Удушье. Можно ли выжить, конкурируя с «Озоном»

Если вы скажете Дмитрию Лебедеву, что у вас есть квартира, то он пошутит, что бизнеса у вас явно нет, раз она у вас есть. Потому что в жизни чуть ли не каждого предпринимателя рано или поздно наступает такой момент, когда приходится выбирать. Или квартира, или бизнес. Или четыре стены сегодня, или весь мир завтра. В общем, квартиры у Дмитрия Лебедева нет. Но и всего мира тоже. И теперь предприниматель, кажется, и сам уже до конца не уверен в том, что семь лет назад сделал правильный выбор. Не имея ни капитала, ни опыта, вступил в неравную битву с таким гигантом, как интернет-магазин «Озон». Да, Дмитрий Лебедев воплотил свой первоначальный замысел – создал книжный интернет-бутик с хорошим сервисом и тщательно продуманным ассортиментом. Но в результате столкнулся с проблемой, которая знакома многим частным предпринимателям. Бизнес сложился, колесики крутятся, но как, черт возьми, начать зарабатывать по-настоящему и перейти в высшую лигу, игрокам которой в этом мире только и достается все – и семизначные контракты, и слава? «Все эти семь лет ситуация по сути одна, – говорит Лебедев. – Кажется, если продажи вырастут еще чуть-чуть, то будет нам счастье. И это ощущение сохраняется. Сколько бы мы ни росли». Взрыв мозга Для Дмитрия Лебедева поиски счастья начались с того, что он прочитал книжку, которая взорвала ему мозг. Книжка называлась «Бизнес в стиле фанк» и описывала постиндустриальный мир креативного бизнеса, свободного от пережитков прошлого, вроде работы по часам, просто за зарплату, не за идею. Надо заметить, что лозунги авторов-шведов (ныне уже порядком навязшие в зубах) не имели никакого отношения к действительности, которая окружала Дмитрия Лебедева. Но, несмотря на это, а может быть даже благодаря тому, – менеджер интернет-проектов в компании-дистрибуторе проекционной техники стал задавать себе разные фундаментальные вопросы. Занимается ли он тем, о чем мечтал? Стал бы он делать то, что делает, если бы ему за это не платили? Это его работа работает на жизнь, или это его жизнь работает на работу? Тогда-то Дмитрий Лебедев задумался о своем бизнесе и стал глотать одну деловую книгу за другой. Книги он покупал в интернет-магазине «Озон», и, придется признать, это совершенно не доставляло ему удовольствия. «Озон» казался неповоротливым и недружелюбным. И, главное, мозговзрывательные книги приходилось раскапывать в его недрах среди разного литературного хлама. Что если, подумал Дмитрий Лебедев, сделать анти-«Озон»? «Озон» продает десятки тысяч книг обо всем на свете, – вместо этого продавать только самые лучшие книги о самом важном – о бизнесе. У «Озона» хромает обслуживание – в противовес организовать для покупателей настоящий вау-сервис. Наконец, «Озон» бездушный – создать вместо этого компанию с душой… Дмитрию Лебедеву казалось: если он воплотит все эти идеи и сделает такой интернет-бутик, это позволит ему избежать конкуренции с «Озоном» и сделать свой маленький, но красивый бизнес в тени гиганта. Но он тогда не подумал, что в тени могут расти далеко не все виды растений, – есть и такие, которым нужен свет. Куча мусора и трэша Что придумано за минуту, делается за год. Примерно столько заняла у Дмитрия Лебедева подготовка к запуску. Время, выкраденное у семьи и отдыха, ушло на то, чтобы увлечь своей авантюрой трех товарищей, заказать книги и разработать сайт будущего бутика деловой литературы «Боффо». Но уже вскоре после открытия магазина весной 2005 года стало понятно, что идея книжного интернет-бутика сработала. В крупных интернет-магазинах курьер приносил книгу в течение дня – на «Боффо» москвичи могли выбрать дату и время с точностью до двух часов (столица давала около 60% заказов). Это сразу понравилось покупателям, тем более что цены при больших заказах в «Боффо» получались не выше, чем у «Озона» (магазин давал скидки при покупке нескольких книг). Кроме того, у крупных конкурентов клиент зачастую даже был лишен возможности пожаловаться, не было ни телефона для связи, ни формы обратной связи. На «форуме «Боффо» покупатели могли пообщаться с владельцами напрямую. А бесценную информацию о клиентах и их предпочтениях компания не только накапливала, но и использовала на деле. «В Озоне покупатель никому не нужен, а в Боффо ради тебя сделают все, что хочешь, – говорит Дмитрий Лебедев. – Мы для клиентов и цветы доставляли вместе с заказом. И заходили по дороге в магазин за продуктами». Прелесть идеи заключалась и в том, что она позволяла превратить в преимущество даже такой вопиющий недостаток, как маленький ассортимент магазина, – ведь поначалу в «Боффо» было всего 150 наименований книг (сложно нарастить ассортимент, когда тебе как новичку не дают товар с отсрочкой платежа, а запускаешься на свои). «Мы продвигали себя как магазин с лучшей деловой литературой, – объясняет Дмитрий. – Мы всегда могли сказать: у нас вы не будете копаться в куче мусора и трэша в поисках нормальных книг. Любую купите – не пожалеете». Радость от каждого рубля, заработанного в своем бизнесе, не шла ни в какое сравнение с рублями, полученными от работодателя. Через год после открытия Дмитрий поверил в себя и свою идею настолько, что уволился и начал заниматься собственным проектом с утра до ночи. Хотя себе он платил меньше, чем готовы были платить другие, он верил, что его ждет прекрасное будущее. Пускай даже магазин пока лишь работал в ноль. Надо только нарастить оборот, думал Лебедев, так же как и его партнеры. И прибыль появится. Пинок в развитии Ноль – это не так уж и плохо. Из книг о легендарных торговых компаниях, таких как Wal-mart, Дмитрий знал, что многие великие компании переживали времена, когда едва удавалось сводить концы с концами. Главное тут – не останавливаться. Поэтому когда ему предложили купить интернет-подразделение книжной лавки «Бизнес-книга», долго он не размышлял. Это был единственный прямой конкурент с десятилетней историей. Владелец закрыл розничную точку на Тверской, развивать интернет-бизнес ему было неинтересно. Это шанс, посчитали создатели «Боффо», который выпадает далеко не каждому начинающему предпринимателю. «Покупка стала бы пинком в развитии, – объясняет Лебедев. – Тогда нас никто еще не знал – благодаря сделке узнали бы все, поставщики, партнеры, клиенты. Кто купил «Бизнес-книгу», тот всерьез и надолго». Правда, на сделку требовалось найти 30 000 долларов. Весь годовой оборот «Боффо» тогда едва ли был больше – при нулевой прибыли. Вот он, подумал Дмитрий, – момент истины. Веришь ли ты в фанки-бизнес настолько, чтобы рискнуть по-настоящему? Лебедев продал квартиру, которую купил в строящемся доме, и которая как раз достроилась, – можно было переезжать и жить. «Если бы продали квартиру спустя пару лет, на пике рынка, прибыль была бы побольше», – говорю я. «Ну, не в деньгах же счастье», – говорит Дмитрий. Обороты «Боффо» увеличились вместе с издержками. С одной стороны, за счет известности «Бизнес-книги» и объемов закупки, удалось сильно улучшить условия у поставщиков. С другой, приходилось тянуть оба проекта – партнеры решили не рисковать, пытаясь переманить клиентов «Бизнес-книги» в «Боффо». В результате, несмотря на все усилия и жертвы, в балансе снова был ноль. Хоть Дмитрий и думал, что не будет конкурировать с «Озоном», он по сути делал именно это. Покупатели ориентировались на цены интернет-гиганта и не готовы были переплачивать за слово «бутик». А, значит, поднять цены, чтобы увеличить прибыль, в «Боффо» не могли. Снизить издержки не получалось. Wal-Mart жертвовал прибылью ради захвата рынка и открытия новых магазинов по всей Америке. Бизнес «Боффо» тоже рос, но не теми темпами, которые оправдали бы жертвы. Создатели интернет-бутика поняли, что надо придумывать что-то еще. Не от хорошей жизни Дмитрий Лебедев придумал, что клиентам «Боффо» можно продавать не только книги. А вообще все, что может потребоваться деловому человеку. Идея родилась не от хорошей жизни, и она довольно спорна, поскольку под «всем» предприниматель подразумевает буквально – все. Скажем, нужны ли деловому человеку рубашки? Конечно. Дмитрий Лебедев попытался прикрутить к книжному магазину магазин по продаже сорочек. Но сервис не пошел, потому что поставщики не смогли обеспечить товаром (все время не было нужных размеров). Смотрит ли деловой человек фильмы? Не без этого. Однако попытка прикрутить магазин DVD тоже не увенчалась успехом – в отличие от издательств, дистрибуторы фильмов не давали отсрочек. Да и у Лебедева просто не хватало рук, чтобы заниматься маркетингом и в книгах, и в фильмах. Читает ли деловой человек художественные книжки? Скорее всего. Но, залив в «Боффо» большой ассортимент художки, предприниматель просто не справился с его продвижением и не смог предложить клиентам какой-то оригинальный способ рекомендации, который был бы уместен в «бутике». А превратиться во второй «Озон», с которым Дмитрий прежде не хотел конкурировать, он не мог по определению. «Но мы не считали, что наша компетенция – только деловая литература, – объясняется Лебедев. – Наше умение – обслуживать клиентов». «В «Озоне» обезличенная витрина. Ты не видишь за ней людей. Когда приходишь в Боффо, вот они мы. Люди покупают у нас, потому что мы – приятные люди. Это наша маркетинговая фишка». Но пока успешно разыграть эту фишку у Дмитрия Лебедева получилось во второй раз, только когда он запустил «Боффо Гурмэ» – магазин чая, кофе и кулинарной утвари (деловые люди тоже готовят дома, правда, ведь?). Помогло то, что ассортимент стабилен, там нет новинок, а значит направление не требует столько времени, сколько книги или фильмы. За два года «Боффо Гурмэ» выросло настолько, что занимает уже 40% оборота. Но, в то же время, книжный бизнес сократился на треть – то ли так падает рынок деловой литературы, то ли занятия посторонними проектами сказались на основном – и клиенты стали уходить. В общем, Дмитрий Лебедев влип. Вытаскивает одну ногу – и увязает другой. Это не фанки-бизнес Как выбраться, он и сам не знает. Как найти ресурсы для развития, когда все силы занимает текущая деятельность? Вопрос, наверное, близок не только предпринимателям, но и любому человеку, который хотя бы раз задумывался о чем-то великом. Дмитрий Лебедев не оставляет попыток. Затеял новый эксперимент с магазином подарков (деловым людям нужны подарки) и надеется поднять рентабельность основного бизнеса с помощью новых маркетинговых трюков. – «Боффо» – это фанки-бизнес? – спрашиваю я, вспоминая книгу, с которой все это началось. – Нет, это не фанки-бизнес, – молниеносно отвечает он. – Хотя-я-я… С какой точки зрения поглядеть на это дело. Он воплотил свою идею в жизнь. И ему нравится, как все получилось. Бизнес человечный, он соответствует моральным принципам предпринимателя. То есть Дмитрию Лебедеву не приходится переступать через себя, делая свое дело, а это, считает он, по нынешним временам уже немало. «Мне по-прежнему интересно всем этим заниматься, – добавляет он. – Свой бизнес – это ребенок, который растет именно таким, каким ты мечтал. Вот это главное. Деньги вторичны». Я спрашиваю, часто ли ему бывает страшно – за себя, за этот бизнес, за людей, которые работают у него. – Часто, – говорит Дмитрий. – Но, чем дальше, тем меньше страха. Когда в первый раз страшно – страшно очень. На десятый раз думаешь: ну, такое уже бывало. Экономика «Боффо» Выручка: 3 млн рублей в месяц Выплаты поставщикам: 2 млн рублей Фонд оплаты труда: 500 000 рублей Административные расходы: 200 000 рублей Затраты на доставку: 200 000 рублей Прочие расходы, налоги, развитие: 100 000 рублей Если у кого-то из читателей возникнут вопросы ко мне, то будут рад видеть вас у себя в Фейсбуке или могу отвечать прям тут (но это не так удобно) ФБ: http://www.face­book.com/profile.php?id=1831702956 С уважением, Дмитрий Лебедев Основатель Боффо slon.ru
read more...

