Facebook и дружба после расставания

Исследуя влияние социальных сетей на нашу жизнь, ученые выяснили: чем более изощренные способы мониторинга жизни других людей мы изобретаем, тем сложнее нам сконцентрироваться на своей. Технологии, которые делают нашу жизнь лучше, могут превращать ее в кошмар, если мы пребываем в плену когнитивных ловушек. «Теории и практики» попытались разобраться, как детская мечта Марка Цукерберга сделать мир более открытым влияет на наши шансы быть счастливыми. Если верить нобелевскому лауреату по экономике, психологу Даниэлю Канеману, мы, люди, совсем не умеем принимать решения, которые касаются нашего собственного счастья. Ежедневно мы пребываем в плену того, что Канеман называет «иллюзия фокуса». Это значит, что мы просто не способны объективно думать о каком-нибудь обстоятельстве, которое влияет на наше благополучие, не переоценивая его значимость. Под влиянием этой когнитивной ловушки мы не замечаем то, что действительно важно. Ситуация усугубляется, когда речь заходит о использовании новых технологий, которые оказались в нашем распоряжении быстрее, чем мы успели о них подумать. У каждого есть аккаунт в фейсбуке и возможность быть в курсе того, что происходит с друзьями. Все в рамках миссии Марка Цукерберга — делать мир более открытым и соединять людей. Но оказывается, есть такие сценарии использования соцсетей, которые наносят вред нашему здоровью и создают препятствия на пути к счастливой жизни. Речь идет о роли фейсбука в романтических отношениях, а точнее — отношениях после расставания. Впрочем, корни когнитивных иллюзий так глубоки, что прочтение этой статьи вряд ли повлияет на то, как вы будете себя вести в этом вопросе. Попробуем разобраться? Люди в целом придают большое значение использованию фейсбука в романтических отношениях — это вывод, который можно сделать по данным исследований. При этом львиная доля пользователей занимается тайным наблюдением за своими любимыми. Около половины опрошенных признаются, что шпионят за своими бывшими после расставания — например, проверяют их фотографии на предмет появления нового партнера (1). Мы склонны недооценивать сложность человеческой психики, поэтому нам это кажется безобидным. В прошлом такие изощренные способы мониторинга не были доступны — как следствие, дистанцироваться от закончившихся отношений было легче. Человек мог попытаться выведать что-нибудь у общих друзей, использовать телефон или в крайних случаях окончательно минимизировать свои шансы на успех: залезть в форточку к бывшей девушке. Фейсбук в этом вопросе становится виновником тревожной динамики: и если вы не удалили своего бывшего партнера из друзей (как происходит в большинстве случаев), в вашем распоряжении находится инструмент круглосуточной слежки — как если бы вы никогда не расставались. Рассмотрим дружбу после расставания на практике. С погружением в романтические отношения мы развиваем в себе то, что ученые называют когнитивная взаимозависимость: наше ощущение себя, своей индивидуальности становится неразрывно связанным с личностью партнера (2). С этой точки зрения, выражение «двое становятся одним» не просто элемент романтической прозы, оно имеет под собой реальную основу. Восприятие себя с позиции пары (то есть «мы»), а не индивидуума (то есть «я») вообще-то питает долговечность отношений и помогает нам справляться с эгоизмом (ставить отношения в приоритет). Однако когда мы теряем любимого, эта модель перестает служить нам на пользу; с потерей партнера мы, получается, теряем часть себя. В попытках справиться с произошедшим мы склонны ставить закончившиеся отношения выше собственных нужд. Мы стараемся перевернуть страницу, продолжить жить, но вопреки этому чувство любви к бывшему возлюбленному только продолжает расти. Незаметно вкрадывается роковой компромисс, и не смотря на его абсурдность, мы изо всех сил стараемся поддерживать иллюзию дружбы. Почему это происходит? Оказывается, оставаться друзьями после расставания, особенно если один из вас хочет вернуть отношения, — не такая уж и хорошая идея. Если вас бросили и вы надеетесь вернуть партнера, общение с ним в онлайне — не самый лучший из ваших козырей. Профессор антропологии из Университета Ратгерс Хелен Фишер, известная изучением поведения влюбленных, cделала функциональное сканирование мозга мужчин и женщин, которые недавно были отвергнуты романтическим партнером. При просмотре фотографий бывших партнеров участников захлестывали глубокие эмоции: чувство любви перемешивалось с отчаянием, гневом и смятением; активировался вентрально-тегментальный отдел (ВТО) среднего мозга, который отвечает за мотивацию и поощрение. ВТО богат клетками, которые синтезируют и распределяют дофамин в другие зоны мозга. Природный нейромедиатор дофамин в правильном количестве, в свою очередь, может создавать ощущения экстаза, безграничной энергии, фокусированного внимания и глубинной мотивации достичь цели. Во время просмотра фотографий параллельно активировались области (хвостатое ядро и прилежащее ядро центра удовольствия), связанные с жаждой и зависимостью, что говорит о том что участники были одержимы мыслями о любимом, который отверг их. Хвостатое ядро и ВТО являются частью системы поощрения — нейронной сети, которая контролирует возбуждение, ощущения наслаждения, способность фокусироваться и поведение, ориентированное на результат. Изучение результатов томографии мозга подтвердило гипотезу о том, что страсть романтической любви является не конкретной эмоцией, а состоянием, в котором мы пытаемся достичь цели (3). Любовная страсть не активирует эмоциональные области мозга, как предполагалось ранее, но активно влияет на ВТО и прилегающие области. Система поощрения будто давит на газ, когда мы не можем получить желаемого. Сюрпризом оказалось, впрочем, другое — а именно физиологические параллели между отвержением в любви и кокаиновой зависимостью. Выяснилось, что боль романтических мук не является иллюзорной — то есть теперь мы можем быть уверены, что влюбленность является еще одной формой зависимости. Разрушая нас при любви несчастной, при любви счастливой эта зависимость толкает нас на невероятные, выходящие за пределы наших обыденных возможностей поступки. Это сумасшествие, или другими словами драйв, направляет нас в сторону удовлетворения биологических потребностей, выживания и размножения. Из-за этого многим может быть крайне сложно избежать соблазна шпионить за бывшими на фейсбуке — ведь это равносильно борьбе с одной из сложнейших систем выживания, унаследованной от наших предков. Доктор Тара Маршалл из университета Брунеля в Лондоне, задалась вопросом, можно ли назвать такое поведение здоровым и как оно влияет на восстановление после разрыва. Около 500 добровольцев прошли тест, который состоял из вопросов о самооценке, качестве отношений, специфике расставания и обьеме общения с бывшим возлюбленным. Эти данные и информация о взаимодействии с экс-партнерами на фейсбуке были использованы для построения корреляционной модели и проведения регрессионного анализа. По их результатам стало понятно, что чем больше люди шпионили за своими экс-партнерами на фейсбуке (смотрели их страницу или список друзей), тем сложнее шел процесс восстановления после расставания (4). Более того, оказалось, что регулярное общение с бывшим партнером оффлайн влияет на восстановление менее пагубно, нежели дружба или мониторинг в соцсетях. Именно обилие доступной в онлайн-режиме информации, затрагивающей былые чувства, усугубляет эмоциональное состояние. Другими словами, регулярное наблюдение за бывшим возлюбленным на фейсбуке, даже если вы удалили их из друзей, только разжигает сексуальное влечение, тоску и переживания от расставания. Внимание, которое вы инвестируете в жизнь бывшего партнера, усложнят вытеснение старого «мы» новым «я», что тормозит ваш индивидуальный рост и способность открываться новым отношениям. Такое поведение совсем не похоже на иногда возникающие воспоминания о бывших отношениях — напротив, оно создает неуловимую иллюзию, что эти отношения никогда не заканчивались. Расставание происходит не случайно — оно напоминает нам, что в нашей жизни давно что-то требуется поменять. Попытки держаться за прошлое только тормозят нас в этом путешествии. Жизнь научила меня нескольким способам путешествовать налегке. 1. Прощайте Только в редкие моменты мы можем быть любимы так, как любим сами. Я не встречал людей, которые лояльны и верны все время. Уверен, что не существует и людей, которые будут любить и делать нас счастливыми так, как это делал любимый из родителей, или смогут дать любовь, которую мы недополучили в детстве. Нам хочется думать иначе, но ожидания не имеют силы и даже договоренности не всегда надежны. Тот, кого вы любите не всегда будет для вас последовательным, заботливым, или надежным другом (тоже самое касается и вас). Стоит помнить, что большинство людей избегают или боятся близости, постоянной искренности, сильных чувств, и безудержного наслаждения. Если в прощении нет сочувствия, теряется и отличие от простого оправдания. Наше тело помнит боль лучше, нежели наш ум, и обмануть его не получится: прощая по-настоящему мы стимулируем телесный катарсис воспоминаний, после этого становится легче. 2. Сдавайтесь Переходные этапы и перемены в жизни даются легче, когда мы содействуем им — лучше играть в них с радостью. Инфантильное желание наказать тех, кто сделал нам больно или отверг нас, чувство вины и гнев — всего лишь временные состояния. Нечто непризнанное внутри нас всегда кроется в наших жалобах о партнере — вряд ли можно найти ситуацию лучше для самопознания. Часто так получается что то, что создает дистанцию в отношениях, мы неосознанно используем чтобы дистанцироваться. Настоящая работа начинается, когда больше не остается надежды получить безопасность или защиту в виде отношений, денег или жизни, которая происходит так, как мы хотим. Когда почва выбивается из под ног так сильно, что больше рассчитывать на нее невозможно, мы сдаемся тому, что находится перед нами, освобождаемся от иллюзии контроля — в этот момент словно по волшебству все становится на свои места. 3. Отпускайте Жизнь всегда дает нам понять, что люди могут уходить или оставаться, а обьективных причин переживать об этом нет. Не бывает таких отношений, которые могут дать чувство собственного достоинства, но есть те, которые поддерживают его наличие. Желание корректировать представления о нас у других не равно уважению к себе. В страсти мы теряем рассудок и забываем, что интимные отношения сохраняются лучше, когда есть здоровое одобрение изменения пропорций близости и дистанции. Жажда переиграть все сначала может захлестывать нас, но стоит понимать, что люди в отношениях редко знают чего они действительно хотят, просят о том, чего они по-настоящему хотят или показывают свои настоящие чувства; когда отношения заканчиваются, виноватых не остается. Алексей Остроухов — автор, специализирующийся на вещах, о которых мы не знаем, что мы их не знаем и основатель компании Dream Industries, в которую входят Теории и Практики, Zvooq и Bookmate. theoryandpractice
read more...

