направлении развития, когда все старые ориентиры исчерпали себя.Иллюстрацией к принципу стратегического планирования может служить японская поговорка: «Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой на оленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новой продукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка, которые можно распознать уже сегодня. Примером таких изменений, с очевидностью сказавшихся на экономическом рынке, стал бурный процесс информатизации.
Оценка эффективности организации осуществляется не только с точки зрения максимизации прибыли. В качестве главной цели выдвигается само сохранение компании как таковой. Это смещение экономического акцента влечет за собой смещение и управленческого акцента. Недостаточно руководить, обеспечивая увеличениеприбыли в краткосрочном периоде. Часто ситуация на рынке складывается таким образом, что необходимо ориентироваться на отсроченную прибыль в ущерб сегодняшнему дню. Стратегическое планирование позволяет оптимизировать процесс использования всех ресурсов, что обеспечивает ведение успешной деятельности.
Только системный, целенаправленный учет фактов при принятии решений позволит исключить ошибки, приводящие к нежелательным последствиям. Системный подход включает в себя следующие параметры: учет основных тенденций развития организации; определение диапазона потенциальных альтернатив; вариативная оценка последствий принимаемых решений.Цели организации должны объединять интересы сотрудников всех уровней: менеджеров, рабочих, поставщиков, продавцов, вкладчиков и т.д. Ответственность организации складывается из баланса соблюдения целей каждого из сотрудников.
3. Принцип реализма. Только опора на адекватные представления о реальности, непосредственный контакт с внешней и внутренней средой организации обеспечивают менеджеру эффективное планирование, кратковременную стратегию, которая должна ориентироваться на происходящие изменения. Менеджер может опираться на желаемые, абстрактные прогнозы развития организации или на конкретные процессы, происходящие на рынке; руководитель может принимать решения исходя из собственного идеального видения взаимоотношений сотрудников или основываясь на анализе реальных групповых процессов, разворачивающихся в организации. Результат будет диаметрально противоположным.
Каждая проблема руководства, с которой сталкивается менеджер, в сути своей отражает незнание принципов менеджмента, невнимание к человеческому фактору. Самоанализ помогает обнаружить, когда руководитель пренебрег какими-нибудь практическими рекомендациями, считая, что можно обойтись и без «человекознания». Но ошибки всегда совершает мастер, а не инструменты, в нашем случае мастер — это сам руководитель.
Принцип реализма подразумевает также тактику упрощения работ и максимальной простоты и понятности выполнения всех этапов деятельности. Усложнение структуры ведет к увеличению издержек материальных, человеческих и временных.
4. Принцип гибкости. Принцип гибкости помогает организации быть готовой к разнообразным вызовам и неожиданностям. Гибкость должна присутствовать как во внешних (разнообразие товарно-рыночных отношений), так и во внутренних (взаимозаменяемость, не жесткость) отношениях, что позволяет выгодно распоряжаться имеющимися ресурсами. Принцип гибкости ориентирует организацию на разработки и исследования в тех областях, где с наибольшей вероятностью возможны прорыв, использование независимых рынков сбыта, деятельность в разных экономических средах, внедрение независимых технологий.
Гибкость менеджера в принятии решений должна колебаться в известных пределах. Эти пределы должны, с одной стороны, оставлять поле для достаточной вариативности решения проблем, поиска оригинальных решений, а с другой — находиться на грани разумного риска, не влекущего за собой столь существенные изменения, которые могут привести к «смерти» живого организма предприятия. Этот нижний предел обеспечивает сохранение разумного потенциала организации, тех традиций и ценностей, которые были наработаны за период ее жизнедеятельности. А верхний предел задает самобытную, уникальную линию развития организации.
Требования рынка диктуют правило принятия решений, которое можно обозначить, как «правило 70/30». Если вы на 70% уверены в успехе дела, то принимайте положительное решение, а оставшиеся 30% придутся на рассмотрение мер, которые следует принять в случае неудачи. Это правило определяется как разумный риск. Любое начинание требует принятия решения, любое решение без элемента риска по сути не является решением. В наш стремительный век даже такой подход оказывается иногда консервативным и наиболее рисковые менеджеры идут на соотношение «30/70», увеличивая свободу действий.
Практическую помощь в принятии решений может оказать применение контрольного списка Д. Фуллера. Ответы на приведённые ниже вопросы помогут прояснить наиболее важные аспекты любого управленческого решения.
Контрольный список Д. Фуллера в помощь принимающим решения
1. Кто?
* Кто должен принимать решение?
* Кто будет принимать решение?
Если ответ на эти вопросы не один и тот же, как это поправить? С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения? Конечно, если речь идет о специальных вопросах, для консультации должны быть приглашены соответствующие специалисты.
* Кто должен участвовать в принятии решения?
Для ответа на этот вопрос надо определить, какие сферы деятельности будут затронуты принимаемым решением. Кого нужно проинформировать о решении? Никогда не давайте повода обвинить себя в том, что вы не поставили людей в известность.
* Кто будет осуществлять решение?
* Как будет реализовываться принятое решение?
* Кто будет отвечать за результаты?
Персональную ответственность надо устанавливать заранее, чтобы человек, на которого она будет возложена, мог участвовать на всех стадиях планирования и осуществления решения.
2. Что?
* Что должно быть решено?
* Что нужно решить?
* Что можно решить?
«Должно быть» — максимум, идеальная ситуация. «Нужно» — минимум, приемлемое положение. «Можно» — то, что реально сделать сейчас, с надеждой добраться до максимума.
Какая требуется информация? Какие факты имеются в нашем распоряжении? Каких сведений недостает?
Какие надо сделать запросы и издать приказы? Достаточно ли для этого обычных процедур? Если нет, что нужно сделать?