25 реальных жалоб сотрудников Google в Канаде

1. «Руководство сотрудников» занимает больше одной страницы. 2. Когда я работаю из дома, мне приходится самому готовить себе завтрак, обед и ужин. 3. Я не чувствую разницы между настройками массажного кресла. 4. Выбор классических игровых автоматов в нашем здании ограничен, приходится идти в другой корпус. 5. Я толстею из-за неограниченой бесплатной еды. 6. Cтоит мне привыкнуть к выданному компанией телефону, как они раздают нам новую модель, и мне приходится учиться по-новой. 7. На обеде всю пиццу съели до меня и мне пришлось есть стейк. 8. Необходимо открыть тренажёрный зал в моём корпусе, чтобы я мог заниматься, не тратя времени на ходьбу до него. 9. Тридцатидюймовый монитор заслоняет вид на горы. 10. Выданные наушники портят мне причёску. 11. Моё рабочее место находится на одинаковом расстоянии от двух кухонь и мне приходится каждый раз решать, к какой из них идти. 12. 5 из 8-и халявных футболок, которые я получил в этом году, чёрные. Меня это раздажает. Я больше люблю синий цвет. 13. Во время корпоратива с прыжками с парашютом, нам обещали 50 секунд свободного падения, однако, просматривая видео с прыжка, я заметил, что там была всего 41 секунда. 14. Иногда, когда я иду за каким-нибудь напитком на кухню, оказывается, что их только что загрузили в холодильник, и бутылки не успели как следует остыть. 15. Диван в моём кабинете недостаточно длинный, чтобы вытянуться на нём во весь рост. 16. Из-за бесплатной еды в Гугл, мне уже чуть ли не год не доводилось ничего готовить и мои навыки в кулинарии страдают. 17. Когда я путешествую за счёт компании в другие офисы, еда в тамошних кухнях оказывается незнакомой и я не знаю, что мне выбрать. 18. Я обгорел на нашем корпоративе на море. 19. Мел для бильярдных киев не подходит по цвету к сукну на столе. 20. Я так наедаюсь во время завтрака, что не успеваю как следует проголодаться к обеду. 21. В игровой комнате у нас всего один бинбэг, так что мне пришлось сидеть на стуле, играя в Call of Duty. 22. Мы построили из мебели катапульту, но потолок оказался слишком низким, чтобы запускать апельсины на расстояние больше 45 метров. 23. По утрам я не могу любоваться на Харбор-бридж из-за того что над Сиднеем восходит солнце и мне приходится закрывать жалюзи. 24. Я не получал халявных футболок уже 3 месяца. 25. Повар, готовящий суши, не положил достаточно соуса аиоли в крабовый ролл. rb.ru
read more...

Общественное СМИ в долгу у общества

Британские СМИ уникальны. Именно на Британских островах появилось первое информагентство, первое по-настоящему общественное вещание и особые авторские права на информацию. С историей и нынешним положением дел в британских СМИ знакомился корреспондент «Газеты.Ru». Газеты в Британии появились в XVII веке. Точная дата - 1665 год, когда появилась London Gazette. А вот информационные агентства появились лишь 200 лет спустя, когда начал распространяться телеграф. Йозеф Йозефат, он же Израэль Беер Йозефат, ставший потом Полом Юлиусом, бароном фон Рейтер, первым придумал передавать биржевые новости по телеграфу из Парижа в Лондон. Кабель был уже проложен по дну Ла-Манша, но только Рейтер первым догадался продавать строгим мужчинам в шелковых цилиндрах парижские котировки. Телеграф медленно распространялся по Европе, и агентство Рейтера тоже росло, передавая биржевые сводки из главных европейских столиц. В какой-то момент не было прямой телеграфной линии между Парижем и Берлином, и Рейтер стал передавать новости в разрыве между Брюсселем и Аахеном голубиной почтой, выигрывая таким образом несколько часов у поездов. Очень просто: агент в Париже отправляет телеграмму агенту в Аахен, тот запускает голубя в Брюссель, там агент дает телеграмму в Лондон, Париж или еще куда-нибудь, куда дотянулся медный провод. Но это еще не самый дикий способ передачи новостей. Самый дикий был придуман в 1863 году, когда телеграф провели к юго-западной оконечности Ирландии, графству Корк. Там корабли, идущие из Америки, сбрасывали у берега контейнеры с новостями. Агенты Рейтера вылавливали их из моря и отправляли новости телеграфом в Лондон, Париж или Берлин. Новости приходили раньше кораблей. Началось все с биржевых котировок, но вскоре клиентами телеграфного агентства Рейтерс стали газетчики. История агентства славна и общеизвестна: Reuters первым передал новость о смерти Авраама Линкольна, первым открыл контору на Дальнем Востоке и в Южной Америке, первым стал передавать новости по радио. Чтобы избежать давления правительства во время второй мировой войны, агентство провело реструктуризацию, стало закрытой частной компанией, которой владели британские общенациональные и провинциальные газеты, а на бирже выпустило акции лишь в 1984 году. Сейчас агентство Reuters стало совсем транснациональным, но в Британии остались и агентства национального масштаба. Таково PA - Press Agency, одно из самых старых в мире и самое уважаемое в Британии, торгующее почти исключительно «внутренними» новостями. Оно с самого начала было газетным. Небольшие региональные издания поняли в конце XIX века, что держать по корреспонденту в каждом уголке Англии слишком накладно, и договорились обмениваться новостями. Из этой простой инициативы выросло нынешнее PA, с огромной вывеской на Воксхол Бридж роуд, куда мы и отправились. Оказалось, что в PA работает всего двести корреспондентов. Это комически мало по сравнению с тем же Reuters. Подавляющее их большинство живет в разных частях Англии, несколько человек - в Америке, на Восточном и Западном побережье, немножко в Европе. Но основная сеть, конечно, только на Британских островах. Корреспонденты сидят только в крупных городах и региональных центрах. У них нормированный рабочий день, семьи, они спят по ночам и даже ходят в кино (так утверждает главный редактор Джонатан Грюн), но тем не менее когда что-то происходит - узнают об этом раньше местных газет и телевидения. Когда что-то происходит, корреспонденты агентства пишут заметки - сначала короткую базовую, а потом дополняют ее комментариями и подробностями. Затем каждая заметка редактируется и проверяется перед тем, как попасть в ленту новостей. Но задача всегда быть первым - одна из самых главных. В редакции штаб-квартиры PA царит порядок и тишина. Воплей, телефонных звонков, разговоров, футбола по телевидению и начальственного мата через весь огромный корреспондентский зал там не услышишь. Пиарщики дипломатично объясняют это тем, что большая часть переговоров сейчас ведется по электронной почте. А Джонатан Грюн был первым в моей жизни редактором, который демонстративно отказался жаловаться на недостаток финансирования, слишком маленький штат, устаревшее оборудование и плохие условия работы. «Нам хватает», - один из девизов, который можно вывести на гербе АР. Дальше еще интереснее. Подписчики этой ленты имеют право делать с заметкой PA все, что угодно. Ее могут перепечатать с подписью агентства, могут переписать и подать как собственный материал, могут, даже не переписывая, преподнести, как авторский текст, созданный в газете. Такого понятия, как неимущественные авторские права, в PA нет. «Нам неважно, чтобы наша подпись стояла под статьей. Важно, чтобы подписка была оплачена», - почти афористичный девиз агентства, оглашенный главным редактором. Примерно так же устроены авторские права и на BBC - самом главном английском средстве массовой информации, идеальном образце общественного СМИ. Любой материал, созданный внутри корпорации, может быть свободно использован в любом ее подразделении, автору он вообще не принадлежит. Но все остальное на BBC работает по-другому. BBC было создано с благими намерениями. В начале ХХ века было решено, что коммерческие СМИ обслуживают интересы высших классов, государственные - власти, а британскому обществу нужно общественное вещание. Но со временем общественное вещание превратилось в рэкет. Сейчас каждый человек в Великобритании платит налог на приемник: цветной телевизор стоит 10,08 фунтов в месяц. По улицам ездит специальный автомобиль с антенной на крыше, который может засечь работающий нелицензированный телеприемник, и тогда горе его владельцу. Кажется, нет человека, который был бы этим доволен: британцы, даже те из них, кто никогда не смотрит BBC, платят этот сбор, а хозяева других телекомпаний не понимают, как они оказались в условиях нечестной конкуренции: BBC получает общественные деньги, а другие компании, которые точно так же показывают новости, погоду, игровые программы, сериалы и фильмы, вынуждены перебивать вещание рекламой. На BBC ее, разумеется, нет. Вообще конечно то, что BBC - не государственная организация, в голове не укладывается. Как такое может быть? Гигантская структура, занимает целое здание в самом центре Лондона - на Олдвич. Международное вещание на 33 языках. Вещание на некоторых иностранных языках, например на немецком или чешском, прекращено, потому что зачем вещать в стране, в которой и так демократия и свободный рынок. BBC World вещает только в тех странах, в которых… ...тут Андрей Логутков, редактор русского сайта BBC, рассказывавший все это, осекся и стал объяснять, что конечно BBC World вещает не только в странах с диктатурой, что дело разумеется не в этом… И от себя можно добавить - какое общественной организации дело, диктатура в стране, где она вещает, или нет. Тем не менее, радио BBC вещает на коротких и средних волнах. В странах, где все хорошо, рынок и демократия, их никто не слушает, все слушают FM. В странах, где строй непонятен, вроде нашей, все тоже слушают FM. В нашей стране это большая проблема: никто не хочет говорить, какая аудитория у BBC, но она очевидно не очень велика. Объективные новости, выдержанный британский стиль и Сева Новгородцев пользуются у нас все меньшей популярностью. BBC - это грандиозная организация с суровыми принципами. Каждая новость черпается из по крайней мере двух независимых источников, а всякие скандальные истории проверяются. Иногда редакторы BBC предпочитают дать новость с опозданием - но уж быть уверенным в ее правдивости. И куда все это вещает? Сколько человек слушает в Москве, например, радио «Арсенал» по утрам? Сколько человек умеют пользоваться средними волнами? Сотрудники радио ВВС утверждают, что средние волны хорошо слушают в провинции. Недавно был совсем уж странный анекдот. Руководство BBC обдумывало проблему слишком большого исходящего трафика на новостном сайте компании News.BBC.Co.Uk. Кто после этого скажет мне, что BBC не государственная компания? Это же типично государственная логика: сайт, трафик которого исчисляется сотнями тысяч хостов в день, жалуется на слишком высокую посещаемость и расходы на оплату Интернета. Русская служба BBC не сдается: она очень скоро получит в Москве и других крупных городах России FM-диапазоны. Русское правительство не сочтет радиостанцию «Пятой колонной»: BBC – не конкурент «Радио Свобода», оно не агент влияния и не раскачивает лодку. Даже в советские времена BBC, как утверждают старожилы, англичане выделялись среди коолег по цеху – «Голоса Америки», «Свободы» и «Немецкой Волны». В Русской службе все нормально. Там все жалуются на недостаток финансирования (его сокращают), недостаток кадров (русский сайт, полноценный новостной ресурс, поддерживают в общей сложности человек пять), стоит галдеж, нереальная схема коридоров и студия по прозвищу «Холодильник» (догадайтесь, почему). Это живое намоленное место, в нем русский дух, диссиденты со стажем и свежая кровь - в 1996 году BBC впервые начало набирать корреспондентов из России. gazeta.ru
read more...