Facebook и дружба после расставания

Исследуя влияние социальных сетей на нашу жизнь, ученые выяснили: чем более изощренные способы мониторинга жизни других людей мы изобретаем, тем сложнее нам сконцентрироваться на своей. Технологии, которые делают нашу жизнь лучше, могут превращать ее в кошмар, если мы пребываем в плену когнитивных ловушек. «Теории и практики» попытались разобраться, как детская мечта Марка Цукерберга сделать мир более открытым влияет на наши шансы быть счастливыми. Если верить нобелевскому лауреату по экономике, психологу Даниэлю Канеману, мы, люди, совсем не умеем принимать решения, которые касаются нашего собственного счастья. Ежедневно мы пребываем в плену того, что Канеман называет «иллюзия фокуса». Это значит, что мы просто не способны объективно думать о каком-нибудь обстоятельстве, которое влияет на наше благополучие, не переоценивая его значимость. Под влиянием этой когнитивной ловушки мы не замечаем то, что действительно важно. Ситуация усугубляется, когда речь заходит о использовании новых технологий, которые оказались в нашем распоряжении быстрее, чем мы успели о них подумать. У каждого есть аккаунт в фейсбуке и возможность быть в курсе того, что происходит с друзьями. Все в рамках миссии Марка Цукерберга — делать мир более открытым и соединять людей. Но оказывается, есть такие сценарии использования соцсетей, которые наносят вред нашему здоровью и создают препятствия на пути к счастливой жизни. Речь идет о роли фейсбука в романтических отношениях, а точнее — отношениях после расставания. Впрочем, корни когнитивных иллюзий так глубоки, что прочтение этой статьи вряд ли повлияет на то, как вы будете себя вести в этом вопросе. Попробуем разобраться? Люди в целом придают большое значение использованию фейсбука в романтических отношениях — это вывод, который можно сделать по данным исследований. При этом львиная доля пользователей занимается тайным наблюдением за своими любимыми. Около половины опрошенных признаются, что шпионят за своими бывшими после расставания — например, проверяют их фотографии на предмет появления нового партнера (1). Мы склонны недооценивать сложность человеческой психики, поэтому нам это кажется безобидным. Даниэль Канеман: «Мы не замечаем, что меняем свою точку зрения даже тогда, когда меняем свою точку зрения. Большинство людей после смены точки зрения реконструируют свое прошлое мнение и верят, что всегда думали так. Когда у нас не получается смириться с потерей, мы наиболее расположены подвергать себя риску, который в обычной ситуации казался бы неприемлимым». В прошлом такие изощренные способы мониторинга не были доступны — как следствие, дистанцироваться от закончившихся отношений было легче. Человек мог попытаться выведать что-нибудь у общих друзей, использовать телефон или в крайних случаях окончательно минимизировать свои шансы на успех: залезть в форточку к бывшей девушке. Фейсбук в этом вопросе становится виновником тревожной динамики: и если вы не удалили своего бывшего партнера из друзей (как происходит в большинстве случаев), в вашем распоряжении находится инструмент круглосуточной слежки — как если бы вы никогда не расставались. Рассмотрим дружбу после расставания на практике. С погружением в романтические отношения мы развиваем в себе то, что ученые называют когнитивная взаимозависимость: наше ощущение себя, своей индивидуальности становится неразрывно связанным с личностью партнера (2). С этой точки зрения, выражение «двое становятся одним» не просто элемент романтической прозы, оно имеет под собой реальную основу. Восприятие себя с позиции пары (то есть «мы»), а не индивидуума (то есть «я») вообще-то питает долговечность отношений и помогает нам справляться с эгоизмом (ставить отношения в приоритет). Однако когда мы теряем любимого, эта модель перестает служить нам на пользу; с потерей партнера мы, получается, теряем часть себя. В попытках справиться с произошедшим мы склонны ставить закончившиеся отношения выше собственных нужд. Мы стараемся перевернуть страницу, продолжить жить, но вопреки этому чувство любви к бывшему возлюбленному только продолжает расти. Незаметно вкрадывается роковой компромисс, и не смотря на его абсурдность, мы изо всех сил стараемся поддерживать иллюзию дружбы. Почему это происходит? Оказывается, оставаться друзьями после расставания, особенно если один из вас хочет вернуть отношения, — не такая уж и хорошая идея. Если вас бросили и вы надеетесь вернуть партнера, общение с ним в онлайне — не самый лучший из ваших козырей. Профессор антропологии из Университета Ратгерс Хелен Фишер, известная изучением поведения влюбленных, cделала функциональное сканирование мозга мужчин и женщин, которые недавно были отвергнуты романтическим партнером. При просмотре фотографий бывших партнеров участников захлестывали глубокие эмоции: чувство любви перемешивалось с отчаянием, гневом и смятением; активировался вентрально-тегментальный отдел (ВТО) среднего мозга, который отвечает за мотивацию и поощрение. ВТО богат клетками, которые синтезируют и распределяют дофамин в другие зоны мозга. Природный нейромедиатор дофамин в правильном количестве, в свою очередь, может создавать ощущения экстаза, беспредельной энергии, фокусированного внимания и глубокой мотивации достичь цели. Во время просмотра фотографий параллельно активировались области (хвостатое ядро и прилежащее ядро центра удовольствия), связанные с жаждой и зависимостью, что говорит о том что участники были одержимы мыслями о любимом, который отверг их. Хвостатое ядро и ВТО являются частью системы поощрения — нейронной сети, которая контролирует возбуждение, ощущения наслаждения, способность фокусироваться и поведение, ориентированное на результат. Изучение результатов томографии мозга подтвердило гипотезу о том, что страсть романтической любви является не конкретной эмоцией, а состоянием, в котором мы пытаемся достичь цели (3). Любовная страсть не активирует эмоциональные области мозга, как предполагалось ранее, но активно влияет на ВТО и прилегающие области. Система поощрения будто давит на газ, когда мы не можем получить желаемого. Сюрпризом оказалось, впрочем, другое — а именно физиологические параллели между отвержением в любви и кокаиновой зависимостью. Выяснилось, что боль романтических мук не является иллюзорной — то есть теперь мы можем быть уверены, что влюбленность является еще одной формой зависимости. Разрушая нас при любви несчастной, при любви счастливой эта зависимость толкает нас на невероятные, выходящие за пределы наших обыденных возможностей поступки. Это сумасшествие, или другими словами драйв, направляет нас в сторону удовлетворения биологических потребностей, выживания и размножения. Хелен Фишер: «Когда возлюбленный исчезает, то же самое вещество, что питает ощущение влюбленности, набирает еще большую силу, стимулируя протест и страсть, разжигая интерес к бывшему партнеру». Из-за этого многим может быть крайне сложно избежать соблазна шпионить за бывшими на фейсбуке — ведь это равносильно борьбе с одной из сложнейших систем выживания, унаследованной от наших предков. Доктор Тара Маршалл из университета Брунеля в Лондоне, задалась вопросом, можно ли назвать такое поведение здоровым и как оно влияет на восстановление после разрыва. Около 500 добровольцев прошли тест, который состоял из вопросов о самооценке, качестве отношений, специфике расставания и обьеме общения с бывшим возлюбленным. Эти данные и информация о взаимодействии с экс-партнерами на фейсбуке были использованы для построения корреляционной модели и проведения регрессионного анализа. По их результатам стало понятно, что чем больше люди шпионили за своими экс-партнерами на фейсбуке (смотрели их страницу или список друзей), тем сложнее шел процесс восстановления после расставания (4). Более того, оказалось, что регулярное общение с бывшим партнером оффлайн влияет на восстановление менее пагубно, нежели дружба или мониторинг в соцсетях. Именно обилие доступной в онлайн-режиме информации, затрагивающей былые чувства, усугубляет эмоциональное состояние. Другими словами, регулярное наблюдение за бывшим возлюбленным на фейсбуке, даже если вы удалили их из друзей, только разжигает сексуальное влечение, тоску и переживания от расставания. Внимание, которое вы инвестируете в жизнь бывшего партнера, усложнят вытеснение старого «мы» новым «я», что тормозит ваш индивидуальный рост и способность открываться новым отношениям. Такое поведение совсем не похоже на иногда возникающие воспоминания о бывших отношениях — напротив, оно создает неуловимую иллюзию, что эти отношения никогда не заканчивались. Расставание происходит не случайно — оно напоминает нам, что в нашей жизни давно что-то требуется поменять. Попытки держаться за прошлое только тормозят нас в этом путешествии. Жизнь научила меня нескольким способам путешествовать налегке. 1. Прощайте Только в редкие моменты мы можем быть любимы так, как любим сами. Я не встречал людей, которые лояльны и верны все время. Уверен, что не существует и людей, которые будут любить и делать нас счастливыми так, как это делал любимый из родителей, или смогут дать любовь, которую мы недополучили в детстве. Нам хочется думать иначе, но ожидания не имеют силы и даже договоренности не всегда надежны. Тот, кого вы любите не всегда будет для вас последовательным, заботливым, или надежным другом (тоже самое касается и вас). Стоит помнить, что большинство людей избегают или боятся близости, постоянной искренности, сильных чувств, и безудержного наслаждения. Если в прощении нет сочувствия, теряется и отличие от простого оправдания. Наше тело помнит боль лучше, нежели наш ум, и обмануть его не получится: прощая по-настоящему мы стимулируем телесный катарсис воспоминаний, после этого становится легче. 2. Сдавайтесь Переходные этапы и перемены в жизни даются легче, когда мы содействуем им — лучше играть в них с радостью. Инфантильное желание наказать тех, кто сделал нам больно или отверг нас, чувство вины и гнев — всего лишь временные состояния. Нечто непризнанное внутри нас всегда кроется в наших жалобах о партнере — вряд ли можно найти ситуацию лучше для самопознания. Часто так получается что-то, что создает дистанцию в отношениях, мы неосознанно используем чтобы дистанцироваться. Настоящая работа начинается, когда больше не остается надежды получить безопасность или защиту в виде отношений, денег или жизни, которая происходит так, как мы хотим. Когда почва выбивается из под ног так сильно, что больше рассчитывать на нее невозможно, мы сдаемся тому, что находится перед нами, освобождаемся от иллюзии контроля — в этот момент словно по волшебству все становится на свои места. 3. Отпускайте Жизнь всегда дает нам понять, что люди могут уходить или оставаться, а обьективных причин переживать об этом нет. Не бывает таких отношений, которые могут дать чувство собственного достоинства, но есть те, которые поддерживают его наличие. Желание корректировать представления о нас у других не равно уважению к себе. В страсти мы теряем рассудок и забываем, что интимные отношения сохраняются лучше, когда есть здоровое одобрение изменения пропорций близости и дистанции. Жажда переиграть все сначала может захлестывать нас, но стоит понимать, что люди в отношениях редко знают чего они действительно хотят, просят о том, чего они по-настоящему хотят или показывают свои настоящие чувства; когда отношения заканчиваются, виноватых не остается. Алексей Остроухов — автор, специализирующийся на вещах, о которых мы не знаем, что мы их не знаем и основатель компании Dream Industries, в которую входят Теории и Практики, Zvooq и Bookmate. 1. Линдон А., Бондс-Раак Ж. и Крэтти А. Преследование экс-партнеров на Facebook среди студентов. Киберпсихология, Поведение и Социальные сети (2011); 14, 711-716 2. Агнью, Ц. Р., Ван Лаж, П.А.М., Расбалт, С.Е, и Лангстон, Ц.А. Когнитивная взаимозависимость: Обязательства и ментальные представления близких отношений. Журнал Индивидуальности и Социальной Психологии (1998), 74(4), 939-954 3. Фишер, Х.Е., Браун, Л.Л., Арон, А., Стронг, Д., и Машик, Д. Системы регуляции поощерения, зависимости и эмоций, ассоциированные с отвержением в любви. Журнал Нейрофизиологии (2010), 104(1), 51-60 4. Маршалл, Т. Наблюдение на Facebook за бывшими романтическими партнерами: Ассоциации с восстановлением после расставания и личностным ростом. Киберпсихология, Поведение и Социальные Сети (2012), 15, 1-6 theoryandpractice
read more...

Покайтесь! 7 грехов в SMM

Интересно, что проблемы компаний в социальных сетях мало чем отличаются друг от друга. И не важно, российская это компания или западная. Нашла статью Джона Сузы (John Souza) о 7 смертных грехах SMM, которые характеры для многих компаний. В социальные сети выходят все больше компаний. Более менее регулярно они публикуют материалы на своих страницах и не знают, что думают об их страницах пользователи сетей. Автор Джон Суза (John Souza) пишет об этих публикациях: «Они бесят людей, люди возвращаются к работе или хуже того, они жутко скучают». Итак, посмотрим, в каких грехах обвиняет автор компании: 1. Алчность или зацикленность на продажах В этом грехе обвиняются те компании, которые в каждом своем посте пытаются что либо продать своим подписчикам. Автор также считает, что ошибка №1 продвижения в социальных сетях – прямые продажи. Лучше, по его мнению работать с репутацией и повышать осведомленность. 2. Чревоугодие или жадность до информации Большинство специалистов SMM, по мнению автора, тратят весь свой рабочий день на подбор информации и поддержку активности на странице. Они используют все возможные маркетинговые уловки в отчаянной попытке получить комментарии, лайки и перепосты. Автор призывает давать полезные материалы, помогать людям и больше с ними общаться. 3. Тщеславие или постоянные разговоры о себе «Компании, которые действительно хорошо продвигаются в социальной сети, ставят на первое место людей, которые к ним приходят на страницу. Намного интереснее слушать то, что говорит Грег (он же Гриша J), чем читать то, что пишет компания». Не пишите только о себе, поговорите с подписчиками о них самих. 4. Лень Довольно часто корпоративные страницы «грешат» тем, что публикуют слишком мало материалов. Подписчики любят посещать читать что-то новое каждый день, пусть даже что-то небольшое. В противном случае, предупреждает автор, активность начнет падать. 5. Гнев Автор призывает не выпячивать «свое величие. Ни в материалах, ни в комментариях не должно быть враждебности. Помните, что все подписчики видят ваши ответы в комментариях и если вы ответили грубо, вес в глазах это не прибавит. Урегулируйте споры по почте, телефону, постарайтесь успокоить человека. 6. Зависть или подражание другим страницам Если ваш конкурент делает что-то великолепно, и вы чувствуете, что обязаны копировать его все время, учтите, что такая стратегия потребует гораздо больше ресурсов, чем разработка новой идеи. Пустите свои силы на подписчиков, давайте им то, за что вам скажут «спасибо». Найдите то, что работает именно в вашем случае, используйте аналитику и проверьте на практике эффективность вашей кампании. 7. Гордость или страх попросить о помощи «Бизнес – это не необитаемый остров, я говорю об этом постоянно» — пишет автор. Он рекомендует найти в социальных сетях людей и сообщества, которые занимаются разработкой страниц и попросить у них помощи. Также следует активно использовать опыт подписчиков – общаться с ними, узнавать, что им на самом деле интересно. Какие еще грехи SMM Вы знаете? growth
read more...