Какие выгоды принесет решение? Какие невыгодные аспекты нужно учесть?
Каков возможный риск?
* Что может помешать вашим действиям?
3. Где?
* Где найти необходимых людей?
Часто это критический для решения вопрос. Если нужных людей не найдется, придется пересматривать весь план.
* Где найти недостающие факты, где получить информацию?
К чему приведет решение? Чем оно обернется лично для вас? Умный человек, принимая решение, смотрит вперед, не позволяя себе слепо брести к тупику или невыносимому положению.
4. Когда?
Фактор времени жизненно важен. Мудрый человек, принимающий решения, заставляет время работать на него. Он старается не опоздать, но помнит, что опережать время опасно.
* Когда должно (нужно, можно) принять решение? Когда должно (нужно, можно) объявить о принятом решении? Когда должно (нужно, можно) приступить к выполнению решения?
5. Как?
* Как добыть информацию, найти нужных людей, заручиться поддержкой, обеспечить помощь персонала?
Как осуществлять решение? Каждый опытный руководитель принимает решение так, как если бы ему самому предстояло проводить его в жизнь. Другими словами, у него есть план и как минимум общее представление о методах, которыми можно достичь ожидаемых результатов.
rusconsult
read more...
понедельник, 18 апреля 2011 г.
Цирк дю Солей
Верьте в вашу мечту!
Не идите на компромисс в вопросах качества вашего продукта, шоу или услуги!
Убедитесь,что вы определились со своими ценностями и миссией с самого начала!
Потому что без этого у вас не будет вектора, который будет задавать направление вашего движения вперед.
И будьте честны - это очень важно для ведения бизнеса!
Ги Лалиберте
read more...
Не идите на компромисс в вопросах качества вашего продукта, шоу или услуги!
Убедитесь,что вы определились со своими ценностями и миссией с самого начала!
Потому что без этого у вас не будет вектора, который будет задавать направление вашего движения вперед.
И будьте честны - это очень важно для ведения бизнеса!
Ги Лалиберте
культовая компания.стратегия голубого океана
View more presentations from olafff.
read more...
воскресенье, 10 апреля 2011 г.
Стратегия голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
Книга В. Чан Ким, Р. Моборн "Стратегия голубого океана" стала результатом исследования более тридцати индустрий за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором красным океаном.
Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.
К голубым океанам нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.
Стратегия красного океана
* Конкурировать на существующем рынке.
* Побеждать конкурентов.
* Использовать существующий спрос.
* Находить компромисс между достоинствами и ценой.
* Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.
Стратегия голубого океана
* Создавать свободный от конкуренции рынок.
* Изживать конкуренцию.
* Формировать и использовать новый спрос.
* Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
* Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.
Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.
Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.
Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.
Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.
Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.
Переход от красного к голубому океану
Создать голубой океан можно двумя способами:
* иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;
* в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.
В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:
* при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;
* при стандартизации и массовости;
* при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:
- комбинация n - в одном;
- захват удовлетворенной потребности новой технологией
Трудности подражания
Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.
Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.
Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.
Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.
Стратегический парадокс
К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.
Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя.
новый маркетинг
read more...
Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.
К голубым океанам нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.
Стратегия красного океана
* Конкурировать на существующем рынке.
* Побеждать конкурентов.
* Использовать существующий спрос.
* Находить компромисс между достоинствами и ценой.
* Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.
Стратегия голубого океана
* Создавать свободный от конкуренции рынок.
* Изживать конкуренцию.
* Формировать и использовать новый спрос.
* Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
* Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.
Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.
Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.
Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.
Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.
Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.
Переход от красного к голубому океану
Создать голубой океан можно двумя способами:
* иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;
* в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.
В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:
* при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;
* при стандартизации и массовости;
* при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:
- комбинация n - в одном;
- захват удовлетворенной потребности новой технологией
Трудности подражания
Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.
Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.
Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.
Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.
Стратегический парадокс
К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.
Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя.
новый маркетинг
read more...
среда, 6 апреля 2011 г.
Инструменты стратегического менеджмента
Один из признаков зрелости бизнеса – это переход от интуитивных подходов к использованию специфических управленческих инструментов. Какие же инструменты применяют отечественные стратеги? А вот пусть уважаемый читатель сам задаст себе этот вопрос.
Ну, и что первым пришло вам на ум? Ну конечно же, SWOT-анализ. А что второе? Почти наверняка BSC, Balanced Scorecard. А третье? Есть что-нибудь еще? Ну, поднапрягшись можно вспомнить PEST-анализ и модель отраслевого анализа, известную, как «5 сил» М.Портера. Вот, пожалуй, и все… А задумывался ли кто-нибудь, как соотносятся эти и другие инструменты между собой? И достаточно ли их, чтобы закрыть все потребности стратегического управления?
Ответ на первый вопрос кроется в структуре стратегического процесса «Анализ – Разработка – Реализация». Методы разработки стоят особняком, поскольку сами по большому счету являются инструментами принятия решений, а не стратегического управления – значит, весь стратегический инструментарий можно разбить на два класса, аналитических и собственно управленческих инструментов. Для ответа на второй вопрос надо понять, как из различных элементов выстроить работоспособную управленческую систему. Чтобы это сделать, начать следует со свойств объекта управления, соответствие которым и будет определять результативность тех или иных инструментов.
Всем очевидны рост неопределенности современной деловой среды и стремление менеджмента компенсировать этот рост увеличением контроля над своими компаниями. Поэтому существующие на сегодняшний день системы стратегического управления целесообразно расположить в координатах «Неопределенность – Контроль» (см. Рис. 1).