Инновационный парикмахер, или Как заработать на бесплатной услуге

Бен Дэвис нашел новый подход к бизнесу с 5500-летней историей — мужским парикмахерским Я узнал о Gents Place из рекламы на Facebook, которая предлагала бесплатную стрижку с мытьем головы и горячим полотенцем. Услуга, которая обычно стоит примерно $35, — в обмен на мое имя, номер телефона, адрес электронной почты и контакты в социальной сети. Кто бы устоял? Дожидаясь своей очереди в парикмахерской в центре Ливуда (город в штате Канзас), я пользовался бесплатным Wi-Fi и читал новости на своем iPad. Поскольку стрижка была бесплатной, я дополнительно заказал за $10 бритье шеи опасной бритвой с пеной. Просто замечательно. Вернувшись домой, я рассказал об этом случае своим френдам на Facebook. А на следующий день получил через LinkedIn сообщение от Дэвиса, 29-летнего основателя Gents Place. Он лично связывается с каждым новым клиентом, который оставляет свои контакты в LinkedIn, Google+ или Twitter. «Я быстро понял, что наш бизнес — социальный по своей природе, — говорит он. — Соцсети — лучший способ находить клиентов в местном сообществе и заводить длительные отношения». Как активность в соцсети влияет на бизнес? С момента открытия первой парикмахерской Gents Place во Фриско в Техасе в декабре 2008 года Дэвис привлек уже более 5000 клиентов, предлагая им бесплатную стрижку на Facebook. Как и я, 80% тех, кто клюет на бесплатное предложение, заказывают дополнительную платную услугу. И более половины клиентов приходят снова. «Средняя стоимость привлечения нового клиента у нас составляет $10,13, — говорит Дэвис. — Если мы хорошо работаем, они приходят снова, и эти издержки быстро окупаются». В прошлом году рентабельность Gents Place составила 20% при выручке $2 млн. Многие из пришедших через Facebook — более 750 человек — купили один из предлагающихся абонементов. За $595 вы получите обычную стрижку раз в две недели, а также одно бритье опасной бритвой и скидки на средства для ухода за волосами от Gents Place и ее партнеров; а абонемент за $3000 включает сеанс стрижки из семи операций (в том числе массаж головы, освежение кожи лица и нанесение средства для ухода за руками и шеей) каждые две недели, а также бритье и 60-минутный сеанс массажа раз в месяц. Как борода, за которой хорошо ухаживают, бизнес Дэвиса растет медленно, но основательно. Помимо третьей парикмахерской в Далласе, которая начинает работать в июне, Gents Place открывает интернет-магазин, платформу для социальных медиа под названием The Gents Advisor. Этот сайт, доступный только зарегистрированным пользователям, будет содержать советы профессионалов, посвященные мужской моде, уходу за волосами, бизнесу и даже отношениям с противоположным полом. Статьи экспертов будут доступны бесплатно, а личные консультации, скорее всего, по Skype — их можно будет оплачивать по одному из нескольких тарифных планов. Сайт будет поддерживать метки, как на Foursquare, а также сотрудничать с другими поставщиками контента через новостные ленты. Вы сможете войти на сайт по своей учетной записи на Facebook и увидеть, кто из ваших друзей в Facebook также пользуется сайтом. Всю свою недолгую карьеру Дэвис пытается выработать новые подходы к традиционным занятиям. После окончания Техасского университета в Остине он участвовал в создании интернетного страхового агентства TWG Insurance со штаб-квартирой в Ирвинге (штат Техас). «Возможности социальных медиа, — говорит он, — меняют нашу жизнь». forbes
read more...

Марко Темпест о взлете и падении Николы Тесла

Никола Тесла — один из величайших гениев человечества. Он обладал уникальным умом и создавал вещи, которые опережали его время. О нем ходит огромное количество легенд, а правительство США до сих пор держат в секрете некоторые документы из его экспериментов. Многие считали Тесла мистиком и иллюзионистом. И, конечно же, Марко Темпест, иллюзионист цифрового мира, не остался в стороне. В одном из своих выступлений на конференции TED он рассказывает и показывает краткую историю жизни этого уникального человека. Видимо, гений Николы Тесла будоражит многие умы. Его книги и изобретения, секретные материалы — и нет никакой уверенности в том, что человечество когда-нибудь сможет узнать всю правду. У Теслы не было учеников, лишь ассистенты, и все его секреты ушли вместе с ним. Разве только не появится еще один подобный гений, который сможет выудить все эти тайны из информационного поля Вселенной. Я тоже не могла не написать о нем хотя бы небольшую статью lifehacker Соединяя проекцию и раскрывающуюся книгу, Марко Темпест рассказывает визуально захватывающую историю Никола Тесла — называемого «самый великий из когда-либо живших ботанов» — от его триумфального изобретения переменного тока до его последних дней в нищете. Как фокуснику мне всегда интересны номера с элементами иллюзии. И одним из наиболее поразительных являлся театр танагра, который был популярным в начале 20-го века. Там использовались зеркала, чтобы создать иллюзию мини-человечков, выступающих на маленькой сцене. Сейчас я не буду пользоваться зеркалами, а отплачу цифровыми технологиями театру танагра. Итак, история начинается. В тёмную-тёмную грозовую ночь... Правда! Дело было 10 июля 1856 года. Молния осветила небо, и появился на свет ребёнок. Имя его было Никола, Никола Тесла. Ребёнок вырос и стал очень умным парнем. Я покажу вам сейчас. Тесла, сколько будет 236 умножить на 501? Никола Тесла: «Ответ — 118 236». Марко Темпест: Итак, ум Тесла работал совершенно необычно. Когда произносили слово, образ слова моментально появлялся у него в голове: дерево, стул, девушка. Это были галлюцинации, которые тут же исчезали, как только он дотрагивался до них. Наверное, какая-то форма синестезии. Но было нечто, что позднее он сделал своим преимуществом. В то время пока другие учёные игрались в своих лабораториях, Тесла создавал свои изобретения в уме. НТ: К своему удовольствию я открыл, что могу свои изобретения представлять и рассматривать детально. МТ: И после того, как изобретения начинали исправно работать на яркой площадке его воображения, он строил их в мастерской. НТ: Мне не нужны были ни модели, ни эскизы, не нужны эксперименты. Я мог представить их как в реальности, но в уме, И в уме я включал их, тестировал и улучшал. А уже после я конструировал, строил. МТ: Его великой идеей стал переменный ток. Но как ему было убедить публику, что миллионы вольт, которые нужны были, чтобы изобретение заработало, не были опасны? Чтобы продать свою идею, он стал шоуменом. НТ: Мы стоим на заре нового времени, времени электричества. Мне удалось, путём тщательного изобретения, передавать ток просто, нажимая переключатель, прямо по воздуху. Это — магия науки. (Аплодисменты) У Тесла было более 700 патентов: радио, беспроводной телеграф, пульт управления, роботы. Он даже сфотографировал кости человеческого тела. Но высшим достижением стала реализация его детской мечты: использование неистовой силы Ниагарского водопада и электрификация города. Но успех Тесла длился недолго. НТ: У меня были другая идея. Освещение города было только началом. Мир, как телеграфический центр: представьте новости, сообщения, звуки, картинки, передаваемые в любую точку мира моментально и без проводов. МТ: Это прекрасная идея; глобальный проект. И дорогой. НТ: Они не давали мне денег. МТ: Ну, возможно, не стоило им рассказывать, что это изобретение поможет связываться с другими планетами. НТ: Да, это было ошибкой. МТ: И карьера Тесла после этого перестала быть успешной. Он стал затворником. Прячась от смерти, он проводил большую часть времени в своём люксе в отеле Wаldorf-Astoria. НТ: Всё, что я создавал, я делал для человечества, для мира, где не будет унижения бедных грубостью богатых, где плоды интеллекта, науки и искусства будут служить обществу для улучшения и украшения жизни. МТ: Никола Тесла умер 7 января 1943 года. Местом его успокоения стал золотой глобус, в котором находится его прах, а сам глобус стоит в Белграде в музее Никола Тесла. Но его наследие до сих пор с нами. Тесла стал человеком, который осветил мир, но это было только началом. Озарение Тесла было чрезвычайным. НТ: Вот скажите мне, что будет делать человек, когда исчезнут леса, истощатся запасы угля? МТ: Тесла считал, что знает ответ. Мы до сих пор задаём этот вопрос себе.
read more...

Гении и злодеи. Джон Рокфеллер

read more...