Facebook запускает подарочный сервис

Facebook запустил сервис Gifts, который позволят пользователям покупать и отправлять не только виртуальные, но и настоящие подарки своим друзьям. Эта презентация знаменует давно ожидаемый приход крупнейшей соцсети в сегмент электронной и мобильной коммерции. Как скоро он заработает в России, узнавал RB.ru. Станет ли новая подарочная услуга от Facebook, тем рождественским презентом, которого так ждет Уолл -стрит, задается вопросом The Los Angeles Times. После катастрофического IPO компании Марка Цукерберга в мае, социальный IT-гигант оказался под серьезным давлением инвесторов, которые требовали от него не просто выжимать из рекламодателей все новые и новые суммы, но найти принципиально новые схемы заработка. И новая услуга может стать тем лаком, что заставит заиграть новыми красками потускневший в глазах биржевых спекулянтов образ компании. Спасительный подарок Презентуя свой подарочный сервис, Facebook вступает на территорию таких гигантов онлайн-коммерции как Amazon.com и eBay. Аналитик финансовой корпорации Susquehanna Financial Group Герман Ленг полагает, что к 2014 году годовая выручка социального ресурса от новой услуги может достичь $872 млн. "Реальные продукты, настоящие подарки – это как раз то, на чем Facebook может прекрасно зарабатывать", - уверен Мэтт Брезина, гендиректор компании Sincerely, которая выступает партнером социальной сети по отправке друзьям пользователей почтовых открыток. Одновременно соцсеть сейчас экспериментирует с потенциально прибыльными инициативами – купонами, промоакциями для бизнеса на местах и программами подписки на видео и музыкальные сервисы. Также компания активно скупает перспективные стартапы, крупнейшей из таких сделок стало приобретение фотосервиса Instagram примерно за $1 млрд. Аналитики утверждают, что Facebook Gifts поможет сети зарабатывать на мобильной коммерции, поскольку половина пользователей ресурса заходят на него с телефонов и планшетов. Согласно данным исследовательской компании ComScore Inc., именно пользователи мобильного интернета проводят на Facebook больше всего времени. На их долю приходится 43% всего трафика сети, причем она стремительно растет - еще три месяца назад мобильные пользователи проводили на ресурсе Марка Цукерберга на 38% меньше времени. Пока что участники социальной сети большую часть своего времени в ней тратят на размещение фотографий и обновление статуса, а также на общение с друзьями, а не на онлайн-шоппинг. Однако разработчики ресурса полагают, что новый сервис станет еще одной популярной формой взаимодействия пользователей. Пока для избранных С приложением Facebook Gifts онлайн пользователи и владельцы смартфонов на ОС Android смогут на страничке своих друзей кликать на иконку "gifts" и выбрать для них подходящий презент. Правда, пока эта функция доступна только для некоторых пользователей в США. Также приложение пока недоступно для устройств на iOs, но уже скоро пользователи iPhone и iPad тоже смогут воспользоваться новой опцией. Уже сейчас партнерами нового сервиса в США выступают около сотни ретейлеров, включая Starbucks и 1-800-Flowers. Монетизировать услугу Facebooк намерена за счет комиссии с каждой пользовательской транзакции. Когда Facebook Gifts заработают в России, пока сказать сложно. Однако отечественные предприятия электронной коммерции с готовностью откликнутся на предложение о сотрудничестве от крупнейшей соцсети, буде такое последует. "Пока данная услуга доступна только в США, в том случае, если она будет доступна в России, нам было бы очень интересно принять участие. Тем более мы видим, что доля наших покупателей делают заказы не для себя, а для родственников и друзей в качестве подарков, причем получатели могут проживать в том же городе или в других", – отметила в интервью RB.ru глава пресс-службы интернет-магазина Ozon.ru Мария Назамутдинова. RB.ru
read more...

Люди готовы работать бесплатно

Редактор журнала Wired, автор книги «Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса» Джефф Хау прочел на Digital October лекцию. Slon публикует 7 ее фрагментов. 1. Это была шутка! Слово «краудсорсинг» было придумано в шутку. Я хотел посмеяться над Силиконовой долиной – над тем, как технические компании изобретают сумасшедшие термины. И вдруг это слово было подхвачено. Я из Нью-Йорка, я люблю хорошие сленговые словечки. Не вот эти вот глупые искусственно придуманные слова. Но я написал статью, в которой использовал слово «краудсорсинг», и мой редактор в Wired сказал, что это звучит круто. Та статья была опубликована в июне 2006 года. Через неделю после публикации – я проверял в сети – это слово упоминали три человека, и они либо работали в Wired, либо спали с людьми, которые работали в Wired. Но потом что-то случилось. Через 2 недели было уже 700 тысяч ссылок! Говоря о краудсорсинге, я имел в виду ситуацию, когда компания затевает проект, предполагая, что он разместится на открытой интернет-площадке и будет осуществляться неопределенной группой людей. 2. Было время, когда печатание на машинке являлось профессией. Если ты работал в офисе, ты писал текст от руки, а затем передавал его наборщице. Но в девяностых эта профессия умерла, потому что мы все внезапно научились печатать. И это же произошло со многими другими профессиями. Потому что технологии донесли до нас и программные средства, и навыки как таковые. Средства производства, которые ранее были достоянием крупных капиталов и организаций, были переданы всем желающим. Это и стало основанием краудсорсинга. Что произошло в последние несколько лет в фотоиндустрии? Появились цифровые фотоаппараты, дешевые и доступные цифровые зеркалки. Появились фоторедакторы с простыми интерфейсами. И в результате уровень стоковых фотографий, снятых любителями, постепенно достиг потрясающей близости с качеством профессиональных фотографий. Иными словами, качественные фотографии перестали быть эксклюзивным дефицитным товаром. Их производство было поставлено на массовые рельсы. 3. На протяжении всей истории человечества слово «толпа» подразумевало физическую близость. Нам нужно было быть физически вместе, чтобы стать толпой. Но с появлением интернета возникло понятие виртуальной толпы, сообщества. Благодаря интернету люди смогли собираться в сообщества по первому зову на основании общности интересов. Это фундаментально новый поворот в развитии человеческой истории. Появилась простая возможность собираться в сообщества, объединяясь страстью к какому-то хобби, ремеслу, творчеству. Для меня социальные сообщества – основной строительный материал краудсорсинга. Они демонстрируют способность людей к единомыслию и самоорганизации для создания эффективных, высокопродуктивных команд. То, для чего ранее требовалось наличие армии менеджеров и корпоративной иерархии, сегодня может выполняться в контексте онлайн-сообщества. Краудсорсинг – сила коллективного действия, способствующая развитию какой-то идеи, какого-то предприятия, какого-то бизнеса. 4. Пример. Позвольте мне представить вам двух Джейков – Джейка Никао и Джейка Дехарда. Они были графическими дизайнерами и создали онлайн-сообщество Dreamlets. Там было много хипстеров, которые любили красивый графический дизайн. Раз в год они проводили соревнование по созданию футболок. И однажды они подумали: «Самая крутая вещь, которую мы создали, это вот эти вот футболки. Почему бы нам не собрать сообщество, где вся суть будет только в создании футболок?» И они создали сообщество Threadless. Это была очень простая идея. (Что необходимо помнить – это было некое хобби. Это рассматривалось как некий подарок с их стороны людям, которые им нравились.) Люди создавали некий дизайн для футболок. Публиковали его. Другие люди высказывали об этом свои мнения. И затем определялся победитель. Вначале идея была такая: о, все увидят свою собственную футболку, она будет произведена, ты будешь гордиться тем, что твою майку будут носить другие члены нашего сообщества. Представьте себе: две, три тысячи людей, которые играют в эту игру. А потом они придумали, что нужно создать открытый механизм голосования. Пусть все желающие голосуют. И к чему это привело? Из закрытого сообщества они превратились в открытое сообщество. Сначала к ним ходили только люди, которые сами были дизайнерами. Но когда они позволили и другим людям голосовать за свои футболки, к ним потянулись люди, которые хотят заниматься дизайном, которые любят смотреть на дизайнерские идеи. Потом к ним пришли люди, которые просто развлекаются, люди, которые любят голосовать за что угодно. Знаете, многие любят голосовать. Позвольте им голосовать за что угодно на вашем сайте – и люди потянутся. Людям нравится думать, что их мнение важно. Требуется всего 15-20 секунд, чтобы проголосовать за футболку. (Я часто говорю, что краудсорсинг становится рабочей силой в перерывах на чай и кофе.) И что произошло с Threadless? Это сообщество стало не просто бизнесом, но потрясающим бизнесом. Они уже не публикуют сводок о своих доходах, но эти доходы продолжают расти и расти. Итак, что же вот эта толпа дает Threadless? Во-первых, она дает им гениальный дизайн. Дизайнеры получают за это немного денег – самые популярные футболки приносят им, может, пару тысяч долларов. Но дизайнер получает репутационные очки. Человек становится знаменитым как автор футболки, которую носят и в Берлине, и в Ботсване, и в Индии, и в Чикаго. И это позволяет ему найти хорошую работу – Threadless, верьте или нет, очень уважают в Америке и вообще в западном мире. Threadless не нужно нанимать вообще ни одного дизайнера, толпа предоставляет им основную услугу, которую они затем продают своим клиентам, – крутой дизайн. А что еще им дает толпа? Каждый раз, когда кто-то публикует в сети фотографию себя в их футболке, он получает скидку на следующую покупку. Люди выкладывают эти фотографии в Twitter и Facebook по всему миру. И вы видите: снова и снова это работа с краудсорсингом. Это саморекламируемое, саморастущее сообщество. И там нет никаких маркетинговых и рекламных затрат. Но самое интересное из того, что предоставляет Threadless толпа, – это данные о будущих покупках. В Threadless точно знают, какие футболки нужно производить, потому что люди не только голосуют за футболки, но и ставят галочку «я куплю это». И ребята в Threadless могут быть уверены: если они произведут эту футболку, она будет продана. Вот откуда их маржа в 35-40% в год. Что бы они ни произвели – все распродается, все улетает. У них нет складских остатков, потому что они сразу распродают все до последнего экземпляра. Представьте себе, если вы владелец бизнеса, какой это потрясающий инструмент. 5. Почему краудсорсинг возможен, почему он происходит? Прежде всего, это возрождение любительства. Мы видим все больше и больше людей, которые хотят интересно проводить свое свободное время. Им хочется фотографировать, им хочется помогать другим, им хочется поучиться чему-то, заняться наукой – они готовы изучать птичек или исследовать протеин. Они не только могут, они хотят этим заниматься. У них есть внутреннее желание расти. Люди готовы работать бесплатно. И они часто любят работать бесплатно. Ну, представьте, вы встречаетесь с другом, а у него сломалась машина. Вы знаете, как ремонтировать машины, а он ничего об этом не знает. И вы говорите: давай я тебе покажу, как поменять фильтр. Вы что, попросите с него за это денег? Конечно, нет. Многие вещи, многие товары и услуги отдаются за так. Люди вносят свой вклад, потому что им это интересно. Им интересно поделиться своими знаниями. Если вы видите что-то неточное, неправильное, вы тут же пытаетесь это исправлять – это такой здоровый человеческий инстинкт. 6. Часто краудсорсинг рассматривается как возможность сэкономить деньги компании. Но в чем тогда возникает проблема? Толпа не всегда может самоорганизовываться. В некоторых случаях это может получиться. Но необходимы очень хорошие менеджеры с вашей стороны. Я предполагаю, что потребуется еще десять-пятнадцать лет, чтобы краудсорсинг достиг своего максимального потенциала. Пока это маленький ребенок, который только начал расти. Я предполагаю, что в конце концов он трансформирует многие индустрии, политику, управление. Он приведет к более высокому уровню демократизации в обществе. Я верю, что это неизбежно. Но нам необходимо еще подумать о том, каким образом все это работает. Иногда я вижу просто ужасающе неудачные примеры. 7. Главный принцип краудсорсинга – не нужно просить людей делать что-то для нас. Все наоборот: это мы должны дать им то, что им нужно и интересно. Любой краудсорсинг начинается с идеи подарка. Давайте другим – и вам воздастся. Только так. Посмотреть полную видеозапись лекции и/или прочитать ее полную расшифровку можно на сайте Digital October. slon.ru
read more...