Рассмотрение в выбранных координатах (см. Рис. 2) показывает, что большинство компаний до сих пор довольствуются аналитическими инструментами, пригодными лишь для стабильных условий и рассматривающими фирму как «черный ящик» (левый нижний квадрант). Это уже упомянутые нами SWOT, PEST, и «5 сил». Что еще хуже, большинство менеджеров даже не подозревает о существовании остальных представленных на диаграмме инструментов:
Рисунок 2.
- Про модель Ключевых компетенций (правый нижний квадрант) могли читать в книжках Г.Хамела и К.Прахалада, но не воспринимают ее как прикладной инструмент;
- Наша Национальная премия по качеству, аккумулировавшая лучший мировой опыт по распространению моделей совершенства в бизнесе (Business Excellence), позорно выродилась в вульгарную «раздачу слонов». Большинство менеджеров про нее просто не знает.
- Модель Конфигурации ценности (Value Configuration) норвежских исследователей Ч.Стабелла и О.Фьельдстада незаслуженно мало известна даже на Западе. что уж про нас говорить.
- Применение Теории игр (левый верхний квадрант) так и не вышло за рамки экономической теории.
- Сценарное планирование достаточно давно известно крупным международным корпорациям, но про отечественные ничего не слышно. Впрочем, судя по реакции на кризис, успешность применения этого инструмента и там, и там остается под большим вопросом. То же самое относится к агентному моделированию.
- Системной динамике (правый верхний квадрант) уже более 50 лет, кто-нибудь тут слышал о ней?
- Стратегическое управление ресурсами, авторская методика лондонского профессора Й.Рууса, намного моложе, что уж от нее ждать…
Ничуть не лучше картина и с инструментами реализации (Рис. 3). Традиционное стратегическое планирование упорно продолжают путать со стратегическим управлением, но так или иначе оно уже мало кого устраивает. О потрясающей своей результативностью японской методологии Хосин Канри никто и слыхом не слыхивал. Первая переводная книга по ней вышла в этом году. В результате остается всем бочкам затычка, лидер управленческой моды методология BSC. Причина ее привлекательности благодаря нашим координатам становится отчасти понятна: она уже пытается дать ответ на вопрос, какой должна быть фирма изнутри. Но BSC служит целям декомпозиции корпоративной стратегии «сверху вниз» и дополняет традиционные финансовые показатели деятельности рядом нефинансовых индикаторов – она непригодна для целей создания стратегии..
Даже без цветового выделения можно заметить, что три инструмента обладают той или иной долей универсальности, появляясь в обеих диаграммах. Что намекает на целесообразность их более внимательного изучения.
Рисунок 3.
Подводя итог этого краткого обзора можно констатировать: инструменты стратегического управления практически неизвестны отечественным менеджерам.
Продолжим разговор и рассмотрим один из наименее (незаслуженно) используемых инструментов, – Системную динамику.
Моделирование в бизнесе
Сознаем мы это или нет, но все управленческие инструменты и технологии –– это модели. А поскольку единственная адекватная модель реальности –– это вторая такая же реальность, любая наша модель имеет свои ограничения. К сожалению, об этом на каждом шагу забывают даже профессиональные ученые, не говоря уже о менеджерах.
Какие модели используются в повседневной управленческой деятельности? В первую очередь, финансовые. Во вторую и в третью –– тоже. Готов поспорить, что никто из читателей не знает, благодаря чему персональные компьютеры победили все другие виды «умного железа». Это случилось отнюдь не благодаря вездесущим Windows или всемогущему интернету. Двигателем прогресса стали… электронные таблицы! Именно забытая нынче программа VisiCalc способствовала первым массовым продажам Apple, а Lotus 1-2-3 и MS Excel –– продвижению IBM PC.
Электронные таблицы –– это мощное средство моделирования, позволившее грамотному пользователю самостоятельно строить финансовые модели практически любой сложности. Но являются ли они стратегическим инструментом? Нет. Точнее, это сами финансовые модели не могут служить целям стратегического управления –– только стратегического планирования.
Причин как минимум две. Во-первых, на вход финансовых моделей подаются данные (объемы продаж, размеры инвестиций, и т.д.), которые те сами не способны генерировать. Во-вторых, они не приспособлены для учета динамики бизнеса, особенно при наличии обратных связей между элементами бизнес-системы. Как уже говорилось во введении, весь известный (но не весь доступный!) современному управленцу стратегический инструментарий строится на статичных моделях[1], а эти модели практически полностью утратили предсказательную способность в турбулентных условиях современной экономики. По сути, весь цикл стратегического управления отдан на откуп менеджерской интуиции.
Что необходимо знать стратегу? Ответы на всего лишь три обманчиво простых вопроса (см. Рис. 1)[2]:
–– Почему результаты бизнеса следуют данной траектории?
–– Куда ведут нас сегодняшние стратегия, процедуры и решения?
–– Каким образом улучшить будущие результаты?
Рисунок 1
В свою очередь, корректность искомых ответов напрямую зависит от учета специфики динамических систем:
1. Бизнес имеет инерцию. Завтрашние результаты зависят не только от сегодняшнего состояния, но и от всей предшествующей траектории.
2. Завтрашние результаты также зависят от сегодняшних решений и от внешних факторов.
3. Большинство этих зависимостей образуют петли обратной связи, которые в свою очередь порождают неподвластную интуиции и здравому смыслу нелинейность.
Справка
Когда мы все впервые услышали термин «обратная связь»? Еще в школе, на уроке физики в шестом классе: нам рассказывали про центробежный регулятор, приспособленный Джеймсом Уаттом для своей паровой машины в 1778 году, что стало толчком для Промышленной революции. Впрочем, это далеко не первый пример использования обратной связи для управления динамическими системами – поплавковый регулятор применялся еще древними греками в конструкции водяных часов (а мы до сих пор используем его в сантехнике и в автомобильных карбюраторах).