Оставь свой след

Книга Start Something That Matters, написанная Mycoskie, является своего рода инструкцией к созданию собственного социально значимого бизнеса. Первая ее часть подробно передает всю хронологию создания Toms Shoes с множеством забавных историй и фотографии Вторая, более объемная часть, представляет сборник правил и практических советов Mycoskie будущим социальным предпринимателям, проиллюстрированных опытом Toms и других бизнесов. Список советов и историй покрывает целый спектр проблем: от создания компании имея минимум денежных ресурсов («с компанией, имеющей благотворительный элемент в бизнес модели, с большей вероятностью захотят вступать в партнерство организации у которых есть деньги», «по максимуму используйте бесплатные каналы продвижения») до построения доверия к продукту («всегда пользуйтесь тем, что вы продаете»), отношений с клиентами («открывайтесь — чтобы люди верили в вашу некоммерческую организацию, обязательно делайте доступными для всех денежные потоки») и многих других. Книга очень легко читается, и история успеха Toms думаю будет интересна многим. В советах Mycoskie много довольно банальных идей, но наличие огромного количества примеров делает ее несомненно полезной и для тех, кто всерьез задумывается открывать что-то свое, особенно если это бизнес с социальным уклоном. оглавление глава 1 глава 2
read more...

Горе от ума

Многие важнейшие стратегии не реали­зуются потому, что их формулировки слишком абстрактны и безлики: «Добиться удовлетворенности клиен­тов!», «Стать самым эффективным производителем!»,«Найти источники акционерной стоимости!» Любовь руководителей к общим фразам отчасти объясняется их огромным опытом. Мы называем этот феномен «проклятьем мудрости». За плечами топ-менеджеров годы изучения теории и практики бизнеса, поэтому, когда они говорят абстрактно, они просто резюмируют громадный объем фактов, хранящихся в их головах. Однако рядовые сотруд­ники, не посвященные в тайны, скрытые за словами, слышат лишь избитые общие фразы. В результате стратегия, которую насаждают на всех уровнях компании, не воспринимается.
В 1990 году аспирантка Стэнфордского университета психолог Элизабет Ньютон продемонстрировала этот феномен с по­мощью простой игры. Она предложила участникам эксперимента выступить в роли «ударников» и «слушателей». Первые должны были выстукивать ритм какой-нибудь известной мелодии, кото­рую предстояло узнать слушателям.
Перед началом Ньютон попросила ударников оценить вероятность того, что их мелодию угадают. По их прог­нозу она составляла 50%. Но на деле из 120 исполненных «стуков» слушате­лям удалось правильно распознать только три мотива (доля успеха - 2,5%). Почему?
Когда «ударник» выстукивает музыку, она звучит у него в голове, а окружающие слышат лишь какую-то странную «морзянку». Но сами ударники этого не понимают и поэтому удивляются, когда в их исполнении мелодию никто не узнает.
Проблема заключается в том, что, когда мы что-то знаем, мы с трудом представляем себе, как другие могут этого не понимать. В этом смысле зна­ния становятся «проклятьем». Нам трудно их передать людям, потому что мы не можем поставить себя на место других.
В мире бизнеса менеджеры и рядо­вые сотрудники, маркетологи и клиенты, главы корпораций и администраторы общаются друг с другом, и при этом так же страдают от неравномерного распределения информации, как «ударники» и слушатели.
Лидеры могут избавиться от своего «проклятья», переведя формулировки стратегий на более обыденный язык. Возьмем пример сети гастрономических магазинов Trader Joe's. Свою миссию компания видит в том, чтобы «предла­гать клиентам лучшие блюда и напитки и, обеспечивая их полной информаци­ей, помогать осознанно выбирать про­дукты». Едва ли это общее заявление позволит Trader Joe's выделиться на фоне прочих ритейлеров. Между тем, ассортимент этого брэнда сильно отличается от других - здесь продают множество недорогих экзотических продуктов, например марокканский соус или суп из красного перца.
А вот в формулировке стратегии Trader Joe's удалось отбросить излишнюю пре­мудрость и найти конкретные образы. Компания позиционирует себя как «недорогого продавца экзотики», а сво­его целевого клиента представляет как «безработного профессора колледжа, который ездит на очень-очень подер­жанной Volvo». Конечно, это всего лишь образ, и, скорее всего, в Trader Joe's вы не встретите ни одного покупателя, соответствующего этому описанию. Зато такой образ упрощает характеристику типичного клиента и позволяет всем со­трудникам компании нарисовать общий «портрет» своего покупателя. Они могут задать вопрос: «Понравится ли профес­сору суп из красного перца?» - и сами ответить: «Да».
Уйти от премудрости помогут истории из жизни: понять их гораздо легче, чем формулировки концепций. Посмотрим, как FedEx описывает условия получения премии «Пурпурная мечта», присуждае­мой сотрудникам, которые, невзирая на препятствия, доставили почту за одни сутки - как требовалось по условиям отправки. «Однажды в Нью-Йорке сло­мался грузовик с посылками, а запасной опаздывал. Боясь не успеть в срок, экспедитор сначала разносил пакеты пешком, а потом, заметив машину кон­курирующей фирмы, уговорил водителя помочь развезти оставшиеся».
Подобные истории - удачные находки для наглядного представления стратегии FedEx, стремящейся стать самым надеж­ным почтовым сервисом. Тот же пример поможет шоферу и экспедитору-новичку выработать правильное отношение к работе: «Я обязан не просто проехать по маршруту и вернуться домой в пять вечера. Мой долг - доставить посылки любой ценой».
Понятный язык и простые житейские истории позволяют сформулировать и донести до всех стратегию компании без лишней премудрости.
ИНТЕРЕСЫ НЕ ВСЕГДА СОВПАДАЮТ
Как правило, менеджеры с готовностью соглашаются руководить круп­ными отделениями в далеких странах. Но и им, и их начальникам лучше было бы умерить пыл ожидания. Профессор истории из Университета штата Калифорния (Нортридж) Джефри Ауэрбах изучил повседневную работу управленцев одного из крупнейших в истории многонациональ­ных предприятий - Британской империи.
«Весь XIX век и начало XX британские чиновники всех уровней тяготи­лись необходимостью постоянных разъездов, которых от них требовала служба короне и отечеству. Меж тем в сознании масс Британская империя оставалась волнующим миром, полным опасностей и приключений, миром исследователей и первопроходцев, бороздящих моря в поисках не­открытых земель, будущих подданных и несказанных богатств», - пишет Ауэрбах. «Но, - продолжает он, - действительность не соответствовала представлениям, которые навязывали газеты, романы, путевые заметки и официальная пропаганда. За небольшим исключением, в XIX веке все сотрудники колониальной администрации на задворках империи испытывали разочарование и скуку, от которых им некуда было деться».
Направляя управленцев в разные регионы мира, руководители должны помнить о физической и эмоциональной нагрузке, сопряженной с дли­тельной зарубежной командировкой. Может, какой-нибудь менеджер, которого судьба забросила на самый дальний фланг корпорации, и видит в этом возможность реализовать профессиональную мечту, неустанно тру­дясь на благо родной компании. Но вряд ли таких найдется очень много.
бизнес-библиотека
read more...