Инновационный парикмахер, или Как заработать на бесплатной услуге

Бен Дэвис нашел новый подход к бизнесу с 5500-летней историей — мужским парикмахерским Я узнал о Gents Place из рекламы на Facebook, которая предлагала бесплатную стрижку с мытьем головы и горячим полотенцем. Услуга, которая обычно стоит примерно $35, — в обмен на мое имя, номер телефона, адрес электронной почты и контакты в социальной сети. Кто бы устоял? Дожидаясь своей очереди в парикмахерской в центре Ливуда (город в штате Канзас), я пользовался бесплатным Wi-Fi и читал новости на своем iPad. Поскольку стрижка была бесплатной, я дополнительно заказал за $10 бритье шеи опасной бритвой с пеной. Просто замечательно. Вернувшись домой, я рассказал об этом случае своим френдам на Facebook. А на следующий день получил через LinkedIn сообщение от Дэвиса, 29-летнего основателя Gents Place. Он лично связывается с каждым новым клиентом, который оставляет свои контакты в LinkedIn, Google+ или Twitter. «Я быстро понял, что наш бизнес — социальный по своей природе, — говорит он. — Соцсети — лучший способ находить клиентов в местном сообществе и заводить длительные отношения». Как активность в соцсети влияет на бизнес? С момента открытия первой парикмахерской Gents Place во Фриско в Техасе в декабре 2008 года Дэвис привлек уже более 5000 клиентов, предлагая им бесплатную стрижку на Facebook. Как и я, 80% тех, кто клюет на бесплатное предложение, заказывают дополнительную платную услугу. И более половины клиентов приходят снова. «Средняя стоимость привлечения нового клиента у нас составляет $10,13, — говорит Дэвис. — Если мы хорошо работаем, они приходят снова, и эти издержки быстро окупаются». В прошлом году рентабельность Gents Place составила 20% при выручке $2 млн. Многие из пришедших через Facebook — более 750 человек — купили один из предлагающихся абонементов. За $595 вы получите обычную стрижку раз в две недели, а также одно бритье опасной бритвой и скидки на средства для ухода за волосами от Gents Place и ее партнеров; а абонемент за $3000 включает сеанс стрижки из семи операций (в том числе массаж головы, освежение кожи лица и нанесение средства для ухода за руками и шеей) каждые две недели, а также бритье и 60-минутный сеанс массажа раз в месяц. Как борода, за которой хорошо ухаживают, бизнес Дэвиса растет медленно, но основательно. Помимо третьей парикмахерской в Далласе, которая начинает работать в июне, Gents Place открывает интернет-магазин, платформу для социальных медиа под названием The Gents Advisor. Этот сайт, доступный только зарегистрированным пользователям, будет содержать советы профессионалов, посвященные мужской моде, уходу за волосами, бизнесу и даже отношениям с противоположным полом. Статьи экспертов будут доступны бесплатно, а личные консультации, скорее всего, по Skype — их можно будет оплачивать по одному из нескольких тарифных планов. Сайт будет поддерживать метки, как на Foursquare, а также сотрудничать с другими поставщиками контента через новостные ленты. Вы сможете войти на сайт по своей учетной записи на Facebook и увидеть, кто из ваших друзей в Facebook также пользуется сайтом. Всю свою недолгую карьеру Дэвис пытается выработать новые подходы к традиционным занятиям. После окончания Техасского университета в Остине он участвовал в создании интернетного страхового агентства TWG Insurance со штаб-квартирой в Ирвинге (штат Техас). «Возможности социальных медиа, — говорит он, — меняют нашу жизнь». forbes
read more...

Виртуальные команды: рецепт успеха

Ваш проект требует привлечения первоклассных специалистов, но они проживают в разных уголках планеты? Тогда создание виртуальной команды – лучший способ решения проблемы. Как организовать ее работу с учетом разницы часовых поясов и культурных традиций, читайте в новой статье на E-xecutive, основанной на результатах исследования деятельности более пятидесяти успешных виртуальных команд. В мире все больше рабочих задач выполняется командами сотрудников, которые редко встречаются лично или вообще не знают друг друга в лицо. Учитывая огромные инвестиции корпораций в развитие внутренних коммуникаций и сетей, едва ли можно удивляться росту числа так называемых виртуальных команд. Организация удаленной работы коллег или встреч с партнерами, проживающими в разных уголках планеты, с технической стороны больше не является проблемой. Однако на практике мы зачастую сталкиваемся с неожиданными препятствиями. Среди них можно выделить разницу часовых поясов, снижающую скорость взаимодействия; культурные особенности и традиции участников команды, незнание которых может привести к недоразумениям и сбоям в работе. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности. Итак, было замечено, что электронные коммуникации позволяют командам, рассеянным по всему миру, совместно работать над одним проектом. Тем не менее участники виртуальных команд часто могут сталкиваться с недостатком взаимопонимания, что усугубляется физической отдаленностью друг от друга, разницей во времени и менталитете. Справиться с этими проблемами существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, знакомых друг с другом. Недавнее исследование виртуальных команд в транснациональных компаниях - в составе команды от 4 до 200 человек – выявило, что многие из них столкнулись с аналогичными проблемами и в какой-то момент были на грани распада и провала проекта. Другие команды наоборот показывали высокие результаты работы, а их участники были полны энергии и инновационных идей. Почему одни виртуальные команды процветают, а другие не выдерживают и распадаются? Ответ на этот вопрос крайне важен для многих компаний, поскольку все больше сотрудников возмущаются необходимостью часто летать в разные точки планеты, ссылаясь на здоровье или личную жизнь, чтобы попасть на деловое совещание. Поэтому обнаружение способа, как сделать работу виртуальных команд лучше, позволит повысить производительность работников и эффективность бизнеса в целом. Исследование началось с изучения деятельности успешных виртуальных команд во многих компаниях, включая BP PLC, Nokia, Ogilvy & Mather, отдельных подразделений WPP Group PLC. Кроме того, группа специалистов из London Business School исследовала работу более чем 1500 участников и лидеров 55 виртуальных команд из 15 европейских и американских транснациональных корпораций. Благодаря полученным результатам можно выделить общие черты и методы работы успешных виртуальных команд и их участников. 10 основных правил организации эффективной работы виртуальной команды 1. Инвестируйте в онлайн-ресурс, где участники смогут быстро узнать друг друга Одна из основных проблем большинства виртуальных команд – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект. Использование таких онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь. Исследование показало, что этот метод зачастую незнаком тем, кто закончил университет много лет назад, но он может быть чрезвычайно мощным инструментом при организации деятельности виртуальных команд. Основатель рекламной компании Ogilvy & Mather Дэвид Огилви в свое время акцентировал внимание на получение знаний внутри компании. Более десяти лет назад он инвестировал в развитие внутрикорпоративного интернет-сообщества, которое он назвал Truffles («Трюфели»). Он был уверен, что люди должны искать знания с такой же энергией и энтузиазмом, как свиньи трюфели в лесах Франции. Truffles позволяет получить доступ к различным проектам и базе данных знания компании. Ресурс позволяет сотрудникам компании не только обсудить текущую работу и получить справочную информацию, но и объединяться на форумах в зависимости от интересов. 2. Выберите несколько участников команды, которые уже знают друг друга Виртуальные команды с большей долей вероятности будут производительны, если они будут включать людей, которые уже знакомы. Так называемые отношения наследия являются основополагающими для быстрого построения взаимосвязи между участниками команды. Однако будьте осторожны: если большинство людей уже знает друг друга, деятельность команды могла стать предсказуемой и неинновационной. В этом случае новые коллеги могут привнести искру в работу и предложить свежие идеи. 3. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили по крайней мере 15% команды «Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды. Например, в BP есть не одна история о том, как коллеги из различных подразделений благодаря деятельности «коммуникаторов» смогли объединиться для работы над общим проектом. Но будьте внимательны: наличие слишком многих «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей. 4. Взращивайте «коммуникаторов» как неотъемлемую составляющую всех процессов Связующая роль, которую играют «коммуникаторы», - не только в виртуальных командах, но и в компании в целом - является настолько важной, что корпорации должны следить за постоянным наличием этих людей. В Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения. Увеличение количества «коммуникаторов» в компании поможет гарантировать при создании новой виртуальной команды, что по крайней мере некоторые из ее участников встречались прежде. 5. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам. Но координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним из участников приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Одна группа может работать быстрее другой, и об этом необходимо помнить. Если это возможно, назначьте такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе. В зависимости от типа работы, пробуйте планировать каждый этап работы так, чтобы вклады от групп или участников с различным местоположением могли быть собраны в единое целое к моменту завершения работы над этапом. 6. Создайте веб-сайт, где участники команды смогут обмениваться идеями и вдохновлять друг друга Большинство сильных виртуальных команд имеют отдельное рабочее онлайн-пространство, доступ к которому все участники могут получить 24 часа в сутки. Это поможет участникам команды, работающим относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие группы. Выгода разработки собственного сайта кажется абсолютно очевидной, но удивительно, лишь немногие из виртуальных команд на практике используют эту возможность. 7. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к обязательным сборам Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ. Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников. 8. Поручайте только те задачи, которые являются интересными и стимулирующими Поскольку деятельность виртуальных команд часто не контролируется, задачи, поставленные перед участниками, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада команды под весом незаинтересованности в работе. В результате исследования было обнаружено, что одна из основных причин распада команды и провала проекта в целом - то, что участники не находят работу интересной. Все меньше и меньше инновационных идей появляется на сайте, затем участники начинают пропускать совещания и запускать работу. 9. Гарантируйте, что задача является значащей для команды и компании в целом В идеале миссия виртуальной команды должна быть созвучной ценностям каждого ее участника - и как человека, и как профессионала, который хочет развивать свои навыки - и иметь ясное значение для компании. Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей и «зажиганию» команды в целом. Примером тому может служить широко известные результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом. 10. При построении виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев Пример Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте. Статья подгготовлена на основе материала Линды Греттон Working Together...When Apart из журнала MIT Sloan. Management review Наталья Ермакова, E-xecutive lobanov-logist
read more...