Принципы линейной обратной связи интуитивно понятны и лежат в основе большинства управленческих систем и теорий. Откуда же берется коварная нелинейность? В любой системе с обратной связью результат, на получение которого расходуется некий ресурс, позднее воздействует на этот самый ресурс –– причем как на его количество, так и на скорость изменения. Более того, всегда существует временной зазор между началом действия и обратной реакцией на него. Чем больше запаздывание внутри цикла и чем менее ясны последствия, тем сложнее распознать существование нелинейности –– и уж тем более при наложении двух и более петель обратной связи. Даже качественная оценка подобных систем невообразимо затрудняется, не говоря уже о количественной. Дополнительно возникает непреодолимый конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями и результатами.
Чтобы преодолеть описанные трудности моделирования нелинейных динамических систем и была создана прикладная дисциплина, называемая Системной динамикой (System Dynamics).
Системная динамика
Во второй половине 50-х прошлого столетия новоиспеченный профессор Sloan School of Management Джей Форрестер применил свой многолетний опыт моделирования технических систем к системам социальным.
Джей Форрестер (Jay W.Forrester)
Джей Форрестер родился в 1918 году. Еще школьником увлекся электротехникой, в 17 лет построил ветряную электростанцию на родительском ранчо. Учился в Университете штата Небраска и в Массачусетском технологическом институте (MIT).
Во время войны разрабатывал гидравлические сервоприводы для радаров и артиллерии (первое знакомство с принципом обратной связи), после стоял у истоков компьютерной революции. Мало кто помнит, что именно Форрестер в 1949 году изобрел магнитную память RAM (Random-Access Memory), которой мы все пользуемся и сегодня. Мало того, он же придумал принцип работы станков с ЧПУ, на котором до сих пор строится целая глобальная отрасль.
В начале 50-х он руководил разработкой первой системы ПВО США (Semi-Automatic Ground Environment, SAGE), одной из самых передовых и сложных компьютерных систем в мире –– к тому же самой большой и дорогой за всю историю. За четверть века боевого дежурства время безотказной работы ламповых компьютеров SAGE составило 99,8% – блестящий ум фермерского сына мимоходом увеличил срок службы электронных ламп в 1000 раз! Технические решения, заложенные в SAGE, на много десятилетий определили направления развития компьютерной отрасли и всех современных систем управления полетами; заложили основы коммерческого лидерства IBM (главного подрядчика проекта).
Рассудив, что время больших открытий для вычислительной техники прошло, в 1956 году Форрестер принимает приглашение своего родного MIT, где как раз недавно на деньги Альфреда Слоуна была основана первая бизнес-школа не с гуманитарным, а с «техническим» уклоном. Эксперимент, кстати, оказался удачным –– благодаря таким людям, как профессор Форрестер, Sloan School of Management все эти годы не покидает верхние строчки мировых рейтингов.
Через год, почти случайно разговорившись с представителями General Electric, профессор набросал в блокноте схему обратных связей и, подкрепив ее расчетами, за пару недель решил проблему цепочки поставок, над которой те бились несколько лет. Так было положено начало новой прикладной дисциплине.
Еще через пару лет стратегическая модель Digital Equipment Corporation, в совет директоров которой его пригласили, уже насчитывала 250 переменных и 60 видов ресурсов (то есть была системой дифференциальных уравнений 60-го порядка, решить которую мог не каждый компьютер). Модель предрекла вероятность весьма скорой кончины этого стартапа –– и она же подсказала, какие шаги нужно предпринять, чтобы выйти на новую ступень развития. Совет директоров прислушался к рекомендациям, и в течение 30 лет Digital Equipment была одной из самых успешных компьютерных компаний в мире.
Все последующие десятилетия Джей Форрестер развивает и пропагандирует Системную динамику как универсальный метод не только анализа, но и разработки стратегических решений. Метод с успехом применялся не только для корпоративных целей, но и для муниципального управления, а также для моделирования глобальных экономических, социальных и экологических процессов в рамках Римского клуба.
В чем суть Системной динамики? Основа метода –– доминирующая в современной экономике ресурсная модель фирмы. Объект управления представляется как система, состоящая из:
–– ресурсов (любых: сырье, деньги, персонал, знания…), трансформация которых рождает измеримый конечный результат,
–– и потоков между ресурсами.
В самом примитивном варианте модель сводится к школьной задачке с бассейном и двумя трубами (помните?) Но сложность модели не ограничена, можно описать ею весь бизнес целиком –– или какую-то одну специфическую проблему.
Колоссальное достоинство Системной динамики в том, что любая информация, имеющая отношение к моделируемой проблеме, может быть формализована и включена в расчет. И это справедливо не только для «жестких», но и для «мягких» факторов –– таких, как существующие в компании процедуры, отношения с контрагентами, человеческий фактор… Все эти ресурсы, трансформационные потоки и отношения обратной связи между ними моделируют реальную структуру нашей бизнес-системы, включая самое важное: структуру принятия решений. Причем моделируют на стратегическом уровне, абстрагируясь от деталей бизнес-процессов и от единичных событий.
Чувствую, как у читателя возникает закономерный вопрос: почему мы до сих пор ничего не знали об этом чудодейственном инструменте? Самое интересное, что вы о нем знаете!