Бизнес по совести

Поспрашивайте руководителей - наверное, каждый хотел бы работать в организации с твердыми моральными устоями, тем не менее нравственная деградация глубоко поразила корпоративный мир. Бывает, что преступления и подлоги совершаются по прямой указке нечестных менеджеров. Но такие случаи - редкость. Гораздо чаще люди ведут себя неподобающим образом потому, что начальники закрывают глаза на такое поведение, а порой даже невольно потворствуют ему.
Вспомним громкий скандал, разразившийся в 1970-х по поводу малолитражного автомобиля Ford Pinto. Экономя место, инженеры расположили бензобак в этой модели сзади, но при ударе в заднюю часть кузова он неизбежно повреждался, вылитый бензин воспламенялся и машина взрывалась. Прежде чем компания отозвала Pinto для устранения этого дефекта, заживо сгорело больше 20 человек. В ходе расследования стало ясно, что руководство Ford, стремясь обойти Volkswagen и других конкурентов, очень спешило запустить Pinto в серийное производство. Еще на стадии краш-тестов инженеры выявили потенциальную опасность повреждения бензобака, но сборочная линия уже была готова к работе, и руководители Ford предпочли оставить все как есть. Потом их обвиняли в бездушии, жадности и лживости, то есть в абсолютной аморальности.
Но если посмотреть на эту историю с высоты нынешнего дня - а сегодня мы гораздо больше, чем тогда, знаем о природе когнитивной предвзятости или избирательности и о том, как она иногда притупляет наше нравственное чутье, - мы приходим к другому выводу. Вряд ли кто-нибудь из топ-менеджеров Ford, голосуя за серийное производство Pinto, рассматривал всю ситуацию с точки зрения морали. Почему? Скорее всего потому, что для них это было чисто деловое решение, никакого отношения к морали не имеющее.
Они, как тому и учат в бизнес-школах, провели анализ экономической адекватности затрат, подсчитали, во что обойдется изменение конструкции автомобиля, сколько будут стоить вероятные судебные разбирательства и даже выплаты семьям пострадавших, и поняли, что дешевле будет заплатить по искам, чем переносить бензобак в другое место. Их вывод был предопределен тем, как - на основе какого метода - они принимали решение. Соображения морали в этом случае, конечно, оставались за скобками. Произошло то, что Энн Тенбрансел и Дэвид Мессик назвали «обесцениванием этики», когда нравственная сторона вопроса вообще не рассматривается и неэтичность поступка даже не осознается.
А что Ли Якокка, тогдашний исполнительный вице-президент Ford, который лично распорядился начать серийное производство Pinto? Сообщил ли ему кто-нибудь о потенциально опасном дефекте конструкции, когда он был обнаружен? «Ну конечно, нет! - сказал, судя по статье, опубликованной в 1977 году в журнале Mother Jones, высокопоставленный сотрудник Ford, участвовавший в проекте Pinto. - Такого смельчака уволили бы в два счета. В те дни у нас о безопасности не говорили, тем более с Ли - это было табу. Если речь заходила о какой-нибудь проблеме, из-за которой мог бы задержаться выпуск Pinto, Ли жевал сигару, смотрел в окно и говорил: "Перечитайте требования к продукту и возвращайтесь к работе"».
Мы не верим, что Якокка или руководители, отвечавшие за разработку и выпуск Pinto, сознательно шли на преступление и заставляли делать то же самое подчиненных. Спустя десятилетия мы можем разложить по полочкам весь процесс принятия решений в компании Ford и оценить его с точки зрения морали. Мы полагаем, что в этом смысле с тех пор ничего не изменилось. Что касается истории Pinto, то управленцы Ford отвлекались на самые разные психологические и организационные моменты и им было не до этических размышлений. Эти же факторы воздействуют на руководителей и сегодня. Однако начальники редко осознают, что, попадая в ловушки когнитивной предвзятости и выстраивая далекие от совершенства системы стимулирования, сами поступают неэтично и толкают к тому же подчиненных. Чтобы создать организацию, которой им хотелось бы управлять, они должны ясно понимать, как, под влиянием чего они принимают те или иные решения.
Неверно поставленные цели
По роду нашей преподавательской деятельности мы часто имеем дело с начальниками отделов продаж. И чаще всего они сетуют на то, что для их подчиненные важнее всего объем продаж, а не прибыль. Когда мы спрашиваем, какие меры стимулирования они предлагают своим торговым агентам, эти руководители признают, что фактически сами нацеливают людей на рост продаж, а не прибыли. Вывод очевиден: если подчиненные делают что-то не так, подумайте, на что вы их настраиваете. Вспомним, что происходило в торговой сети Sears, Roebuck & Со в 1990-х, когда ее руководство поставило перед отделами по обслуживанию автомобилей задачу - оказывать услуг на $147 в час, рассчитывая таким образом сократить время ремонта. Но автомеханики не стали работать быстрее, они стали завышать цены, «чинить» то, что не нуждалось в ремонте, и даже устанавливать подержанные запчасти.
Подобных примеров - множество. В аудиторских, консалтинговых и юридических фирмах от сотрудников требуют, чтобы они обеспечивали как можно больше рабочих часов, за которые клиенту выставляют счет, и тут действует такая же извращенная система стимулирования. Чтобы выполнить план, сотрудники придумывают ненужные, дорогостоящие проекты, занимаются приписками. Многие юридические фирмы, понимая, что фактически заставляют людей «химичить», разработали более прозрачную процедуру отчетности. Разумеется, для этого нужно подробно расписывать, на что консультанты тратят время, множество видов деятельности обычно разбивают на категории. И что в результате? В какую категорию попадает та или иная работа, сколько часов выделить на нее, определяют «на глаз» - и сумма, которую выставляют клиенту, складывается в том числе и из весьма вольных предположений. Исследования показывают, что чем труднее точно расписать ход работ, тем чаще люди делают допущения в свою пользу. Счета завышаются, даже если у них нет намерения накручивать часы. Система, призванная поощрять честность, приводит к обратному результату.
Рассмотрим еще один пример того, как добрые намерения приводят к печальным результатам, в данном случае - к махинациям, которые поспособствовали недавнему финансовому кризису. Все началось с президента Клинтона, вернее - с его желания подстегнуть рост домовладений в стране. В 2008 году редактор BusinessWeek Питер Кой писал: «Добавьте имя президента Клинтона в длинный список тех, кто спровоцировал бум на рынке недвижимости и виноват в его последующем обвале. Судя по недавно обнародованному документу ["The National Homeownership Strategy: Partners in the American Dream"], администрация Клинтона разработала самые нелепые меры для увеличения количества домовладений. Предлагалось, например, утвердить символические первоначальные взносы и поощрять кредитные учреждения к тому, чтобы они выдавали ипотечные кредиты на приобретение первого жилья людям с низкими или неустойчивыми доходами и ненадежной кредитной историей. Сегодня понятно, что размывание стандартов кредитования при резком скачке спроса на жилье привело к взвинчиванию цен на недвижимость, а потом и к волне неплатежей, ведь очень многим, кто покупал дома, вообще не стоило бы этого делать».
Руководители Sears, которые хотели подстегнуть спрос на ремонт автомобилей, партнеры юридических фирм, выдумывающие правила выставления счетов, чиновники клинтоновской администрации, намеревавшиеся увеличить армию домовладельцев в стране, - все они ни на секунду не допускали, что спровоцируют людей на неблаговидные поступки. Но именно это они и сделали, не оценив последствий сформулированных ими целей и созданных ими систем стимулирования.
Руководители должны ставить перед сотрудниками и организациями задачи, которые можно было бы успешно выполнить. Исследования многократно подтверждали, что люди гораздо лучше работают, когда видят конкретную, в меру трудную цель, чем когда слышат туманные призывы «постараться и приложить все силы». Но исследования показывают и другое: если вы очень узко ставите задачу - например, выпустить запланированный объем продукции - и награждаете за ее выполнение, то весьма вероятно, что люди сосредоточатся именно на ней, начнут халтурить во всем остальном, действовать по принципу «цель оправдывает средства» или, что для нас особенно важно, совершать неблаговидные поступки, чего в иных условиях они себе не позволили бы.
Формулируя задачи, руководители должны поставить себя на место тех, кому придется их решать, и представить себе, как люди будут действовать. Так проще предугадать вероятные побочные эффекты и принять меры к тому, чтобы подчиненные не забыли о других целях, например о необходимости честно составлять отчеты, за достижение которых надо награждать так же, если не более. Если руководители не делают этого, они не только способствуют аморальным поступкам, но и сами невольно совершают их.
Мотивированная слепота
Хорошо известно, что наше восприятие весьма избирательно, то есть мы все склонны видеть то, что хотим видеть, и не замечать того, что нам выгодно не замечать. Этот психологи­ческий феномен называют мотивированной слепотой. Ею часто можно объяснить, почему люди пренебрегают нормами морали. Топ-ме­неджеры Ford, которые, зная о дефекте конст­рукции Pinto, дали добро на запуск модели в серийное производство, не смогли оценить с точки зрения морали не только свое решение, но и поведение подчиненных, которым пред­стояло его претворять в жизнь.
Вернемся к финансовому кризису 2008 года, когда мотивированная слепота привела к чере­де грубых ошибок. Не без прямого участия «не­зависимых» кредитно-рейтинговых агентств, которые лихо присваивали рейтинг AAA обес­печенным ипотекой ценным бумагам явно низ­кого качества, был построен карточный домик, который однажды рухнул, оставив без крыши над головой тысячи людей. Почему агентства ручались за сомнительные ценные бумаги?

Отчасти они закрывали глаза на неэтичность собственных поступков и действий компа­ний, которые сами же и оценивали, из-за двусмысленности своего положения. Их зада­ча - предоставлять всем группам интересов возможность объективно оценить кредито­способность финансовых организаций и дол­говых обязательств, которые они продают. Самые крупные агентства, Standard & Poor's и Moody's и Fitch, получали и получают деньги от компаний, попадающих в их рейтинги. При­быль агентств зависит от хороших отношений с этими компаниями, а не от точности оценки, и больше всего шансов получить новых кли­ентов у самых снисходительных. Более того, агентства оказывают консультационные услуги компаниям, кредитный рейтинг которых они же и составляют.

Исследования показывают, что мотивиро­ванная слепота опасна везде. Выяснилось, на­пример, что начальник, взявший человека на работу, скорее будет закрывать глаза на его не­этичное поведение, чем сотрудники, которые не имели никакого отношения к появлению нового сотрудника в компании, - особенно, если тот сознательно «приукрашивает» свои трудовые достижения. Начальник может либо вообще не замечать ничего неподобающего в поведении такого подчиненного, либо всегда находить ему оправдание.
Посмотрим, как обстоят дела в спорте. В 2007 году бейсболист Барри Бонде, высту­павший за команду San Francisco Giants, побил рекорд Хэнка Аарона - 762 «хоум-ранов» против 755 Аарона - и получил звание короля «хоум-ранов» (самых зрелищных и лучше всего оплачиваемых ударов, от которых мяч пере­летает все поле, а бьющий успевает за время полета мяча обежать три базы и вернуться в «дом»), наверное, самое почетное в Высшей лиге бейсбола. Хотя ни для кого не было секре­том, что в бейсболе не брезгуют допингом, ни у руководства Giants, ни у профсоюза игроков, ни у других представителей Высшей лиги не появилось желания расследовать, почему Бонде вдруг стремительно раздался вширь, набрал вес, заматерел и стал гораздо сильнее бить по мячу. Суд уже признал Бондса виновным в том, что он незаконно использовал анабо­лические стероиды, давал ложные показания под присягой и препятствовал правосудию. И действительно, если благодаря запрещен­ным средствам Бонде играл так, что матчи с его участием оживили угасший было инте­рес зрителей к баскетболу, а значит, привели и к росту прибыли, то руководителям San Francisco Giants было выгодно делать вид, что ничего не происходит: доходы клуба напрямую зависят от заполняемости стадионов.
Мало толку просто констатировать, что в ор­ганизации есть конфликт интересов. Исследо­вания последних десяти лет показывают, что, даже зная об этом, не всегда удается сделать так, чтобы этот конфликт никак не отражался на решениях. Честность сама по себе тоже не гарантирует объективности, ведь мотиви­рованная слепота может поразить и честных людей. Руководителям стоило бы помнить, что конфликты интересов не всегда очевидны, и стараться полностью искоренить их в своих организациях, в частности, грамотно выстраи­вая системы стимулирования
Косвенная слепота
В августе 2005 года корпорация Merck продала права на производство и сбыт двух проти­вораковых препаратов, мустаргена и космегена, фармацевтической компании Ovation.
Мутаген и космеген принимали около пяти тысяч больных, годовые продажи приносили не больше $1 млн, так что на первый взгляд избавиться от них было логично. Но Merck и после сделки продолжала выпускать эти нишевые препараты, правда, уже по контракту с Ovation. Но почему, если это было экономи­чески не выгодно?
Ovation подняла оптовые цены на мустарген почти на 1000%, а на космеген - еще больше. (Заметим, что Ovation уже была известна тем, что, приобретая права, она резко повышает цену на нишевые препараты крупных компа­ний, которые не хотят делать этого сами, чтобы не запятнать свою репутацию.) Почему Merck отказалась от мустаргена и космегена, вместо того чтобы самой продавать их дороже? Мы не можем утверждать наверняка, но думаем, что заголовок в газете в духе «Merck продает два препарата Ovation» показался ей пред­почтительнее заголовка «Merck в десять раз повышает цены на лекарства от рака».
Мы не собираемся обсуждать справедливость поистине гигантских прибылей фармацевтичес­ких компаний. Нас скорее интересует, почему менеджеры и потребители не считают нужным привлекать к ответственности людей и орга­низации, которые виноваты в аморальном поведении третьих сторон, но сами остаются в тени, хотя их намерения шиты белыми нитка­ми. В Merck, конечно же, хорошо понимали, что десятикратное повышение цены на лекарство от рака вызовет скандал, и мы уверены, что боль­шинство людей сочло бы, что взваливать всю грязную работу на посредника, прикрывая тем самым свои нечестные намерения, безнравст­венно. Но стратегия Merck оправдалась, и все потому, что из-за когнитивной избирательности многие не видели объективной картины.
Макс Базерман и его коллеги провели экспе­римент, который показывает, как из-за когнитив­ной пристрастности мы порой закрываем глаза на аморальные поступки. Добровольцы прочли статью, написанную по мотивам истории Merck и Ovation. Начиналась она так: «Крупная фарма­цевтическая корпорация X выпускала препарат от рака, который приносил ей минимальную прибыль. Постоянные затраты были высоки, рынок весьма ограничен. Но больные, которые пользовались препаратом, не могли обойтись без него. Себестоимость препарата составляла $2,5 за таблетку, продавался он по $3 за таблетку».
Затем участников эксперимента попросили оценить две ситуации с нравственной точки зрения. В первом варианте X подняла цену на препарат с $3 до $9 за таблетку, во втором - X продала права на лекарство небольшой фармацевтической компании Y, которая, чтобы компенсировать издержки, назначила свою цену - $15 за таблетку.
Прочитавшие первую версию более жест­ко критиковали компанию X, чем те, кому дали вторую, хотя согласно ей пациентам пришлось бы платить за лекарство больше. Добровольцы из третьей группы изучили оба варианта и сочли, что во втором случае X вела себя более безнравственно, чем в первом. Сле­дующие эксперименты - испытуемым пред­лагались истории, авторы которых описывали разные ситуации с позиций и бизнеса, и по­требителей, - выявили ту же закономерность. Те, кто прочитал только один вариант, судили «героев» более решительно, если этически сомнительные поступки они совершали сами, чем когда перекладывали грязную работу на других. Но испытуемые, которые сравнивали две версии одного сценария, смотрели на дело с иной точки зрения - учитывали, что в результате получают потребители.
Эксперименты свидетельствуют о том, что если какие-то люди или организации умывают руки, перепоручая другим совершать те или иные неэтичные поступки, то подсознательно мы вполне снисходительно смотрим на их уловки, особенно когда не знаем точно, чем все закончилось. Но получив полную инфор­мацию и осмыслив ее, мы можем вырваться из плена косвенной слепоты и в подлинном свете увидеть суть поступков - и тех, кто их совершает.
Руководители то и дело толкают других на скользкий путь, и не всегда осознанно. Если начальник ради достижения цели разрешает подчиненным, скажем юристам и сотрудникам финансового департамента, «делать все, что нужно», это не значит, что он открыто при­зывает их следовать сомнительной тактике. Например, многие предприятия, переводя про­изводство в страны с более дешевой рабочей силой, договариваются о выпуске продукции с другими компаниями - у которых более низкие трудовые и экологические нормативы, а также стандарты безопасности труда.
Когда руководитель перекладывает свою работу на подчиненных, он должен отвечать за этические последствия этого и понимать, что косвенная слепота часто оборачивается аморальностью. Ему стоило бы подумать, не провоцирует ли он исполнителей на нечестные поступки.
Постепенная деградация
Говорят, что, если бросить лягушку в кипящую воду, она тут же выскочит, но если посадить ее в кастрюлю с теплой водой и понемногу на­гревать ее, то лягушка не заметит повышения температуры и постепенно сварится. На самом деле оба варианта - из области фантастики, но анекдот напоминает нам о том, что часто мы не замечаем постепенной нравственной деграда­ции - своей и других. Исследования показы­вают, что, если мы раз за разом оправдываем небольшие проступки, то, вероятнее всего, наше нравственное чутье притупится и мы будем смиряться со все более серьезными.
Базерман и преподаватель Гарвардской шко­лы бизнеса Франческа Джино проверили это в эксперименте: одни добровольцы - «ауди­торы» - должны были согласиться или не согласиться с предположением «оценщиков» о том, сколько денег лежит в стеклянной банке. «Аудиторы» получали часть этих денег, когда соглашались с мнением «оценщиков», и, следо­вательно, им было выгодно одобрять высокие суммы, но если они называли правильной слишком завышенную оценку и их ловили на этом, то они должны были выплатить $5 штра­фа. Всего провели 16 экспериментов, и каждый раз называемые суммы достигали одних и тех же подозрительно высоких значений - либо постепенно, либо резко. Исследователи обна­ружили, что «аудиторы» в два раза чаще одоб­ряли окончательную сумму, если «оценщики» накручивали ее понемногу. То есть, не обращая внимания на мелкие подтасовки, они закрыва­ли глаза на нечестность «оценщиков».
Теперь представьте себе специалиста, ко­торый отвечает за аудит крупной компании. Финансовая отчетность клиента многие годы безупречна. В первом из двух сценариев ком­пания внезапно делает несколько явных подта­совок в отчетах, порой даже преступая закон. Во втором - аудитор замечает, что компания допускает небольшие махинации, но вполне невинные. На следующий год он обнаружи­вает больше приписок и в нескольких случаях отмечает отклонение от госстандартов. На третий год нарушения становятся более серь­езными, а на четвертый - столь же явными, как и в первом сценарии. Судя по результатам эксперимента с «аудиторами» и «оценщиками» и многих других, вероятность того, что аудитор забракует финансовую отчетность клиента, в первом сценарии намного выше.