О сути политической активности в интернете

Интернет-активизм стал одной из самых обсуждаемых тем последнего времени. «Арабская весна», российские протесты, борьба против SOPA — все это стало живыми свидетельствами огромного влияния интернета на политическую жизнь. Бесспорно, интернет предоставляет невиданные возможности для распространения информации, координации совместных действий и контроля над действиями правительств, но действительно ли он является по-настоящему универсальным средством гражданской самоорганизации и политической борьбы? Не увеличивает ли открытость интернета репрессивные возможности государства? Не может ли интернет стать инструментом манипулирования общественным мнением в руках государства и владельцев сетевых сервисов? Берин Шока (Berin Szoka) — Впервые: Cato Unbound. 2012. May 7 О сути политической активности в интернете Берин Шока Общественная активность в интернете через социальные сети, например Facebook и Twitter, доказала свою дееспособность. Интернет-активисты сыграли важную роль в свержении диктаторов в арабских странах, повлияли на решение Конгресса США об отказе от принятия Закона о борьбе с онлайновым пиратством (SOPA) и внесли свою лепту в избрание Барака Обамы президентом — причем это лишь несколько из множества примеров. Но в какой степени именно интернет сделал возможными эти знаковые события? Насколько он будет эффективен в дальнейшем? И как нам определить, работает ли такая активность на благо общества, а не только самих активистов? «Технологии, — остроумно заметил британский архитектор Седрик Прайс, — это ответ, но каков был вопрос?» Евгений Морозов использует это глубокомысленное наблюдение, критикуя в своей «иконоборческой» книге «Сетевое заблуждение: темная сторона свободы в интернете», вышедшей в 2010 году, «бездумное восхищение технологиями в качестве панацеи». Он, несомненно, прав в том, что слишком многие сторонники «свободы в интернете» убеждены, будто Всемирная паутина способна решить любые проблемы. Был бы молоток, а гвозди всегда найдутся! Морозов отвергает «киберутопизм» — представление о том, что существование интернета само по себе непременно сделает «современные авторитарные режимы более открытыми, инклюзивными, децентрализованными и подверженными демократизации». Он выступает за «киберреализм» — «более „приземленный“ подход к политике в цифровую эпоху». Но прав ли Морозов в своем скептическом отношении к сетевой политической активности? С ним несомненно можно согласиться в том, что, помимо интернета, во всех этих конфликтах присутствовал и ряд других факторов, и мы не сможем понять, какую роль сыграли сетевые активисты в каждой конкретной ситуации, если не изучим эти факторы — факторы исторического, культурного и экономического порядка. (К примеру, в событиях в Тунисе и Египте, как и в ходе Французской революции, ключевое значение имел рост цен на хлеб.) Кроме того, сторонники интернетовской свободы на Западе часто переоценивают влияние таких инструментов, как Twitter, например, в Иране, где число людей, имеющих свободный доступ к цифровым медиа, остается небольшим. Несомненно, интернет нельзя считать «пропуском» в демократию. Подпитанные интернетом революции в Египте, Тунисе и Йемене увенчались успехом, но «зеленая», или «твиттеровская», революция в Иране после спорных выборов 2009 года не привела к отстранению от власти президента Махмуда Ахмадинежада. Благодаря Всемирной паутине жестокие репрессии сирийского президента Башара Асада стали известны всему свету, но 46-летняя властная монополия партии Баас в стране не закончилась, по крайней мере пока. Непоколебимой остается и власть компартии в Китае. Отчасти, отмечает Морозов, это связано с тем, что правящие режимы в таких странах, как Иран или Китай, успешно используют инструментарий социальных сетей против самих интернет-активистов. Их возможности в плане слежки за диссидентами по сравнению с доинтернетовской эпохой чрезвычайно расширились: власти внимательно наблюдают за активностью в социальных сетях и вынуждают управляющие ими (а также электронной почтой и поисковыми системами) компании передавать им нужные сведения. Кроме того, в таких странах либерализму противопоставляются идеи национализма и борьбы с внешним вмешательством во внутренние дела государства. В качестве примера изощренности этого идеологического противостояния можно привести такой факт: сирийские власти представляют своих оппонентов как противников светского государства и сторонников (или по крайней мере марионеток) исламских террористов. То, что «фейсбуковская» революция в Египте способствовала, по крайней мере в краткосрочной перспективе, замене светского (пусть и репрессивного) режима правительством, где преобладают «Братья-мусульмане», лишь подчеркивает справедливость утверждений Морозова: нельзя думать, будто все, к чему ни прикоснется интернет, превращается в «золото» демократии и плюрализма. Наша убежденность в том, что все народы мира только и жаждут «освобождения», сегодня, в рамках Internet Freedom Agenda, выглядит столь же наивной и упрощенческой, как и во времена Джорджа Буша-младшего, когда аналогичная идея побудила его советников-неоконсерваторов заняться «освобождением» Ирака — под аккомпанемент заявлений вроде «мы теперь империя, и своими руками формируем реальность». Но может быть Морозов просто пессимист? В послесловии ко второму изданию «Сетевого заблуждения», написанном в октябре 2011 года, он отвергает ярлык «киберпессимиста», который навешивают ему критики, и характеризует свои убеждения как «киберагностицизм» — «непреклонный отказ занимать любую позицию в вопросе о том, является ли интернет орудием освобождения или репрессий». Вряд ли кто-то станет спорить с его тезисом о том, что оценивать действия сетевых политических активистов следует не «только с точки зрения эффективности в достижении целей, которые они перед собой ставят», но и с точки зрения «„экологического“ воздействия на порождающую их политическую культуру в целом». Те, кто придерживается, как выразился философ Томас Соуэлл, «ограниченного представления» о возможностях совершенствования человека и общества, несомненно одобрят неприятие Морозовым «утопической социальной инженерии — амбициозных, неоднозначных и зачастую во многом абстрактных попыток переделать мир в соответствии с каким-либо грандиозным замыслом». Но работа Морозова — лишь первый шаг в разработке концептуальной основы «интернет-реализма». Как отмечает Адам Тирер в рецензии на «Сетевое заблуждение», проблема заключается в том, что Морозов почти не высказывается о том, как применять интернет-реализм на практике. Его нормативные выводы по большей части основываются на описательных прогнозах вероятных путей будущего развития политической активности в интернете. А ведь подобная концептуальная основа, пусть и не идеальная с прогностической точки зрения, необходима, чтобы определить, «работает» ли сетевая активность (в нормативном плане). К счастью, нам не нужно создавать эту основу с нуля. Фридрих Хайек как-то заметил: «Любопытная [то есть одновременно уникальная и пробуждающая полет мысли] задача экономической науки заключается в том, чтобы показывать людям, как мало они знают о том, что, по их мнению, им по силам создать». Этот неумолимый скепсис уже успел совместиться с политологией, породив научную школу «общественного выбора» — Нобелевский лауреат Джеймс Бьюкенен остроумно охарактеризовал ее суть как «политику без романтики». Один из теоретиков школы общественного выбора, Мансур Олсон, предоставил нам подходящую точку отсчета. В своем фундаментальном труде «Логика коллективных действий», вышедшем в 1965 году, он протестировал казалось бы простую гипотезу: «Если у членов некоей группы есть общие интересы или цель, и если достижение этой цели им выгодно, индивиды, входящие в данную группу, при условии, что они действуют рационально и в собственных интересах, будут стремиться обеспечить ее реализацию». Но если это так, общественная активность была бы делом настолько легким, что и необходимости в ней бы не было: любые проблемы, в решении которых мы заинтересованы, уже должны быть решены — или, по крайней мере, в этих целях уже должны быть созданы общественные движения, чья сила будет прямо пропорциональна уровню осознания проблемы гражданами. Но в действительности политический «рынок», естественно, несовершенен — об этом вам скажет любой сирийский оппозиционер или американский общественный деятель. В чем же причина? Руководствуясь логикой экономической науки, Олсон разъяснил главную проблему «коллективных действий»: «Если группа не малочисленна, или если не существует принудительного либо иного механизма, заставляющего индивидов действовать в общих интересах, рационально мыслящие, руководствующиеся личными интересами люди не будут что-либо предпринимать ради обеспечения общих или групповых интересов». Что такое общественная активность, если не попытка «заставить индивидов действовать в общих интересах»? Однако простое объединение большого числа людей ради какой-то цели часто не дает результата. Вы когда-нибудь задумывались, почему в американской пищевой промышленности вместо сахара используется кукурузная патока с высоким содержанием фруктозы? Причина в том, что горстка фермеров, выращивающих кукурузу во Флориде, и свекловодов со Среднего Запада, чье производство еще менее эффективно, «взяла в заложники» аграрную политику страны — в результате из-за импортных тарифов внутренние цены на сахар превышают цены на патоку. Повышение цен на сахар в прошлом году на 3,86 миллиарда долларов легло бременем практически на всех американцев — почему же мы давно уже не сорганизовались, чтобы покончить с этим неприкрытым присвоением сверхдоходов? Причина в том, что многочисленные группы (например, всех потребителей) сорганизовать крайне трудно, и немногочисленные группы интересов зачастую «бьют» их на лоббистском фронте. Таким образом, общественная активность нередко вообще никак не проявляется. Может ли Интернет исправить дело? В статье, опубликованной в 2003 году, Артур Лупиа и Гизела Син, политологи из Мичиганского университета, взяли в качестве исходной предпосылки следующий тезис: «Развитие технологий меняет устоявшиеся представления о том, что люди способны узнать друг о друге». Тем самым они ставят под сомнение некоторые из ключевых гипотез Олсона. Самый важный их вывод заключается в следующем: «Развитие технологий может придать группам, некогда парализованным собственной многочисленностью, способность добиваться успеха коллективными усилиями». В то же время они полагают, что активность некоторых групп из-за цифровых технологий может еще больше затрудниться. Столь неоднозначный результат побудил авторов к выводу о необходимости дальнейшего изучения проблемы, чрезвычайно напоминающему призыв Морозова к «киберреализму»: «Одним словом, наши исследования показывают, насколько важно более конкретное отношение к роли коммуникации в теориях коллективных действий. Без такой конкретики трудно понять, влияет ли технический прогресс, меняющий стимулы и возможности в коммуникационной сфере, на объединение людей, и если влияет, то каким образом». Поэтому возьмем наиболее очевидный конкретный пример: SOPA. Противникам авторских прав удалось с завидным успехом использовать социальные сети для мобилизации общественности против групп интересов — об этом наглядно свидетельствует данный график. Как это получилось? И почему они сумели блокировать SOPA, хотя прежде целый ряд актов, расширяющих сферу авторских прав, успешно принимался? Очевидно, социальные медиа позволяют снизить организационные издержки, особенно на привлечение новых членов в ряды движения. На другой, не столь очевидный феномен указывают Лупиа и Син: социальные медиа повышают «заметность», то есть «способность членов группы обращать внимание на действия друг друга». Даже в 2003 году еще трудно было установить, выполнили ли друзья вашу просьбу поучаствовать в борьбе за какое-либо общее дело. Сегодня, однако, совсем нетрудно призвать их «поделиться с другими» материалами, которые вы разместили на Facebook или Twitter — и «заметить», последовали ли они этому призыву. Как отметил недавно общественный деятель Патрик Руффини в интервью National Public Radio, «мы давно уже поняли, что самый серьезный фактор, влияющий на характер голосования человека — это рекомендация друга... И то, что в потоке новостей на Facebook вы можете видеть, как ваш знакомый, которому вы доверяете, принимает участие в политической кампании, — это фактор, который любой из сегодняшних активистов не преминет задействовать в своих целях». Лупиа и Син пришли к аналогичному выводу: «Развитие технологий преобразует условия, в которых действия отдельных людей остаются по сути анонимными, в среду, где люди способны требовать друг от друга „отчета“ за свои действия». Хотя у этого явления есть и очевидная обратная сторона (оно облегчает государству слежку за активистами), оно имеет важнейшее значение для понимания причин, по которым социальные медиа способствуют общественной активности. Социальные медиа позволяют «постоянно бомбардировать» членов многочисленных групп — например, пользователей Twitter — «пропагандистскими материалами о благородных целях той или иной кампании», создавая «социальное давление, в чем-то напоминающее то, что возникает при общении членов группы лицом к лицу». Самый эффективный способ сымитировать такое «личное давление» — замена вашего фото на Facebook лозунгом «Остановим SOPA». Именно так многие и поступали. Джерри Брито, эксперт по интернету из Центра Mercatus, расценивает провал SOPA как пример способности Всемирной паутины стимулировать эффективные коллективные действия и одновременно преодолевать связанную с ними проблему в сфере общественного выбора: речь идет о «рациональном неведении» (большинство избирателей не желают тратить время на то, чтобы подробно ознакомиться с вопросами о субсидиях на сахар, чрезмерном разрастании авторских прав и др.). В то же время он утверждает: «Нам вряд ли часто придется сталкиваться с такими всплесками озабоченности общественности. Причина с том, что вопрос о SOPA обладал уникальным набором характеристик, позволявших воспользоваться латентным потенциалом интернета для преодоления проблемы рационального неведения и стимулирования коллективных действий многочисленных групп». В частности, отмечает он, конфликт вокруг SOPA а) был прост для понимания (по крайней мере на уровне поверхностных, но эффективных лозунгов типа «расширение авторских прав равносильно цензуре»); б) позволял сплотить разнородные силы, приверженные свободе слова; и в) был связан с корпоративными интересами, что способствовало усилению активности «снизу». Все эти замечания справедливы. Но, как и в случае с прогнозами Морозова относительно «темной стороны» политической активности в интернете, здесь трудно сказать, какой сложится баланс в дальнейшем. Интернет несомненно усиливает возможности многочисленных, но разнородных групп (например, его преданных пользователей) по самоорганизации в борьбе со сплоченными, но узкими группами интересов. В Вашингтоне любой, кто причастен к вопросам технической политики, подтвердит вам, что провал SOPA заставил Конгресс вести себя осторожнее, по крайней мере в сфере регулирования интернета, где опасения ответных действий со стороны «цифровых активистов» наиболее серьезны. В то же время Палата представителей только что приняла закон о кибербезопасности, и тот факт, что некоторые активисты окрестили его «сыном SOPA», этому не помешал. Значит ли это, что интернет-активность «дала сбой»? Может быть, политики уже скорректировали свои подходы, и теперь делают по сути то же, что и собирались делать? В какой-то степени да. Но куда очевиднее другое: победа «сетевых активистов» над SOPA заставила Конгресс тщательнее подойти к разработке Закона о кибербезопасности и привлечь к этому процессу независимых экспертов. Прогресс выглядит особенно значимым на фоне предпринятой прошлым летом попытки главного архитектора SOPA конгрессмена-республиканца от штата Техас Ламара Смита протащить через парламент акт, предписывающий провайдерам широкополосного интернета следить за пользователями и передавать полученную информацию властям. Впрочем, лишь время покажет, кто возьмет верх в этих спорах. Но даже после этого останется неясным, извлечем ли мы нужные уроки из того, что произойдет. Главный тезис этой статьи заключается в том, что мы обладаем весьма ограниченным аналитическим инструментарием для прогнозирования вероятности новых массовых акций протеста вроде тех, что сопровождали борьбу с SOPA, а также их эффективности. Аналогичным образом, мы плохо представляем, что нужно делать для поддержки демократизации в долгосрочной перспективе. Для ответа на «нормативные» вопросы Морозова относительно сетевой активности требуются более совершенные научные модели. Основой для них может послужить теория общественного выбора в сочетании с анализом исторических, культурных и социальных факторов, который считает необходимым Морозов. Чтобы лучше понять суть сетевой политической активности — и направить ее на благие цели — необходимо сделать четыре замечания. Во-первых, те же методы и инструменты интернет-активности, что используются для влияния на государство, изменения его политики и смены режима, ежедневно применяются для поддержки тех или иных кампаний филантропического, культурного и философского порядка, а также чтобы «дисциплинировать» бизнес — от любимой кофейни на углу до гигантских транснациональных корпораций. Эти примеры могут дать нам больше уроков о сути общественной активности, поскольку они более распространены и просты, чем революции. Во-вторых, главное орудие интернет-активистов — нанесение репутационного ущерба своим противникам, будь то диктаторы, чьи жестокости становятся достоянием гласности через YouTube, конгрессмены, опасающиеся прослыть сторонниками цензуры, или местные бизнесмены, желающие избежать негативных отзывов в блогах и на Yelp. Но репутационный фактор дисциплинирует и сами группы активистов — это, кстати, может служить ответом на один из вопросов, сильнее всего тревожащих Морозова. Экономисты давно уже изучают «репутационный рынок», но у нас до сих пор нет полного понимания, как его изменило появление интернета. Профессор-правовед Эрик Голдман из Университета Санта-Клары предлагает свое видение проблемы в работе «Регулирование репутационной информации» (Regulation of Reputational Information), вошедшей в сборник статей, опубликованный в прошлом году TechFreedom под названием «Следующее цифровое десятилетие: статьи о будущем интернета» (он содержит также статью Морозова, где тот подытоживает свои аргументы). Главный вывод Голдмана заключается в том, что сетевые «репутационные» системы (например сайты с отзывами потребителей или рейтинги eBay) играют роль «вспомогательной невидимой руки», содействующей «главной невидимой руке» личной заинтересованности (по Адаму Смиту), «помогая потребителям принимать правильные решения о том, к кому из торговцев обратиться». Эта ситуация существовала и в доинтернетовскую эпоху, но на онлайновом репутационном рынке информация распространяется намного быстрее и с куда меньшими затратами. В свою очередь, эти репутационные системы испытывают влияние «третьей невидимой руки» — самого репутационного рынка. В конечном итоге эффективность информационных рынков определяется наличием пригодных к использованию данных. Так, за счет нового онлайнового информационного ресурса Smart Disclosure само правительство может предоставить активистам почву для деятельности. Как утверждает Брито, снижение информационных издержек способствует преодолению «рационального неведения» у избирателей. Пример с Google's Transparency Report (где сообщается, насколько часто власти различных стран требуют от Google передачи данных о пользователях или снятия тех или иных материалов) свидетельствует как о способности частной компании оказывать «репутационное давление» на власти, так и о том, что за счет большей открытости относительно своих взаимоотношений с государством такая компания может улучшить собственную репутацию. В-третьих, активисты, действующие в основном на репутационном рынке, уже меняют характер отношений интернет-компаний с пользователями. Самым наглядным примером стала акция Facebook, запустившего в 2006 году News Feed — бегущую строку с информацией о том, какими материалами делятся «френды». Парадоксально, но факт — люди, возмутившиеся такой «слежкой», объединялись в борьбе против этого новшества через сам Facebook, пользуясь повышением «заметности» своих сообщений благодаря тому же News Feed. Facebook исправил эту и другие ошибки, создав механизм для сбора отзывов пользователей и их голосования по поводу изменений в правилах сайта. Страничка Facebook Site Governance, «понравившаяся» двум миллионам пользователей, возможно представляет собой пусть и скромный, но первый шаг к самоуправлению в социальных сетях, за которое выступает Ребекка Маккиннон в своей новой книге «С согласия „сетевого народа“: всемирная борьба за свободу в Интернете». В-четвертых, пожалуй наиболее важная политическая дискуссия, вытекающая из этого вопроса, касается ответственности интернет-посредников. Как справедливо отмечает Маккиннон, возложение на «посредников... ответственности за поведение пользователей — это правовой механизм, позволяющий неподотчетным правительствам делегировать частному сектору основные функции в области цензуры и слежки». Какими бы благородными целями — защитой детей, авторских прав, обеспечением кибербезопасности и преследованием за клевету — она ни обосновывалась, ответственность посредников усиливает возможности репрессивных режимов и стимулирует корпорации к цензурированию контента или отказу от предоставления пользователям открытых форумов для выражения своих взглядов. Так или иначе, у властей есть возможность связать по рукам и ногам интернет-активистов. Для предотвращения подобной косвенной «архитектонической цензуры» необходимо лучше понимать функционирование цифровых медиа. В конечном итоге понимание механизмов интернет-активности может помочь государству в его попытках манипуляции интернетом теми самыми путями, что вызывают беспокойство Морозова — точно так же, как понимание механизмов общественного выбора может облегчить «подстройку» электоральных решений в пользу действующих властей. Но то же самое относится к медицине и многим другим отраслям науки. Да, интернет — не универсальное орудие для совершенствования нашего мира, но чем больше мы понимаем, как он меняет наши взаимоотношения, тем больше у нас будет возможностей направить его развитие в гуманистическом направлении. inliberty
read more...