Даже сам Джей Форрестер не сделал для пробуждения интереса к Системной динамике столько, сколько его коллега по MIT Питер Сенге. Уверен, что среди нас нет ни одного, кто если не читал, то хотя бы не слышал о его бестселлере «Пятая дисциплина». Именно эта книга положила начало массовому интересу к моделированию бизнес-систем на Западе. А вот у нас –– пока тишина… Честно признаюсь, я не смог разрешить эту загадку. Может быть, дело в том, что на Западе каждый бестселлер –– это по сути реклама обучающих и консалтинговых услуг. Там за выходом книги следует «гастрольный чес» ее автора с семинарами и тренингами, а у нас за разъяснениями обратиться не к кому, не говоря уж о помощи во внедрении. А может, дело в том, что Сенге непостижимым образом ни разу не упоминает словосочетание «Системная динамика» –– хотя как минимум треть книги посвящена непосредственно этому подходу. Начиная с понятий обратной связи и динамической сложности, с простейшей модели цепочки поставок «Beer Game», на которой учатся многие поколения студентов и менеджеров, и заканчивая системными диаграммами и продвинутыми моделями «Microworlds» (микромиры).
Или вообще причина просто в неправильно составленных аннотациях –– ведь «Пятая дисциплина» преподносится как пособие по корпоративному обучению, а не как источник знаний по «нелинейному» мышлению и системному моделированию.
Цитаты
«Современные исследования показывают, что большая часть наших интеллектуальных моделей содержит системные пороки. Они не учитывают важнейших механизмов обратной связи, неверно оценивают длительность задержек в появлении результатов и нередко фокусируются на переменных – заметных и явных, но не обязательно критически важных, дающих рычаг для изменений».
«Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих «линейное мышление». Обучающиеся организации будущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений».
«…утонченные инструменты прогноза и анализа деловых ситуаций, так же как изящные стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны для сложных ситуаций со многими переменными, для многосоставной, детальной сложности. Но существует и другой вид сложности – динамическая сложность, то есть сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью».
«Динамически сложной является ситуация, в которой ближайшие и отдаленные последствия какого-то действия оказываются принципиально различными. Либо когда местные последствия какого-то действия оказываются противоположными его влиянию на отдаленные части системы. С динамической сложностью мы сталкиваемся, когда в результате очевидных действий получаем весьма неожиданные последствия».
(с) Питер Сенге, «Пятая дисциплина»
Но все же ситуация постепенно меняется к лучшему. Появляются доступные программные приложения с дружелюбным пользовательским интерфейсом. И что отдельно должно радовать, признанным мировым лидером в этой области является компания из Санкт-Петербурга XJ Technologies.
Итак, я вам настоятельно рекомендую прочитать книгу Сенге (или перечитать свежим взглядом). Прочитать, заранее зная, что в вашем распоряжении уже есть готовые инструменты для полноценного внедрения того, что в ней изложено.
Чтоб не быть голословными, приведем любопытную иллюстрацию на злобу дня. В 1997 году случилось вроде бы локальное, малозначимое событие: искусственно удерживаемый правительством Таиланда курс национальной валюты обрушился более чем в два раза. Как мы теперь знаем, динамическая структура мировой экономики оказалась на тот момент такова, что вслед за Таиландом посыпались валютные рынки всей Юго-Восточной Азии, это в свою очередь вылилось в российский дефолт 1998 года и, как цунами, обогнув земной шар, кризис добрался до Америки. Чтобы сдержать бегство капиталов из страны, власти США принимают единственное, как им кажется, верное решение: резко снижают учетную ставку Федеральной Резервной Системы. На языке системной динамики это выглядит вот так:
Рисунок 2.
Чтобы разорвать порочный круг циклической положительной обратной связи, явно нужно воздействовать либо на один из ресурсов системы, либо на один из потоков между ресурсами. Что и было сделано. Результат этого вмешательства в экономику прогнозировался следующим:
Рисунок 3.
Беда в том, что Рис. 2 представляет лишь малую часть системы обратных связей в экономике. По-прежнему сильно упрощенную, но все же более адекватную модель представляет Рис. 4, а реальные последствия ошибочной политики ФРС (которые мы сегодня и наблюдаем) видны на Рис. 5.
Рисунок 5.
Так что проблема не в отсутствии моделей и средств имитационного моделирования. Беда в том, что политики не слушают ученых. Например, в тех же США моделирование активно используется правительственными организациями для различного рода прогнозирования, и наверняка сценарии развития нынешнего кризиса были вполне своевременно разработаны – так же, как были разработаны сценарии урагана «Катрина», опустошившего в 2005 году Новый Орлеан и окончательно подорвавшего (чтоб не сказать, подмочившего) репутацию администрации Буша. Увы, пока лихо не случилось, все эти прогнозы не были востребованы на самом верху. Посмотрим, изменит ли что-нибудь нынешний рукотворный катаклизм…
[1] Если говорить строгим математическим языком, динамика в этих моделях все же есть –– но сугубо линейная. Скажем, мы можем запланировать ежегодный рост продаж на Х процентов на любое количество лет вперед. Но такая линейная проекция никогда не будет отражать реальную динамику бизнеса.
[2] Формулировка вопросов и иллюстрация из книги Кима Уоррена (Kim Warren, 2005, The Critical Path: Building Strategic Performance Through Time)
Зубры бизнеса
read more...
Ну, и что первым пришло вам на ум? Ну конечно же, SWOT-анализ. А что второе? Почти наверняка BSC, Balanced Scorecard. А третье? Есть что-нибудь еще? Ну, поднапрягшись можно вспомнить PEST-анализ и модель отраслевого анализа, известную, как «5 сил» М.Портера. Вот, пожалуй, и все… А задумывался ли кто-нибудь, как соотносятся эти и другие инструменты между собой? И достаточно ли их, чтобы закрыть все потребности стратегического управления?