Чтобы компания мало-помалу не привыкала к нечестному поведению, руководители долж­ны жестко реагировать даже на самые незначи­тельные нарушения. Важно следить за тем, не размываются ли моральные устои в организа­ции. Если что-то кажется вам подозрительным, попросите коллег, мнению которых вы доверя­ете, ради более объективной картины свежим взглядом посмотреть на «улики».
Цель важнее средств
Вина многих руководителей в том, что они вознаграждают подчиненных за результаты, а не за хорошие решения. Если плохое реше­ние обеспечит компании то, что ей нужно, автора похвалят, но если правильное решение не приведет к желаемым последствиям, его накажут. Вознаграждать за безнравственные решения только потому, что они увенчались успехом, - верный путь к катастрофе.
Психолог из Гарвардского университета Фери Кушман и его коллеги в качестве примера рассказывают о двух братьях, Джоне и Мэтте, ни один из которых ранее не преступал закон. Какой-то человек оскорбляет их семью. В ярос­ти Джон готов его убить: он достает пистолет, стреляет, но промахивается. Мэтт хочет только напугать, но случайно нажимает на спусковой крючок и убивает обидчика. В США и многих других странах Мэтта ждет гораздо более стро­гое наказание, чем Джона. Для закона плохое деяние важнее дурного намерения.
Исследование Базермана, Франчески Джи­но и Дона Мура из Университета Карнеги - Меллона показывает, что люди чаще судят о поступках, оценивая их последствия, а не этичность. Мы рассказали двум группам людей два варианта одной истории.
«Исследователь фармацевтической компа­нии разрабатывает протокол клинического исследования и формулирует критерии, на основании которых он будет отбирать пациен­тов для исследования. Сроки уже поджимают, но он не успевает собрать достаточно данных». Это общее начало. У первого варианта такое продолжение: «Приближается срок оконча­ния исследования, и тут он обнаруживает, что четыре группы больных не могут участ­вовать в нем по техническим причинам. Он уверен, что на самом деле их данные можно использовать, и если их добавить к общим, то статистически незначимые результаты станут статистически значимыми. Он вносит данные, и вскоре лекарство появляется в продаже. Пос­ле того как препарат приводит к смерти шести человек и у сотен вызывает тяжелый побочный эффект, лекарство отзывают с рынка».

Второй вариант истории разворачивается иначе: «Ученый убежден в безопасности и эф­фективности препарата. Приближается срок окончания исследования, и тут он понимает, что если бы у него были еще данные о реакции четырех групп пациентов на препарат, а он предполагает, какой она будет, то он получил бы статистически значимые результаты. Он фальсифицирует данные, и вскоре препарат выходит на рынок. Лекарство оказывается действительно эффективным, оно приносит компании хорошую прибыль, и спустя годы никаких побочных эффектов не отмечается».
Когда участники эксперимента ознакомились с тем или иным вариантом, их попросили оце­нить поступок исследователя с нравственной точки зрения. Прочитавшие первый вариант гораздо решительнее осуждали его, чем те, кто ознакомился со второй версией, и считали, что он заслуживает более сурового наказания. На наш взгляд, однако, исследователь действовал гораздо хуже во втором случае. Так посчитали и другие участники опроса, когда мы убрали из каждого рассказа последнюю фразу, в которой говорилось о результатах.
Менеджеры могут так же не замечать нечест­ного поведения в случае хороших результатов и тем самым невольно создавать морально нездоровый климат в своих организациях.
Им следует остерегаться такой когнитивной предвзятости и поощрять хорошие решения, а не результаты.
Задача руководства
Компании прилагают огромные усилия для укрепления нравственных устоев - прини­мают кодексы этичного поведения, проводят тренинги, создают наблюдательные комиссии и комитеты по этике. Все это обходится неде­шево: недавний опрос 217 крупных компаний показал, что из каждого $1 млрд дохода на них уходит в среднем $1 млн. Если эти усилия увен­чиваются успехом, то можно сказать, что де­ньги были потрачены с толком. Но так ли это? Сколько бы времени и денег ни выделялось на создание морально здоровой организации, сколько бы ни принималось законов и норма­тивных актов, неэтичное поведение допускает­ся все чаще. Это огорчает, но не удивляет. Даже лучшие программы провалятся, если они не будут учитывать когнитивной избирательности, из-за которой мы не видим наши собственные или чужие моральные огрехи.
Что делать, чтобы организация жила по совести? Ни в коем случае не насаждайте мо­ральные ценности насильственно - надзирая и наказывая, а рассказывайте и руководителям, и рядовым сотрудникам об опасности когни­тивной пристрастности, заставляющей нас порой пренебрегать вопросами морали (такая простая мера могла бы предотвратить решение о запуске в производство модели Pinto, которые приняли менеджеры Ford и выполнили их под­чиненные). И не забывайте напоминать своим людям, что, рассматривая разные варианты, нужно думать об этических последствиях их решений.
И самое главное - вы, как руководитель, должны помнить о собственных «слепых зонах», из-за которых вы можете не заметить тех самых неэтичных поступков (и даже их поощрять), которые вы стараетесь предотвратить.
HBR №11, 2011
read more...

Все должны учить английский, а родной язык должен стать вторым языком

87-летний создатель «сингапурского чуда» и один из самых ярких политиков эпохи Ли Куан Ю объявил об уходе с поста министра-ментора Сингапура. После 30 лет правления страной в должности премьер-министра и семи лет в роли наставника правительства Ли уходит, чтобы «дать дорогу молодым». За эти годы ему удалось превратить Сингапур из бедной рыбацкой деревушки без доступа к каким-либо природным ресурсам в процветающее государство, где практически отсутствует коррупция, а население — одно из самых благополучных и образованных в мире.
В последние годы Ли Куан Ю часто приезжал в Россию. Несколько лет назад президенту школы Сколково Рубену Варданяну удалось убедить министра-ментора войти в попечительский совет еще даже не построенной школы. И теперь Ли Куан Ю охотно приезжает в Москву и выступает перед студентами Сколково, вручает им студенческие билеты и дает советы.
«Ты говоришь по-китайски?» — спросил меня Ли Куан Ю на одной из таких встреч. В 50-х годах прошлого столетия Сингапуру удалось совершить рывок в развитии благодаря настойчивому стремлению Ли Куан Ю сделать английский язык основным в своей стране. Теперь, когда большинство сингапурцев свободно общаются между собой по-английски, Ли Куан Ю все чаще говорит о необходимости учить китайский язык и активно вводит его в местных школах. Отчасти этим был обусловлен и мой выбор стартапа ChineseOnline.ru — к мнению Ли Куан Ю стоит прислушаться.