Как увеличить количество комментариев в Facebook

Вовлечение — именно так называется игра для администраторов страниц Facebook, а комментарии — один из простейших способов развязать дискуссию среди пользователей соцсетей. Предлагаем пять способов получения большего количества комментариев на странице в Facebook. Будьте категоричны Ничто не раздражает людей больше, чем чье-либо безапелляционное мнение. Это так, а это вот так, а это, допустим, вот так. Хотите поднять настоящий шум в комментариях и получить живое обсуждение в формате слово за слово? Придумайте тему для спора, подкрепите мысль, о которой вы написали в Facebook, железными аргументами и несокрушимыми фактами (в комментариях обязательно найдутся сторонники и противники ваших слов). Кроме того, вас нельзя будет принять за упрямого интернет-хомячка, если в своем сообщении вы продемонстрируете знания подноготной обсуждаемого вопроса и упомянете исследования по этой теме, что определенно поможет вам в жарком споре. Создавайте умный и привлекающий внимание контент Не теряйте основную мысль при создании контента и его публикации в Facebook. Подойдите к вопросу обдуманно, особенно если вы пишете запись, к которой хотите получить реакцию читателей в виде огромной ветки комментариев. Придерживайтесь четкой и понятной структуры текста, удобного формата, подбирайте простые слова и выражения. Креативные и интригующие идеи — это то, что вам надо. Именно свежие мысли и идеи заставят ваших читателей думать — думать, спорить, рассуждать и анализировать, соглашаться и не соглашаться, и все это в комментариях к вашей записи. Находите идеи. Еще идеи! Больше идей! Cфокусируйтесь на друзьях, увлеченных поднятой вами темой, на тех, кто может дать толчок дискуссии Если вы пишете в Facebook о конкретной актуальной теме и знаете, что среди вашего круга общения есть человек с определенными взглядами по данному вопросу, то смело отправляйте ему ссылку на вашу запись и пригласите его стать первым высказавшимся. Чрезвычайно выгодно иметь такого человека, кто разбирается в теме и может одним из первых прокомментировать вашу запись. Своим примером он поощрит тех, кто до этого молчал, хотя возможно им и было что сказать. Но теперь, когда им не нужно быть первыми, они присоединятся к беседе. Отчаянные зачинщики всегда могут сыграть вам на руку. Задайте привлекающий внимание вопрос Последуйте примеру хороших редакторов, которые находят самые жаркие моменты в статье и выводят их в заголовок, чтобы заманить читателей. Чтобы начать оживленную дискуссию в комментариях и получить обратную связь, используйте фразы и предложения, затрагивающие самые острые моменты или точки зрения, упомянутые в записи. Избегайте пустых и универсальных сообщений, подходящих для любой другой записи, в духе «Читатели, каково ваше мнение по этому поводу?». Такой избитый шаблон не найдет отклика у нынешних пользователей Facebook. Потрудитесь найти в сообщении спорные и острые моменты и вытащите их на поверхность. Если все сделать правильно, то поток комментариев просто закипит. Модерируйте Если первый же комментарий, который появляется под сообщением в Facebook, будет объявлением о продаже по минимальным ценам элегантной, но абсолютно не связанной с изначальной темой, обуви или же что-либо еще в этом роде, то обязательно удалите его. Ничто так не останавливает комментатора, который хочет высказаться и быть воспринятым серьезно, как комментарий рекламного характера, который является спамом и сводит на нет все желание высказаться. Такие рекламные объявления сигнализируют о том, что в этой ветке нет живого разговора, что статья прочитана и можно закрывать окно. Нет реальных комментариев — нет и дискуссии, в которой можно принять участие. Мы же хотим обратного. Если вы хотите получать больше комментариев, то учитесь управлять течением разговора. Глядя на комментарии в текущий момент, вы должны спросить себя: «А захотел ли бы я сам оставить тут комментарий?». Ловим сетью
read more...

Эволюция видов в сообществе идет не так, как в монокультуре

В ходе эволюции виды приспосабливаются не только к абиотическим факторам (таким, как климат), но и друг к другу. Однако эволюционные эксперименты до сих пор проводились в основном на изолированных видах. Британские исследователи сравнили эволюцию пяти видов бактерий в монокультурах и в смешанном сообществе и пришли к выводу, что эволюционные процессы в столь разных обстоятельствах радикально различаются. При раздельной эволюции виды лучше приспособились к абиотическим условиям, хотя в целом изменились меньше. При совместной эволюции у бактерий выработалось «разделение труда», они приобрели способность использовать продукты жизнедеятельности друг друга, а итоговая продуктивность экосистемы оказалась выше по сравнению с сообществом, составленным из бактерий, эволюционировавших поодиночке. Экспериментальное изучение эволюции в последние десятилетия продвигается семимильными шагами. Однако в большинстве экспериментов изучается либо эволюция искусственных молекулярных систем (см. Скрытая изменчивость помогает приспосабливаться к новым условиям, «Элементы», 28.06.2011), либо изолированных видов (таких опытов поставлено больше всего; см., например: Подведены итоги эволюционного эксперимента длиной в 40 000 поколений, «Элементы», 02.11.2009), либо, самое большее, пары взаимосвязанных видов (например, паразита и хозяина; см.: Гонка вооружений — двигатель эволюции, «Элементы», 01.03.2010). Между тем практически все теоретики признают, что межвидовые взаимоотношения, коэволюция, адаптация видов друг к другу играют в развитии живого важнейшую роль, возможно, даже большую, чем адаптация к абиотическим факторам, таким как климат, освещенность, химический состав среды. Тем более что трудно придумать пример «чисто абиотического» фактора, на который не влияли бы (прямо или косвенно) живые организмы. Поэтому следовало ожидать, что эволюционисты-экспериментаторы рано или поздно начнут переходить от опытов с монокультурами к работе с многовидовыми сообществами. Теоретически, присутствие других видов может повлиять на судьбу эволюционирующей популяции множеством разных способов. Например, из-за наличия конкурентов популяции может достаться меньше ресурсов, в результате чего ее численность будет ниже, поэтому придется дольше ждать появления редких полезных мутаций, и в целом адаптация будет идти медленнее. Или на первый план может выйти не индивидуальный, а межвидовой отбор: виды, лучше преадаптированные к среде, просто-напросто вытеснят конкурентов, причем серьезные изменения в генофондах популяций могут даже не успеть произойти. Или популяции будут искать компромисс между приспособлением к абиотическим факторам и друг к другу: в этом случае монокультуры, которым не нужно идти ни на какие компромиссы, должны лучше приспособиться к неживой среде, чем члены сообщества. Наконец, популяции могут научиться извлекать пользу из присутствия других видов и даже наладить с ними взаимовыгодное сотрудничество, что должно пойти на пользу сообществу как целому. Британские биологи из Имперского колледжа Лондона предприняли одну из первых попыток экспериментально сравнить эволюцию микроорганизмов в монокультурах и смешанном сообществе. Авторы работали с пятью видами бактерий, совместно встречающихся в небольших лужах у корней буков и в дуплах. Эти бактерии на искусственных средах образуют колонии разного цвета и формы (рис. 1). Судя по нуклеотидным последовательностям гена 16S‑рРНК (этот ген чаще всего используют для классификации бактерий), подопытные микробы относятся к пяти разным семействам, хотя их точную видовую принадлежность авторы не установили и просто обозначили буквами: A, B, C, D и E. Все пять видов — аэробные гетеротрофы, то есть потребители готовой органики, разлагающие ее с использованием кислорода. Бактерий из природных местообитаний выращивали в лаборатории либо по отдельности, в монокультурах, либо вместе, в смешанной культуре. Кормили микробов экстрактом буковых листьев, который авторы условно называют «буковым чаем». Понятно, что склянки с буковым чаем в лаборатории и естественные лужи в корнях буков — не одно и то же. Изменение условий при перемещении из естественной среды в искусственную должно было подстегнуть адаптивную эволюцию подопытных бактерий. Бактерии эволюционировали в буковом чае в течение 8 недель, что соответствует примерно 70 поколениям. Эволюция в монокультурах привела к следующим результатам. Один из видов (E) не смог приспособиться к жизни в буковом чае, его численность в ходе эксперимента стала быстро снижаться, поэтому его исключили из анализа. Вид A размножался в чае в начале и конце эксперимента с одинаковой скоростью, то есть его приспособленность не изменилась. Виды B, C и D успешно адаптировались к искусственной среде и к концу эксперимента стали размножаться в чае достоверно быстрее, чем в начале. Судьба микробов, эволюционировавших в смешанной культуре, оказалась иной. Виды A, B и C практически разучились жить в одиночку: к концу эксперимента они почти не могли размножаться в чистом буковом чае, не содержащем других бактерий. Их приспособленность к этой искусственной среде резко снизилась по сравнению с дикими предками. Этот результат соответствует предположению о «компромиссе» между адаптацией к биотической и абиотической среде. Впрочем, вид D, эволюционируя в смешанной культуре, отлично приспособился не только к совместному, но и к одиночному существованию — даже лучше, чем тот же вид, эволюционировавший в монокультуре.