Ответ на первый вопрос кроется в структуре стратегического процесса «Анализ – Разработка – Реализация». Методы разработки стоят особняком, поскольку сами по большому счету являются инструментами принятия решений, а не стратегического управления – значит, весь стратегический инструментарий можно разбить на два класса, аналитических и собственно управленческих инструментов. Для ответа на второй вопрос надо понять, как из различных элементов выстроить работоспособную управленческую систему. Чтобы это сделать, начать следует со свойств объекта управления, соответствие которым и будет определять результативность тех или иных инструментов.
Всем очевидны рост неопределенности современной деловой среды и стремление менеджмента компенсировать этот рост увеличением контроля над своими компаниями. Поэтому существующие на сегодняшний день системы стратегического управления целесообразно расположить в координатах «Неопределенность – Контроль» (см. Рис. 1).
Рассмотрение в выбранных координатах (см. Рис. 2) показывает, что большинство компаний до сих пор довольствуются аналитическими инструментами, пригодными лишь для стабильных условий и рассматривающими фирму как «черный ящик» (левый нижний квадрант). Это уже упомянутые нами SWOT, PEST, и «5 сил». Что еще хуже, большинство менеджеров даже не подозревает о существовании остальных представленных на диаграмме инструментов:
Рисунок 2.
- Про модель Ключевых компетенций (правый нижний квадрант) могли читать в книжках Г.Хамела и К.Прахалада, но не воспринимают ее как прикладной инструмент;
- Наша Национальная премия по качеству, аккумулировавшая лучший мировой опыт по распространению моделей совершенства в бизнесе (Business Excellence), позорно выродилась в вульгарную «раздачу слонов». Большинство менеджеров про нее просто не знает.
- Модель Конфигурации ценности (Value Configuration) норвежских исследователей Ч.Стабелла и О.Фьельдстада незаслуженно мало известна даже на Западе. что уж про нас говорить.
- Применение Теории игр (левый верхний квадрант) так и не вышло за рамки экономической теории.
- Сценарное планирование достаточно давно известно крупным международным корпорациям, но про отечественные ничего не слышно. Впрочем, судя по реакции на кризис, успешность применения этого инструмента и там, и там остается под большим вопросом. То же самое относится к агентному моделированию.
- Системной динамике (правый верхний квадрант) уже более 50 лет, кто-нибудь тут слышал о ней?
- Стратегическое управление ресурсами, авторская методика лондонского профессора Й.Рууса, намного моложе, что уж от нее ждать…
Ничуть не лучше картина и с инструментами реализации (Рис. 3). Традиционное стратегическое планирование упорно продолжают путать со стратегическим управлением, но так или иначе оно уже мало кого устраивает. О потрясающей своей результативностью японской методологии Хосин Канри никто и слыхом не слыхивал. Первая переводная книга по ней вышла в этом году. В результате остается всем бочкам затычка, лидер управленческой моды методология BSC. Причина ее привлекательности благодаря нашим координатам становится отчасти понятна: она уже пытается дать ответ на вопрос, какой должна быть фирма изнутри. Но BSC служит целям декомпозиции корпоративной стратегии «сверху вниз» и дополняет традиционные финансовые показатели деятельности рядом нефинансовых индикаторов – она непригодна для целей создания стратегии..
Даже без цветового выделения можно заметить, что три инструмента обладают той или иной долей универсальности, появляясь в обеих диаграммах. Что намекает на целесообразность их более внимательного изучения.
Рисунок 3.
Подводя итог этого краткого обзора можно констатировать: инструменты стратегического управления практически неизвестны отечественным менеджерам.
Продолжим разговор и рассмотрим один из наименее (незаслуженно) используемых инструментов, – Системную динамику.
Моделирование в бизнесе
Сознаем мы это или нет, но все управленческие инструменты и технологии –– это модели. А поскольку единственная адекватная модель реальности –– это вторая такая же реальность, любая наша модель имеет свои ограничения. К сожалению, об этом на каждом шагу забывают даже профессиональные ученые, не говоря уже о менеджерах.
Какие модели используются в повседневной управленческой деятельности? В первую очередь, финансовые. Во вторую и в третью –– тоже. Готов поспорить, что никто из читателей не знает, благодаря чему персональные компьютеры победили все другие виды «умного железа». Это случилось отнюдь не благодаря вездесущим Windows или всемогущему интернету. Двигателем прогресса стали… электронные таблицы! Именно забытая нынче программа VisiCalc способствовала первым массовым продажам Apple, а Lotus 1-2-3 и MS Excel –– продвижению IBM PC.
Электронные таблицы –– это мощное средство моделирования, позволившее грамотному пользователю самостоятельно строить финансовые модели практически любой сложности. Но являются ли они стратегическим инструментом? Нет. Точнее, это сами финансовые модели не могут служить целям стратегического управления –– только стратегического планирования.
Причин как минимум две. Во-первых, на вход финансовых моделей подаются данные (объемы продаж, размеры инвестиций, и т.д.), которые те сами не способны генерировать. Во-вторых, они не приспособлены для учета динамики бизнеса, особенно при наличии обратных связей между элементами бизнес-системы. Как уже говорилось во введении, весь известный (но не весь доступный!) современному управленцу стратегический инструментарий строится на статичных моделях[1], а эти модели практически полностью утратили предсказательную способность в турбулентных условиях современной экономики. По сути, весь цикл стратегического управления отдан на откуп менеджерской интуиции.
Что необходимо знать стратегу? Ответы на всего лишь три обманчиво простых вопроса (см. Рис. 1)[2]:
–– Почему результаты бизнеса следуют данной траектории?
–– Куда ведут нас сегодняшние стратегия, процедуры и решения?
–– Каким образом улучшить будущие результаты?
Рисунок 1
В свою очередь, корректность искомых ответов напрямую зависит от учета специфики динамических систем:
1. Бизнес имеет инерцию. Завтрашние результаты зависят не только от сегодняшнего состояния, но и от всей предшествующей траектории.