У Ли Куан Ю есть чему поучиться не только студентам бизнес-школы, но и многим российским политикам и чиновникам. Он неравнодушен к России и верит в ее будущее. Но предупреждает, что нам «нужно запастись терпением».
Несмотря на преклонный возраст, Ли Куан Ю сохраняет поразительную ясность и информированность в деталях о том, что происходит сейчас в мире, в том числе и в России. Ну и, конечно, у него отличное чувство юмора, которое позволяет ему моментально расположить к себе аудиторию. Хочется надеяться, что здоровье позволит ему приехать к нам еще не раз.
Ну а ниже я предлагаю прочитать выдержку из его встречи со студентами Сколково.
— Кто в вашей жизни оказал на вас самое большое влияние?
— Я хотел стать хорошим, преуспевающим юристом. Чтобы стать юристом в стране, которой правят британцы, где все судьи и прокуроры — британцы, мне пришлось стать таким же британцем, выучить британский английский, я учился в университетах и лучших юридических школах. По возвращении на родину я поступил на работу в британскую юридическую школу. Спустя какое-то время я стал работать с профсоюзами, потом выиграл на выборах, а мой босс проиграл. Он сказал мне, лучше бы тебе уйти, и я сразу превратился из младшего партнера в безработного.
После этого я основал собственную фирму вместе с одним из своих близких друзей. Я начал лучше разбираться в деле, изучать новые технологии. Необходимо интересно представить ваше дело, тогда люди будут вас слушать. Все время учишься чему-то новому. Потом я занялся политикой.
— Вы один из наиболее успешных борцов с коррупцией. Насколько это выполнимая задача?
Мы — необычное государство. Оно было достаточно коррумпированным до того, как мы пришли к власти. До этого у нас заправляли британцы. Они делились властью с местными министрами и во время переходного периода наделяли их все большими полномочиями. Эта передача власти со временем стала все чаще сопровождаться взяточничеством — подарки, еще подарки, потом деньги и т. д.
Когда мы пришли к власти, мы решили положить этому конец — иначе мы не смогли бы выжить. Наши соседи обладают огромными ресурсами — нефтью, газом, лесом, у них есть реки и гидроэлектростанции. Мы всего лишь небольшой остров. Как нам выжить? Мы должны были начать жить по другим принципам: ты взяточник, а я нет, ваша экономика малоэффективна, а у нас все наоборот. В вашей стране небезопасно жить, а в нашей безопасно. Женщина может решить сделать пробежку в три часа ночи, и ей ничего не угрожает. Как мы добились всего этого? Прежде всего мы дали людям понять, что, если мы не пойдем своим собственным путем, мы не выживем.
У нас нет ни нефти, ни газа, но у нас есть крупнейший нефтеперерабатывающий и нефтехимический комплекс во всем регионе. У нас работают все крупнейшие компании. Почему? Благодаря стабильности, сохранности инвестиций, эффективности и надежности. Я приведу пример. В 1973 году арабские страны ввели нефтяное эмбарго, чтобы выразить протест против того, что США поддерживают Израиль. Все эти страны разом заявили, что вся нефть в нефтехранилищах, принадлежащая другим людям, на самом деле принадлежит им и ее нельзя продавать.
Я решил, что, если мы хотим процветания, не надо вмешиваться в этот конфликт. Я позвонил нефтяникам и сказал: если вы собираетесь вести дела как прежде и если вы считаете, что потери должны распределяться на всех — все будут получать только часть того, что получали раньше, — мы готовы разделить эту позицию.
Они не забыли об этом. Сегодня, во время рецессии, инвестиции ExxonMobil в Сингапур составляют $12 млрд, до того как Exxon поглотила Mobil, они составляли $6 млрд. Они собираются дополнительно инвестировать $4,5 млрд, таким образом, общая сумма инвестиций составит $16,5 млрд.
Почему это происходит? Потому что они уверены, что мы не откажемся от своих обязательств. России после того, что произошло с западными нефтяными компаниями, понадобится много времени, чтобы этого достичь. Я не пытаюсь судить, кто был прав, а кто виноват. Я говорю о том, что, когда мы подписываем контракт, мы тщательно изучаем его условия. Мы либо подписываем его, либо нет. Но если мы подписали его, мы обязаны выполнять его условия, какими бы они ни были.
Необходимо доверие, необходимо признавать тот факт, что в результате сделки вы можете оказаться в проигрыше, но в долгосрочной перспективе вы выйдете победителем.
— Это правда, что вы использовали свою власть для того, чтобы добиться для сына поста премьер-министра?
— Мне задают этот вопрос уже 1001 раз. Я не назначал своего сына, я назначил премьер-министра, своего преемника, который прослужил на этом посту 14 лет. Он решил назначить моего сына своим заместителем. Я в этом не участвовал. Когда он занимал пост министра обороны, мой сын был начальником оперативного управления и министр был очень доволен его работой. Министр попросил его уволиться со службы и заняться политикой.
Я не хочу преувеличивать достижения сына. Но он решил поступить в Кембридж, чтобы заняться математикой. Это был тот же самый колледж, где Исаак Ньютон доказал свою теорию о притяжении, Тринити-колледж. Я сказал ему, подожди-ка, там очень высокие стандарты, тебе нужно сдать вступительные экзамены. Он сдал их и сразу поступил на второй курс. За два года он достиг того, чего другие студенты достигают за три года. После проведения выпускного экзамена его преподаватель написал в Сингапурскую студенческую ассоциацию, которая выдает премии лучшим студентам, о том, что он получил на 16 высших баллов больше, чем кто-либо на курсе.
Такого в истории Кэмбриджа до этого не случалось. Вот такие у него способности. Он говорит по-английски, по-китайски, по-малайски, он даже знал русский. Он проработал на своей должности пять лет, и теперь уже никто не сомневается, что лучше него для этой должности никто не подходит.
— Как вам удается вести за собой людей так же, как это удавалось, например, де Голлю, в чем ваш секрет?
— Я никогда не читаю по написанному. Я всегда смотрю в глаза слушателям. Все, что написано в приготовленном тексте, в газетах, всегда структурировано. Но самое важное — сделать так, чтобы аудитория не утратила внимания к вам, поэтому, когда я выступаю, я забываю о подготовленном тексте и смотрю на слушателей. Если я вижу, что они не уловили какую-то мысль, я повторяю ее, но уже по-другому. Скорее всего, Ленин тоже так поступал, как и другие великие ораторы.
Я не великий оратор, но я учусь. Если вы занимаетесь политикой, телесуфлер не поможет вам заинтересовать людей в том, что вы говорите. Выступление — пустое занятие, если вы привязаны к написанному тексту. Смотрите на слушателей во время выступления, и, если вы видите, что они потеряли нить, повторяйте то, что уже было сказано. Я так поступаю.
Де Голль делал по-другому, все его слова были тщательно выверены. Я не говорю по-французски, но я читал его мемуары и присутствовал на его выступлениях, это был великий оратор. Можно было запомнить всю его речь от начала до конца, каждое слово. Он заранее отрабатывал ритм, интонацию, акцентирование отдельных слов.
Когда я начинал работать в 1952 году, мне приходилось говорить на нескольких языках. Когда я вернулся из Великобритании, я стал бесплатно работать на профсоюзы.
Я помогал им потому, что вынашивал идею создания на их базе политической партии в будущем. Я научился говорить на языках простого народа — малайском и упрощенном английском, не том, на котором говорят на BBC. Это язык без грамматических правил — в общем, ты говоришь на малайском английскими словами. Потом я стал работать в профсоюзах, использовавших китайский. Вначале мне приходилось говорить на трех-четырех языках сразу. Это абсолютно лишает тебя сил.
Однажды я выступал на трех языках — английском, китайском и малайском. Английский — мой основной язык, на нем мне говорить легче всего, потому что я чаще всего его использую. Поработав немного в радиокабинке с маленьким окошком, я был вынужден лечь на пол — нечем было дышать, мне действительно пришлось выкладываться, а зачем? Затем, чтобы люди поверили, что я говорю искренне, что я сам верю в каждое свое слово, что я сделаю то, что обещаю.
Моя политика в области образования — сделать так, чтобы люди выбрали английский своим основным языком. Иначе как вы будете зарабатывать на жизнь? Как вы можете взаимодействовать с международными компаниями в 1950-х? Если я буду говорить только по-малайски, я пойду по миру. Все должны учить английский, а их родной язык должен стать вторым языком. Китайский хорош как второй язык.
Моей тактикой всегда было недооценивать свои будущие достижения и достигать большего, чем то, что я обещал. Таким образом я пытался заслужить доверие людей. И делал это в течение 30 лет.
Форбс

read more...