Чтобы расшифровать экологические взаимоотношения между подопытными штаммами, авторы использовали такой прием: они выращивали в чае один штамм, затем фильтровали и стерилизовали чай, после чего пытались вырастить в том же чае других бактерий. Если второй штамм рос в неиспользованном чае лучше, чем в использованном, из этого делался вывод, что первый штамм изменил среду неблагоприятным для второго образом (скорее всего, использовал часть ресурсов, необходимых второму штамму). Если же второй штамм в использованном чае рос лучше, чем в свежем, это трактовалось как признак адаптации второго штамма к первому (возможно, второй штамм научился использовать какие-то продукты жизнедеятельности первого). Оказалось, что взаимоотношения между предковыми («дикими») штаммами в основном антагонистические — скорее всего, они конкурируют друг с другом за ресурсы (рис. 2: на левой верхней диаграмме преобладают синие стрелки, соответствующие негативному влиянию бактерий друг на друга). Один лишь вид D не страдает от присутствия других бактерий, хотя сам он угнетает их рост. Возможно, это значит, что вид D использует более широкий спектр ресурсов, чем остальные виды. Эволюция в монокультурах усилила нетерпимость бактерий к присутствию других видов (рис. 2, правая верхняя диаграмма). Теперь уже и вид D стал расти хуже в использованном чае, чем в свежем. Очевидно, это значит, что в монокультурах бактерии эволюционировали конвергентно, их экологические предпочтения сблизились, то есть они стали в большей мере использовать одни и те же ресурсы. Эволюция в смешанной культуре привела к противоположному результату: во взаимоотношениях бактерий стало меньше антагонизма и конкуренции. В большинстве случаев отрицательное влияние сменилось на положительное (рис. 2, нижняя диаграмма: многие стрелочки из синих стали красными). Более того, виды B и C стали достоверно быстрее размножаться в использованном чае, где раньше жил любой другой вид, чем в свежем. По-видимому, это означает, что микробы адаптировались к совместной жизни, научившись использовать продукты жизнедеятельности друг друга. Авторы также проанализировали изменения химического состава среды, где жили разные штаммы микробов, при помощи ЯМР-спектроскопии. Анализ подтвердил, что эволюция в монокультурах привела к сближению спектров потребляемых ресурсов у подопытных бактерий, тогда как эволюция в смешанной культуре, напротив, способствовала расхождению этих спектров, то есть «развела» виды по разным нишам, что привело к ослаблению межвидовой конкуренции. В смешанной культуре произошло в целом больше эволюционных изменений, затронувших обмен веществ, чем в монокультурах. В частности, бактерии вида A в смешанной культуре к концу эксперимента стали производить вдвое больше ацетата и выделять формиат вместо того, чтобы поглощать его, как делал предковый штамм данного вида. Вид B стал использовать почти вдвое больше холина, формиата и лактата, а также начал потреблять сукцинат вместо того, чтобы выделять его. Вид C, в диком состоянии выделявший ацетат, начал его поглощать. Вид D, исходно потреблявший лактат и выделявший ацетат, стал, наоборот, первое вещество выделять, а второе — поглощать. Можно заметить, что эти изменения согласуются с гипотезой о том, что бактерии в смешанных культурах научились использовать продукты жизнедеятельности друг друга: в ряде случаев то, что одни виды стали усиленно производить, другие стали усиленно потреблять. Этот вывод подтверждается также статистическим анализом концентраций органических веществ в средах до и после того, как там жили те или иные штаммы. Напоследок авторы измерили продуктивность смешанных сообществ, составленных из четырех видов бактерий, эволюционировавших по отдельности или вместе. Во втором случае продуктивность сообщества оказалась существенно выше (ее определяли по скорости производства CO2). Таким образом, взаимное приспособление бактерий друг к другу дало положительный результат на уровне экосистемы: сообща они стали более эффективно разлагать органику, присутствующую в буковом настое (см. также: Экспериментально подтверждено влияние видообразования на свойства экосистем, «Элементы», 06.04.2009). Полученные результаты показывают, что межвидовые взаимодействия сильно влияют на эволюцию организмов при изменении абиотических условий. Одно и то же изменение среды может привести один и тот же исходный вид к совершенно разным эволюционным результатам в зависимости от того, есть ли поблизости другие виды живых существ. Никто в этом, собственно, и не сомневался, но столь наглядно продемонстрировать этот эффект в эксперименте удалось впервые. Кроме того, исследование показало, что межвидовые взаимодействия могут ускорять эволюцию: в смешанных культурах все подопытные виды изменились значительно сильнее, чем в монокультурах. В полном соответствии с теоретическими ожиданиями, жизнь в разнообразном сообществе способствует «разделению труда», то есть разводит виды по разным нишам — отбор поддерживает мутации, помогающие ослабить конкуренцию за ресурсы. Кроме того, виды начинают использовать вещества, выделяемые другими видами. Это соответствует представлениям о том, что эволюционирующие виды могут создавать новые ниши друг для друга (см.: Цепная реакция видообразования, «Элементы», 11.02.2009). Напротив, эволюция в условиях изоляции создает предпосылки для сближения экологических предпочтений: в отсутствие видов-конкурентов эволюционирующие штаммы могут попытаться занять одни и те же удобные места в «экологическом пространстве». Как тут не вспомнить многочисленные примеры параллельной эволюции на изолированных островах (см.: Видообразование на разных островах идет параллельными путями, «Элементы», 15.03.2007). Разумеется, бактериальное сообщество, использованное в исследовании, намного проще природных микробных сообществ. В одном древесном дупле, скорее всего, живут тысячи видов микроорганизмов, и происходящие там эволюционные процессы могут быть гораздо сложнее воспроизведенных в эксперименте. И всё же, по сравнению с классическими эволюционными экспериментами на изолированных видах, данная работа представляет собой важный шаг к пониманию реальных эволюционных процессов в природных экосистемах. Источник: D. Lawrence, F. Fiegna, V. Behrends, J. G. Bundy, A. B. Phillimore, et al. Species Interactions Alter Evolutionary Responses to a Novel Environment // PLoS Biology. 2012. V. 10(5). P. e1001330. Александр Марков элементы
read more...