2. Завтрашние результаты также зависят от сегодняшних решений и от внешних факторов.
3. Большинство этих зависимостей образуют петли обратной связи, которые в свою очередь порождают неподвластную интуиции и здравому смыслу нелинейность.
Справка
Когда мы все впервые услышали термин «обратная связь»? Еще в школе, на уроке физики в шестом классе: нам рассказывали про центробежный регулятор, приспособленный Джеймсом Уаттом для своей паровой машины в 1778 году, что стало толчком для Промышленной революции. Впрочем, это далеко не первый пример использования обратной связи для управления динамическими системами – поплавковый регулятор применялся еще древними греками в конструкции водяных часов (а мы до сих пор используем его в сантехнике и в автомобильных карбюраторах).
Принципы линейной обратной связи интуитивно понятны и лежат в основе большинства управленческих систем и теорий. Откуда же берется коварная нелинейность? В любой системе с обратной связью результат, на получение которого расходуется некий ресурс, позднее воздействует на этот самый ресурс –– причем как на его количество, так и на скорость изменения. Более того, всегда существует временной зазор между началом действия и обратной реакцией на него. Чем больше запаздывание внутри цикла и чем менее ясны последствия, тем сложнее распознать существование нелинейности –– и уж тем более при наложении двух и более петель обратной связи. Даже качественная оценка подобных систем невообразимо затрудняется, не говоря уже о количественной. Дополнительно возникает непреодолимый конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями и результатами.
Чтобы преодолеть описанные трудности моделирования нелинейных динамических систем и была создана прикладная дисциплина, называемая Системной динамикой (System Dynamics).
Системная динамика
Во второй половине 50-х прошлого столетия новоиспеченный профессор Sloan School of Management Джей Форрестер применил свой многолетний опыт моделирования технических систем к системам социальным.
Джей Форрестер (Jay W.Forrester)
Джей Форрестер родился в 1918 году. Еще школьником увлекся электротехникой, в 17 лет построил ветряную электростанцию на родительском ранчо. Учился в Университете штата Небраска и в Массачусетском технологическом институте (MIT).
Во время войны разрабатывал гидравлические сервоприводы для радаров и артиллерии (первое знакомство с принципом обратной связи), после стоял у истоков компьютерной революции. Мало кто помнит, что именно Форрестер в 1949 году изобрел магнитную память RAM (Random-Access Memory), которой мы все пользуемся и сегодня. Мало того, он же придумал принцип работы станков с ЧПУ, на котором до сих пор строится целая глобальная отрасль.
В начале 50-х он руководил разработкой первой системы ПВО США (Semi-Automatic Ground Environment, SAGE), одной из самых передовых и сложных компьютерных систем в мире –– к тому же самой большой и дорогой за всю историю. За четверть века боевого дежурства время безотказной работы ламповых компьютеров SAGE составило 99,8% – блестящий ум фермерского сына мимоходом увеличил срок службы электронных ламп в 1000 раз! Технические решения, заложенные в SAGE, на много десятилетий определили направления развития компьютерной отрасли и всех современных систем управления полетами; заложили основы коммерческого лидерства IBM (главного подрядчика проекта).
Рассудив, что время больших открытий для вычислительной техники прошло, в 1956 году Форрестер принимает приглашение своего родного MIT, где как раз недавно на деньги Альфреда Слоуна была основана первая бизнес-школа не с гуманитарным, а с «техническим» уклоном. Эксперимент, кстати, оказался удачным –– благодаря таким людям, как профессор Форрестер, Sloan School of Management все эти годы не покидает верхние строчки мировых рейтингов.
Через год, почти случайно разговорившись с представителями General Electric, профессор набросал в блокноте схему обратных связей и, подкрепив ее расчетами, за пару недель решил проблему цепочки поставок, над которой те бились несколько лет. Так было положено начало новой прикладной дисциплине.
Еще через пару лет стратегическая модель Digital Equipment Corporation, в совет директоров которой его пригласили, уже насчитывала 250 переменных и 60 видов ресурсов (то есть была системой дифференциальных уравнений 60-го порядка, решить которую мог не каждый компьютер). Модель предрекла вероятность весьма скорой кончины этого стартапа –– и она же подсказала, какие шаги нужно предпринять, чтобы выйти на новую ступень развития. Совет директоров прислушался к рекомендациям, и в течение 30 лет Digital Equipment была одной из самых успешных компьютерных компаний в мире.
Все последующие десятилетия Джей Форрестер развивает и пропагандирует Системную динамику как универсальный метод не только анализа, но и разработки стратегических решений. Метод с успехом применялся не только для корпоративных целей, но и для муниципального управления, а также для моделирования глобальных экономических, социальных и экологических процессов в рамках Римского клуба.
В чем суть Системной динамики? Основа метода –– доминирующая в современной экономике ресурсная модель фирмы. Объект управления представляется как система, состоящая из:
–– ресурсов (любых: сырье, деньги, персонал, знания…), трансформация которых рождает измеримый конечный результат,
–– и потоков между ресурсами.
В самом примитивном варианте модель сводится к школьной задачке с бассейном и двумя трубами (помните?) Но сложность модели не ограничена, можно описать ею весь бизнес целиком –– или какую-то одну специфическую проблему.
Колоссальное достоинство Системной динамики в том, что любая информация, имеющая отношение к моделируемой проблеме, может быть формализована и включена в расчет. И это справедливо не только для «жестких», но и для «мягких» факторов –– таких, как существующие в компании процедуры, отношения с контрагентами, человеческий фактор… Все эти ресурсы, трансформационные потоки и отношения обратной связи между ними моделируют реальную структуру нашей бизнес-системы, включая самое важное: структуру принятия решений. Причем моделируют на стратегическом уровне, абстрагируясь от деталей бизнес-процессов и от единичных событий.