Какой прок от профессиональных сообществ

Во многих организациях сотрудники объединяются по профессиональным интересам, чтобы обмени­ваться информацией и вместе думать над трудными вопросами. Такие «сообщества практиков», если грамотно ими управлять, могут сделать много полезного.
Если ваши самые умные сотрудни­ки собираются и думают, как бы решить интересную им задачку, или предлагают новые решения, хотя их никто об этом и не просит, ваше дело сторона, не так ли? Люди спокойно обмениваются идеями в ин­тернете и, как правило, хотят делать это неза­метно для руководства. Так, еще раз подумайте. Раньше - да, внутренние сети профессионалов существовали только на добровольных началах. Но теперь их пытаются встроить в структуру компаний.
Независимых сообществ с годами стано­вилось все больше, и во многих компаниях о них вспоминали, когда надо было придумать что-нибудь этакое, чтобы закрыть очередную брешь. Но в последнее время по вине внешних сил - новых технологий, глобализации, возрас­тающей нагрузке на работе - эти сообщества стали разрушаться. Приведем в пример историю неформальной группы специалистов из крупной гидротехнической компании, расположенной в пригороде Лондона. Группа образовалась в начале 1990-х. Люди встречались раз в неделю и обсуждали проблемы проектирования новых водоочистных сооружений. Их собрания прохо­дили так интересно, что собирали толпы народу. Сообщество поначалу процветало именно бла­годаря своей свободе: люди участвовали в нем только по желанию и объединяли их професси­ональные интересы. В зале для совещаний на больших столах они раскладывали чертежи, рас­сматривали их, спорили, почему одно решение годится для систем местного водоснабжения, а другое нет. И придумали, как сократить время и затраты на разработку системы. Они собрали много информации, позаимствовали решения из других дисциплин и проектов.
Тогда считалось, что от начальства лучше держаться подальше: стоит ему вмешаться в работу, как от духа товарищества не останется и следа. Но на самом деле сообщество распалось потому, что у него не было формального стерж­ня. Произошла вполне обычная вещь. Прежние единомышленники благодаря интернету полу­чили доступ к более совершенным методам про­ектирования конструкций и к огромным масси­вам информации. Появилось гораздо больше возможностей завязывать профессиональные связи в других странах, привлекать в сообщество и к конкретным проектам новых людей. Вскоре инженеры уже плотно сидели каждый за своим столом, собирая и анализируя данные, рассмат­ривая многочисленные варианты конструкций и общаясь с коллегами со всего света. Куда-то делась былая сплоченность сообщества, его доверительная атмосфера. Инженерам было yже трудно выкроить личное время для встреч. И в итоге сообщество распалось - а заодно рух­нули надежды на то, что оно по-прежнему так и будет выдавать неординарные решения.
Как показало наше исследование, по тем же причинам прекратилась жизнь и многих других сообществ, но некоторые все-таки выстояли и да­же процветают. Но они сильно отличаются от прежних. Теперь это контролируемые руководст­вом, вписанные в официальную оргструктуру образования со своими конкретными задачами, иерархией и сферой ответственности.
Эту метаморфозу мы наблюдали по ходу на­шей консалтинговой и научной работы. Иссле­дование мы проводили вместе с сообществом инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика; финансировали ее центр исследований инновационного производства той же школы и нефтесервисная компания Schlumberger. Чтобы оценить моральное и физическое состо­яние сообществ и степень их влияния, мы изу­чили - количественными методами - работу 52 сообществ из десяти отраслей и - качест­венными -140 с лишним сообществ примерно десяти организаций, проведя интервью с техни­ческим персоналом, руководителями отделов, членами сообществ и топ-менеджерами.
Насколько изменилась сама природа профес­сиональных объединений, видно на примере сообществ строительно-инжиниринговой кор­порации Fluor. Тут функциональная оргструктура уступает место глобальным сообществам. Основной структурной единицей остаются про­ектные группы, но в работе они опираются на 44 группы, созданные по принципу конкретной профессиональной специализации или отрас­левой направленности и насчитывающих до 24 тысяч активных членов. Сообщества делают то, за что прежде отвечали функциональные службы, - разрабатывают производственные методики и процедуры, издают техническую документацию, отвечают за профессиональный и карьерный рост сотрудников, организуют консультации экспертов и помогают с решением технических вопросов. В Fluor сообщества - лучший источник технических знаний.
Вот лишь один пример. Не так давно группа, работавшая на проекте очистки местности, за­грязненной радиоактивными отходами, должна была возвести грунтовой барьер вокруг давно уже заброшенного дренажного поля, на которое сливали радиоактивную воду. Но органы власти, которые отвечают за состояние окружающей среды, потребовали, чтобы Fluor сначала нашла вырытый 30 лет назад и уже совсем разрушен­ный колодец и засыпала бы его, чтобы не до­пустить загрязнения грунтовых вод. Архивных данных, которые бы подтвердили, что колодец когда-то существовал в этом месте, не нашли, не обнаружил его и георадар. А просто сни­мать загрязненный грунт, чтобы докопаться до колодца, было бы дорого, да и опасно для здо­ровья рабочих. Группа обратилась за помощью к сообществам, и кто-то предложил воспользо­ваться технологией из другой отрасли. Колодец был найден. А за следующие два месяца Fluor так же обнаружила более ста колодцев. Если бы не помощь сообщества, проектная группа наверняка прибегла бы к дорогостоящим и, воз­можно, неэффективным технологиям. Любой специалист может посоветоваться с коллегами, но в распоряжении инженеров Fluor - развет­вленная глобальная сеть экспертов, которую нельзя создать и поддерживать в одиночку.
Стратегия создания сообществ
Нынешним сообществам, в отличие от прежних - свободных и самоорганизующихся, нужна четкая структура. Мы выявили четыре принципа, по ко­торым формируются эффективные сообщества.
Решение проблем, важных для орга­низации. Устойчивое сообщество занимается реальными задачами, которые ставит корпора­тивное руководство. Один из приоритетов фармацевтической компании Pfizer - безопасность ее лекарств. Здесь разрабатываются самые раз­ные препараты - одновременно ведется около 200 проектов. Выполняются они в разных стра­нах, с помощью разных технологий, и лекарства предназначены для лечения разных болезней. Вопросы безопасности разработчики обсуждают с сообществами двух типов - советами по безо­пасности препаратов и экспертными группами. Около 20% сотрудников Pfizer, занимающихся проблемой безопасности ее препаратов, участ­вуют в работе сообществ хотя бы одного типа.
У каждого из девяти советов своя специали­зация - препараты для лечения конкретных органов, например печени или сердца, или более широкие вопросы, скажем безопасность лекарств, применяемых в педиатрии. В каждом совете около десяти экспертов; все они хорошо знают токсикологию, химию, классификацию болезней, организацию клинических исследо­ваний. Задача советов - помогать разработ­чикам, разбирать трудные случаи, связанные с безопасностью лекарств. В советах работают и добровольцы, и люди, назначенные руко­водством. Они, по словам Тима Андерсона, главы отдела НИОКР в сфере безопасности лекарств, - лучшие эксперты в этих вопросах. Назначение в совет - знак того, что человека считают асом в своем деле.
У Pfizer с десяток экспертных групп, и участ­вовать в их работе может любой желающий. Сообщества ориентированы либо на конкрет­ные сферы, например функции лабораторий, и методы работы, либо на новые технологии. Если консультации нужны часто, экспертная группа может получить статус совета.
Поскольку советы и экспертные группы причастны ко всем разработкам, они комплексно подходят к возможным проблемам безопаснос­ти лекарств: сравнивают данные, анализируют информацию об испытаниях и эффективности сходных препаратов. Иногда решения относи­тельно результатов работы одной группы они принимают, основываясь на данных испытаний и заключениях о лекарствах, созданных другими коллективами, - тем самым они на несколько месяцев сокращают время на разработку. Ска­жем, совет по безопасности препаратов для почек предположил, что испытания нового биомаркера покажут, появятся ли у людей проб­лемы с побочным эффектом, наблюдаемым при испытаниях на животных. В итоге один из проектов намного быстрее перешел к предвари­тельным клиническим испытаниям. А от продол­жительности периода разработки зависит срок жизни продукта и его прибыльность, так как при оформлении патентов время отсчитывается с момента, как начинается процесс разработок.
Если говорить о мире, не связанном с бизне­сом, то ООН создала 12 сообществ для решения социальных и экономических проблем Индии. В работе «Биржи инновационных решений», созданной в рамках Программы развития ООН для Индии, участвуют представители госуч­реждений, агентств по развитию и НКО. Эти «сообщества практиков» занимаются пробле­мами образования, профилактики ВИЧ/ СПИДа, питания населения. Сейчас в каждом сообществе 3-4 тысячи человек. Они создают условия для того, чтобы простые люди - работники низ­шего звена могли передавать в госучреждения, органы власти и другие структуры информацию о том, как проводятся те или иные подпрограм­мы. «Благодаря Бирже инновационных реше­ний мы охватили больше народу, чем любыми другими программами, поскольку для нее не существуют формальных границ, бюрократи­ческих или государственных, и благодаря ей люди могут взаимодействовать, независимо от того, в каких организациях они работают или где живут», - говорит Максин Олсон, бывший руководитель программы ООН в Индии.
Кроме того, сообщества выполняют функции исследовательских отделов: они находят вари­анты решения важных проблем и выбирают самые перспективные. Скажем, сообщество по безопасности продуктов питания помогло разработать меню для индийских школ. Поддер­живая связь с местными фермерами, они нала­дили постоянные поставки овощей. Поскольку типичное индийское меню обеспечивает всего 10% необходимых человеку витаминов и мине­ралов, дополнительные овощи, которые дети получали на обед, способствовали укреплению их здоровья.
Определение целей и отчетности. Четко сформулированные задачи и необходимость отчитываться отнюдь не препятствуют обмену идеями и информацией. Наоборот, они держат сообщества в тонусе, направляют их интеллекту­альную деятельность в нужное русло. А главное, они помогают сообществам вносить реальный вклад в работу компании.
Сообщества нефтегазовой компании ConocoPhillips подчиняются функциональным группам, отвечающим за освоение передового опыта в конкретных областях, например в до­быче нефти и газа. Функциональным группам задают цели и четкие параметры: скажем, на столько-то баррелей сократить объем неизвлеченной нефти. Каждое сообщество отвечает за свою часть общей задачи и следит за тем, как она решается в целом. Скажем, когда ConocoPhillips озаботилась проблемой более эффективной эксплуатации скважин, функциональная груп­па создала сообщество, которое и придумало, как на 10% в год уменьшить потери, вызванные неисправностью оборудования.
Повседневная работа сообществ, если у них есть четкие задачи, мало отличается от работы проектных групп. Но цели обычно им ставят другие - они определяются стратегическими потребностями организации. Советы по безо­пасности лекарств Pfizer решают задачи, значи­мые для всей компании, но неподъемные для проектных групп, которые должны добиваться конкретных результатов. Совет по безопасности препаратов для лечения болезней почек раз­рабатывает общую концепцию долгосрочной стратегии исследований почечной токсичности, ищет возможности для обмена ресурсами между «родственными» исследовательскими проектами и сотрудничества с другими организациями.
Грамотное управление. Чтобы сообщества укоренились в организации, они должны взаи­модействовать с руководством на официальной основе и по всем понятным принципам.
Обычно в компаниях каждое сообщество поручают заботам кого-нибудь из топ-менед­жеров. Если человек не понимает целей сооб­щества и его значимость, то он будет не столько руководить его работой, сколько мешать ей. Если же он прокладывает для сообщества общий курс, учитывая его долгосрочные професси­ональные интересы, то его вклад в развитие бизнеса может оказаться очень весомым.
В компании Pfizer координировать деятель­ность сообществ поручено двум топ-менедже­рам. Это главы подразделения НИОКР в сфере безопасности лекарств и подразделения бе­зопасности лекарственных средств и рисков, связанных с их применением, - двух крупных организаций, в работе которых участвуют со­веты по безопасности. Оба руководителя раз в полгода встречаются с их лидерами, чтобы наметить цели, обсудить возникающие пробле­мы и понять, чем и как нужно помогать сооб­ществам. Например, один совет выдвинул такую идею: собрать данные о пациентах за десять лет и свести их в единую таблицу, чтобы отследить типичную реакцию на биомаркеры больных разных групп. Координаторы в ответ предло­жили более строгий научный подход: создать интерактивную реляционную базу данных.
Высокие ожидания. Хотя отношение начальства - субстанция нематериальная, оно важно для сообществ - как и для проектных групп. Если руководство заинтересовано в сооб­ществах только на словах, то ничего хорошего на деле не получится. В Индии работу сообществ, участвующих в деятельности Биржи иннова­ционных решений, координируют местные представительства ООН. В какой-то момент сменились главы ооновских представительств. Пришли люди далекие от программы, и связь многих профессионалов с сообществами обор­валась. Только тогда, когда сообществами вплот­ную занялись новые главы представительств ООН, работа снова закипела.
В компании Schlumberger работают 77 тысяч человек из 80 стран. Там у каждого сообщества есть свой координатор - эти люди активно занимаются делами сообщества и держат связь с их лидерами. Скажем, координатор геолого-геофизического сообщества поставил перед ним шесть задач. Например, публиковать в журналах статьи об исследованиях компании по темам, недостаточно освещенным в литературе. В ком­пании Fluor сообщества играют роль технических отделов. По словам Джона Макквари, который курирует систему развития профессиональных знаний, «в технических вопросах глава сообщест­ва - высший авторитет для компании».
Усилить значимость сообществ
Раньше компании не уделяли особого внимания работе сообществ, поскольку участие в них счи­талось этакой самодеятельностью, не имеющей особого значения для бизнеса. Мы же уверены, что можно повысить отдачу от работы сооб­ществ четырьмя способами.
Выделять время для работы в сооб­ществе. Если координация работы экспертной группы считается своего рода хобби, то всегда найдутся более срочные дела. Сейчас во многих компаниях руководство сообществом официаль­но признается одной из служебных функций и учитывается при аттестации. Мы выяснили, что главы сообществ уделяют их делам полдня или день в неделю - в среднем около 17% свое­го времени. Кое-где есть освобожденные руково­дители сообществ. У каждого сообщества Биржи инновационных решений при ООН есть коор­динатор и помощник по исследованиям - это главная и единственная работа этих людей.
В одних компаниях глав сообществ поощряют премиями - их размер зависит от вклада сооб­щества в успех компании. В других - управление сообществом считается непременным условием для карьерного роста. В Schlumberger, напри­мер, это обязательная работа сотрудников (они тратят на нее половину рабочего времени), и ее ежеквартально оценивают вышестоящие.
Обучать глав сообществ. Руководить сообществом нужно иначе, чем проектной группой. Как показывает наше исследование, со­общества приносят большую пользу, только если в компании существует программа подготовки их лидеров. Сообщества Schlumberger каждый год выбирают себе руководителей. Эти люди посещают однодневный тренинг, на котором им объясняют, чем сообщества отличаются от проектных групп, рассказывают, где искать «за­лежи» знаний и опыта, учат, как набирать новых членов, как взаимодействовать с теми, кто не работает в компании, какие рычаги воздействия применять в отношении отделов, формально им не подчиняющихся.
В ConocoPhillips на тренингах, обязательных для всех новых глав сообществ, собравшимся разъясняют, чего от них ждет руководство. Сначала речь идет о том, как работа сообществ соотносится с целями бизнеса. Потом - о том, как управлять сообществом, какую поддержку оказывает компания, какими должны быть результаты работы и т.д. Лидеров учат форму­лировать задачи, пополнять ряды сообщества авторитетными специалистами и определять итоговые показатели.
Устраивайте встречи для членов сооб­ществ. Лет десять назад во многих компаниях думали, что сообщества обмениваются знания­ми спонтанно. Все, что надо энтузиастам, - это собираться от случая к случаю. Сейчас в «со­общества практиков» объединяются люди из разных стран. И хотя все они в основном взаимодействуют, используя интранет и ин­тернет, члены самых жизнеспособных встре­чаются вживую. Очень важно хотя бы изредка общаться лицом к лицу - это способствует взаимопониманию, а без этого трудно просить коллег о помощи и учиться друг у друга.
В Schlumberger сообщества приглашают на ежегодные встречи. Гвоздь программы тут - конкурсы на лучшие решения, благодаря ко­торым клиенты добились очевидных успехов. Жюри выбирают из членов сообществ, а что нужно для победы, всем известно: глубина тех­нической мысли, важность для бизнеса, новизна подхода и элегантность решения. Победители местных конкурсов участвуют в конкурсах регио­нальных, победители региональных - в между­народном, для которого они готовят доклад. На него съезжается около ста человек, в прошлом году там представляли свои идеи 36 специалис­тов. Победители получили денежные призы и награды от руководства Schlumberger.
Пользуйтесь простыми ИТ-технологи­ями - сложные большинству сообществ не нужны. Им, как правило, достаточно дискусси­онных форумов, библиотек документов, лока­торов информации по источникам экспертных знаний, телеконференцсвязи и сайтов для про­ведения интернет-конференций. Мы считаем, что эти технологии должны быть простыми в использовании и знакомыми. Это гораздо лучше, чем «навороченное» ПО.
Когда появились первые «сообщества практи­ков», их принимали на ура - считалось, что стараниями входивших в них профессионалов можно будет распространять, притом очень де­шево, знания и обмениваться опытом. Тогда сооб­щества виделись как некие самоорганизующееся образования, которые живут и развиваются вне корпоративной иерархии, прекрасно обходясь без контроля и опеки руководства. До поры до времени так оно и было. Но и жизнь, и бизнес беспрестанно усложняются, и уже ясно, что для долгого профессионального существования сооб­ществам нужны и структура, и контроль.
Тем не менее, сообщество по-прежнему ра­ботает эффективнее других коллективов организации, обходится дешевле и требует меньше внимания. Сейчас, когда бюджеты сократились, а руководство целиком поглощено борьбой с кри­зисом, сообщества могли бы координировать ра­боту различных подразделений своих компаний, ведь для них не существуют ни географические границы (вспомним Schlumberger и Fluor), ни ор­ганизационные (Pfizer и ConocoPhillips), ни разде­ления на «высших» и «низших» (ООН в Индии). Но сообщества не такие уж и «самодеятельные» объединения, как считалось когда-то. Хотя благо­даря современным ИТ-системам теперь можно взаимодействовать с коллегами по цеху со всего мира, сообществам нужно нечто большее. Они должны стать частью организации, а значит, им надо указывать общий курс и ставить четкие задачи. И еще им нужно внимание руководства. И работать они должны очень эффективно, ибо время специалистов расписано по минутам.
Неформальные профес­сиональные «сообщества практиков» - это недоро­гой и эффективный способ обмена информацией и идеями между специа­листами. Но лучше всего сообщества работают, когда отвечают за реше­ние конкретных задач и когда их контролирует руководство.
Жизнеспособные сооб­щества решают задачи, которые ставит перед ними руководство. В Pfizer, например, они помогают разработчикам в трудных вопросах безопасности лекарственных средств.
Сообщества похожи на проектные группы, но работают в основном на будущее и берутся за проблемы, важные для всей организации. В Pfizer они следят, чтобы исследо­вания в области безопас­ности лекарств опирались на последние достижения науки. Проектные группы должны обеспечивать конкретные результаты, и такое им не по силам.
Современные инфор­мационные технологии позволяют сотрудничать специалистам из разных стран. Но насколько плодотворной будет работа сообществ зависит и от того, станут ли они частью организации. Для этого руководство должно указывать сообществам общий курс, ставить перед ними конкретные задачи и уделять им внимание.
Чем сообщество отличается от проектной группы
Работа на будущее. Сооб­щества, даже если перед ними ставят задачи на каждый год, отвечают за долгосрочное развитие тех или иных отраслей знаний. Что же касается групп, то они ориентиро­ваны на конкретные результаты.
Сотрудничество равных и коллегиальность. Глава сообщества координирует его работу, задавая ей направление, руководит дискуссиями, связывает между собой членов сообщества, но не имеет над ними формальной власти.
Целенаправленное расши­рение сети. Специалисты обычно советуются с кол­легами, если сталкиваются с трудными проблемами. Сообщества сознательно пополняют свои ряды за счет людей и из своих организаций, и из посто­ронних, чтобы круг специ­алистов, к которым можно обращаться за консультаци­ями, был как можно более широким.
Система развития профес­сиональных знаний. Как правило, проектные группы не обязаны постоянно фиксировать и системати­зировать опыт, приобретен­ный компанией в той или иной области; они решают стоящую перед ними кон­кретную задачу. Сообщества, пользуясь знаниями в своей области, берутся за проблемы, которые могут возникнуть в будущем.
Ричард Макдермот - президент компании McDermott Consulting, член сообщества инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика, а также стажер бизнес-школы Хенли.
Дуглас Арчибальд - член сообщества инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика.
HBR №6-7, 2010
бизнес-библиотека
read more...