Чувствую, как у читателя возникает закономерный вопрос: почему мы до сих пор ничего не знали об этом чудодейственном инструменте? Самое интересное, что вы о нем знаете!
Даже сам Джей Форрестер не сделал для пробуждения интереса к Системной динамике столько, сколько его коллега по MIT Питер Сенге. Уверен, что среди нас нет ни одного, кто если не читал, то хотя бы не слышал о его бестселлере «Пятая дисциплина». Именно эта книга положила начало массовому интересу к моделированию бизнес-систем на Западе. А вот у нас –– пока тишина… Честно признаюсь, я не смог разрешить эту загадку. Может быть, дело в том, что на Западе каждый бестселлер –– это по сути реклама обучающих и консалтинговых услуг. Там за выходом книги следует «гастрольный чес» ее автора с семинарами и тренингами, а у нас за разъяснениями обратиться не к кому, не говоря уж о помощи во внедрении. А может, дело в том, что Сенге непостижимым образом ни разу не упоминает словосочетание «Системная динамика» –– хотя как минимум треть книги посвящена непосредственно этому подходу. Начиная с понятий обратной связи и динамической сложности, с простейшей модели цепочки поставок «Beer Game», на которой учатся многие поколения студентов и менеджеров, и заканчивая системными диаграммами и продвинутыми моделями «Microworlds» (микромиры).
Или вообще причина просто в неправильно составленных аннотациях –– ведь «Пятая дисциплина» преподносится как пособие по корпоративному обучению, а не как источник знаний по «нелинейному» мышлению и системному моделированию.
Цитаты
«Современные исследования показывают, что большая часть наших интеллектуальных моделей содержит системные пороки. Они не учитывают важнейших механизмов обратной связи, неверно оценивают длительность задержек в появлении результатов и нередко фокусируются на переменных – заметных и явных, но не обязательно критически важных, дающих рычаг для изменений».
«Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих «линейное мышление». Обучающиеся организации будущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений».
«…утонченные инструменты прогноза и анализа деловых ситуаций, так же как изящные стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны для сложных ситуаций со многими переменными, для многосоставной, детальной сложности. Но существует и другой вид сложности – динамическая сложность, то есть сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью».
«Динамически сложной является ситуация, в которой ближайшие и отдаленные последствия какого-то действия оказываются принципиально различными. Либо когда местные последствия какого-то действия оказываются противоположными его влиянию на отдаленные части системы. С динамической сложностью мы сталкиваемся, когда в результате очевидных действий получаем весьма неожиданные последствия».
(с) Питер Сенге, «Пятая дисциплина»
Но все же ситуация постепенно меняется к лучшему. Появляются доступные программные приложения с дружелюбным пользовательским интерфейсом. И что отдельно должно радовать, признанным мировым лидером в этой области является компания из Санкт-Петербурга XJ Technologies.
Итак, я вам настоятельно рекомендую прочитать книгу Сенге (или перечитать свежим взглядом). Прочитать, заранее зная, что в вашем распоряжении уже есть готовые инструменты для полноценного внедрения того, что в ней изложено.
Чтоб не быть голословными, приведем любопытную иллюстрацию на злобу дня. В 1997 году случилось вроде бы локальное, малозначимое событие: искусственно удерживаемый правительством Таиланда курс национальной валюты обрушился более чем в два раза. Как мы теперь знаем, динамическая структура мировой экономики оказалась на тот момент такова, что вслед за Таиландом посыпались валютные рынки всей Юго-Восточной Азии, это в свою очередь вылилось в российский дефолт 1998 года и, как цунами, обогнув земной шар, кризис добрался до Америки. Чтобы сдержать бегство капиталов из страны, власти США принимают единственное, как им кажется, верное решение: резко снижают учетную ставку Федеральной Резервной Системы. На языке системной динамики это выглядит вот так:
Рисунок 2.
Чтобы разорвать порочный круг циклической положительной обратной связи, явно нужно воздействовать либо на один из ресурсов системы, либо на один из потоков между ресурсами. Что и было сделано. Результат этого вмешательства в экономику прогнозировался следующим:
Рисунок 3.
Беда в том, что Рис. 2 представляет лишь малую часть системы обратных связей в экономике. По-прежнему сильно упрощенную, но все же более адекватную модель представляет Рис. 4, а реальные последствия ошибочной политики ФРС (которые мы сегодня и наблюдаем) видны на Рис. 5.
Рисунок 5.
Так что проблема не в отсутствии моделей и средств имитационного моделирования. Беда в том, что политики не слушают ученых. Например, в тех же США моделирование активно используется правительственными организациями для различного рода прогнозирования, и наверняка сценарии развития нынешнего кризиса были вполне своевременно разработаны – так же, как были разработаны сценарии урагана «Катрина», опустошившего в 2005 году Новый Орлеан и окончательно подорвавшего (чтоб не сказать, подмочившего) репутацию администрации Буша. Увы, пока лихо не случилось, все эти прогнозы не были востребованы на самом верху. Посмотрим, изменит ли что-нибудь нынешний рукотворный катаклизм…
[1] Если говорить строгим математическим языком, динамика в этих моделях все же есть –– но сугубо линейная. Скажем, мы можем запланировать ежегодный рост продаж на Х процентов на любое количество лет вперед. Но такая линейная проекция никогда не будет отражать реальную динамику бизнеса.
[2] Формулировка вопросов и иллюстрация из книги Кима Уоррена (Kim Warren, 2005, The Critical Path: Building Strategic Performance Through Time)
Зубры бизнеса
read more...
Подписаться на:
Сообщения (Atom)