Непрофильные гении

О чем думали братья Мишлен – Анде и Эдуард, когда в 1900 году, взяв в свои руки управление семейным бизнесом по производству резины, они оплатили публикацию путеводителя по дорогам Франции? Думаете, они выбросили деньги на ветер? Bовсе нет – этим путеводителем они дали толчок своему «резиновому» бизнесу. В изданном братьями Michelin Guide приводились подробные описания, как добраться до той или иной гостиницы, где пообедать, что посмотреть и где заправить бензином своего «железного друга». Путеводитель, опубликованный тиражом в 35 тысяч экземпляров, раздавался бесплатно всем желающим. С точки зрения современных правил ведения бизнеса этот поступок необъясним. В самом деле, какое отношение производство резины имеет к туризму? Бизнес-гуру, если бы они существовали в те времена, непременно обвинили бы братьев Мишлен в отсутствии должной концентрации на «основном бизнесе». Может быть, они бы даже использовали этот кейс, чтобы продемонстрировать, что даже семейному бизнесу для успеха требуются менеджеры-профессионалы, которые не будут распыляться, а сконцентрируются на явных конкурентных преимуществах компании.
Но дело-то в том, что поступок братьев Мишлен на поверку оказался не безумием, а гениальной находкой! Братья осознали, что пришло время переориентировать бизнес с производства сырья (резины) на производство товаров из резины, которые можно продавать по более высоким ценам, нежели само сырье. Они запустили линию по производству велосипедных шин, и результаты продаж подтвердили их интуитивную догадку. Очевидно, что производство автомобильных шин должно было принести еще большую выгоду. Но была «небольшая» проблемка: на заре XX века автомобили были эксклюзивным товаром, который пользовался спросом разве что среди богатых авантюристов-сумасбродов. Таким образом, для того чтобы запустить производство шин и начать стричь купоны, братьям Мишлен нужно было создать рынок автолюбителей практически с нуля! Предлагая потребителям удобный путеводитель, изобилующий красочными описаниями дорожных маршрутов, Мишлен поощряли их на покупку автомобилей, а, следовательно, и на покупку автомобильных шин. Путеводители и автомобильные шины – сегодня маркетологи называют такие товары сопутствующими. Сопутствующие товары – те, которые потребляются совместно. Кинофильмы и попкорн, фанера и гвозди, ПК и цифровые камеры. Продажи сопутствующих товаров сильно зависят друг от друга. Если снизить цену и увеличить продажи товара, то сопутствующий товар тоже начнет продаваться лучше. Снизьте стоимость электричества – и, пожалуйста, вот вам покупательский бум на пылесосы и стиральные машины! Покажите автолюбителю, насколько просто ему будет добраться до того или иного города и посмотреть его красоты, как ваши дороги наводнятся желающими попутешествовать. А кто меняет шины чаще, чем авто-путешественники?!
Инновации в непрофильном бизнесе – интересное исключение из правила, которое гласит, что нужно концентрироваться на чем-то главном. Конечно, концентрация на основном бизнесе – вещь полезная, но, как показывает пример братьев Мишлен, не следует воспринимать это как догму. Естественно, инновации должны быть продуманными, приносить ощутимую отдачу в финансовом выражении и помогать развитию основного бизнеса, но если думать только об этом, есть опасность остаться позади всех. Дело в том, что товары и услуги не существуют изолированно в безвоздушном пространстве. Напротив, большинство рынков образует единую систему, в которой все взаимосвязано, и изменение одного фактора влияет на изменения других. К примеру, производитель лыж только выиграет от открытия нового горнолыжного курорта, владелец курорта заинтересован в снижении цен на горные лыжи, и обоим выгодно появление на рынке более совершенного и дешевого подъемного оборудования. И, конечно, все игроки рынка выиграют, если производители одежды предложат более совершенные и дешевые модели спортивных костюмов. Если рядом с горнолыжным курортом появится аэропорт, то счастью производителя одежды, владельца курорта и производителя лыж вместе взятым не будет конца. Стоит внимательнее присмотреться к рынку, на котором вы работаете, и вы обнаружите для себя массу интересных возможностей для проявления креатива и тяге к инновациям.
Выгодные развлечения
Наиболее очевидное последствие инвестиций в развитие непрофильных бизнесов – рост продаж ваших товаров. Но эффект этим не ограничивается. К примеру, раздавая свой путеводитель потребителям, братья Мишлен не просто способствовали росту продаж автомобилей и автомобильных шин, они формировали узнавание и устойчивое предпочтение своего бренда. Кроме того, сами путеводители стали невероятно популярны – сегодня краснозеленые книжицы Michelin Guides считаются библией настоящего туриста. Примерно в то же самое время, когда братья Мишлен с помощью путеводителей развивали рынок автомобильных шин, американские транспортные компании, управляющие трамвайными и троллейбусными путями, столкнулись с проблемой нерентабельности инвестиций. Дороги были достаточно загружены в рабочие дни, но пустовали по выходным. Неустойчивость спроса подрывала доходы операторов.
В итоге транспортным компаниям пришла в голову блестящая идея: если построить парк развлечений вне центра города, больше народа будет пользоваться трамваями и троллейбусами в выходные дни. Летом 1897 года Бостонская компания, управляющая городским железнодорожным транспортом и трамвайными путями, инвестировала в строительство парка Norumbega. В парке были организованы аттракционы для детей, зоопарк и небольшой театр. До парка можно было добраться на городском троллейбусе, выйдя на конечной остановке в пригороде Ньютон. К 1901 году, если верить историку Дэвиду Нье, более половины транспортных компаний страны вложили средства в строительство таких «троллей-парков», которые с течением времени стали довольно выгодным бизнесом для транспортных компаний. Появление парков развлечений в черте городских окраин не только способствовало росту потока пассажиров трамваев и троллейбусов в нерабочие часы, но и стимулировало транспортные компании на улучшение сервиса. К примеру, на городском транспорте были установлены электрогенераторы, которые позволяли экономить на электричестве и в тоже время обслуживать больше пассажиров. Опять же, взять аттракционы в парках развлечений, принадлежащих транспортным компаниям. Производители аттракционов (к примеру, «американских горок») совершенствовали технологии, а транспортные компании получали возможность воспользоваться полезными технологическими новинками, тем самым, способствуя повышению эффективности собственного бизнеса.
Еще одно интересное последствие инвестирования в развитие сопутствующих рынков – победа над конкурентом. Политика Intel на рынке Wi-Fi-услуг – яркий тому пример. В конце 1990-х лидером по производству чипсетов для ПК, поддерживающих технологию Wi-Fi, была небольшая компания Intersil. Рост популярности услуг Wi-Fi сделал Intersil конкурентом Intel. Ответный удар Intel был неожиданным: компания вывела на рынок собственный чип, поддерживающий технологию Wi-Fi, – Centrino и предложила его производителям компьютеров по скандально низкой цене (Intel даже не отрицала, что продает чипы Centrino ниже себестоимости). Демпинговая политика гиганта быстро уничтожила бизнес Intersil, и Intel вышел победителем из этой схватки. Вопрос: почему Intel мог продавать Centrino себе в убыток? Да потому что производство чипов, поддерживающих технологию Wi-Fi, не было основным бизнесом для IT-гиганта. Основной бизнес Intel – производство микропроцессоров. И продавая Centrino даже себе в убыток, Intel способствовал снижению цен на КПК, оборудованные этим чипом. Произошел резкий рост покупательского спроса на КПК, и Intel, производящий для них чипсеты, смог неплохо заработать. В результате полученная от продажи чипсетов прибыль превзошла убытки, которые компания несла, продавая Centrino ниже себестоимости. Чипы, поддерживающие технологию Wi-Fi, не были основой бизнеса Intel, и именно поэтому компания была заинтересована в снижении цен на них. Такой поворот событий оказался роковым для Intersil, которая занималась производством только этих чипов и ничем иным. Итак, развитие сопутствующих рынков – эффективный инструмент в конкурентной борьбе. Еще один показательный пример, доказывающий этот тезис, – современный компьютерный бизнес.
Возьмем, к примеру, системы с открытым кодом. Рынок ПО сегодня является сопутствующим для множества других рынков, начиная от производства аппаратного обеспечения и заканчивая консалтинговыми услугами. Таким образом, масса компаний из разных отраслей экономически заинтересована в том, чтобы ПО стало как можно дешевле и доступнее. IBM стала одной из первых компаний, кому пришла в голову эта простая догадка. Несколько лет назад менеджмент IBM догадался, что открытая ОС Linux могла бы стать прекрасным сопутствующим товаром для их IT-бизнеса. С одной стороны, было очевидно, что пользователи Linux заинтересованы в более изощренном сервисе, который мог предложить IBM. С другой стороны, менеджмент компании понимал, что, продвигая Linux, они «наступят на больную мозоль» таким IT-гигантам, как Microsoft и Sun Microsystems, чьи ОС активно конкурировали с Linux. В 2001 году IBM шокировал мировое IT-сообщество, объявив о том, что планирует инвестировать 1 млрд долларов в развитие Linux. А уже через год компания сообщила, что ее инвестиции полностью окупились за счет роста продаж своих основных продуктов. Совсем недавно SAP сделал аналогичный шаг: стремясь отвадить потребителей от баз данных, предлагаемых Oracle, компания начала активно продвигать БД MySQL. В основе маркетинговой стратегии Google лежит та же самая концепция. Google зарабатывает деньги на продаже рекламы в Интернете, а все, что стимулирует людей пользоваться Интернетом как можно чаще (начиная от различного софта и заканчивая он-лайн аукционами и услугами IP-телефонии), – всего лишь сопутствующий для компании товар. Тем не менее, Google заинтересован в популяризации этих товаров, в росте покупательского спроса на них, потому что благодаря этому пользователи чаще будут заходить в Интернет, и стоимость рекламного пространства Google будет расти. Именно поэтому компания активно инвестирует в развитие сопутствующих для нее услуг и, стремясь «подсадить» на них пользователей, зачастую предлагает их бесплатно (чем приводит в трепет даже таких воротил IT-бизнеса, как eBay, Microsoft, Verizon и Time Warner).
С другой стороны, нельзя не признать, что стратегия Google весьма рискованна. Развивая сопутствующие рынки, всегда есть риск зайти слишком далеко. Бесплатная раздача, конечно, привлекает пользователей и «подсаживает» их на продукт. Но для того чтобы компания могла длительное время предлагать услуги бесплатно или ниже их себестоимости, нужны солидные инвестиции, которые, очевидно, окупятся нескоро. В итоге, расходы на привлечение потребителей халявой могут превысить возможные прибыли. И тогда последствия не замедлят сказаться. Собственно, с Google так и произошло: когда в прошлом феврале было объявлено, что расходы Google могут превысить ожидания инвесторов, акции компании мгновенно рухнули с небес на землю. Мораль: как и везде, в деле развития сопутствующих рынков нужна умеренность и разумный баланс.
Пять правильных вопросов
Итак, вы уже размышляете над инвестициями в развитие сопутствующих рынков. С чего начать и как не прогадать с выбором рынка? Возможно, ответы на эти пять вопросов помогут вам принять правильное решение.
1) В каких сопутствующих товарах есть недостаток? Проанализируйте, какие товары являются для вашего товара сопутствующими. Возможно, среди них есть такие, предложение которых недостаточно для удовлетворения спроса. Возможно, они слишком дорого стоят? Или потребителю непросто их найти? Или потребитель просто не умеет ими пользоваться? Вот здесь-то и открывается перспектива для вас! Это могут быть прямые инвестиции (как в случае с Intel и Wi-Fi-чипами) или менее затратные маркетинговые программы, цель которых проинформировать пользователей о существовании товара, сопутствующего вашему. Можно организовать маркетинговую акцию совместно с одним из производителей такого товара – это будет дешевле, породит здоровую конкуренцию среди производителей и приведет в итоге к снижению цен на данный товар. А это как раз то, что нужно вам! Пример: производители автомобилей могут провести совместную акцию с новой сетью отелей, по условиям которой каждому, приехавшему в отель на автомобиле определенной марки, предоставляется скидка.
2) Какие новые услуги/товары могут способствовать повышению спроса на мой товар? Новые товары и услуги создают новые рынки, существование которых может быть очень выгодно для вашего основного бизнеса. Наглядные примеры: путеводители Мишлен для шинного бизнеса и «троллей-парки» для транспортных компаний. Создатели контента для мобильников могут вступать в партнерства с розничными сетями и проводить совместные акции, по условиям которых подписчикам на мобильный контент будут предоставляться скидки в супермаркете. Главное – не зацикливаться на привычном видении своего продукта, не думать только о традиционных способах его использования. Подумайте, где еще может найти применение ваш продукт? Нет ли каких-нибудь альтернатив?
3) Приведет ли рост информированности потребителя к росту продаж моего товара? Как показывает пример братьев Мишлен, информация – сама по себе товар. А, следовательно, может быть сопутствующим для массы других товаров. Чтобы повысить продажи шин, братья не начали очертя голову строить собственные отели и рестораны – они просто рассказали потребителю о существующих. Подумайте, возможно, ваша компания выиграет, если потребитель узнает о каких-то сопутствующих рынках. О каких? Оглянитесь вокруг – сопутствующие рынки повсюду! Сопутствующий рынок для книгоиздателя – местные книжные клубы (их адреса можно разместить на сайте). Производитель окон ничего не потеряет, если заключит партнерство со строительной компанией для совместного выпуска альбома по современной архитектуре. Итак, основная идея такова: сделайте информацию более доступной для потребителя.
4) Что мы выигрываем, вкладывая деньги в развитие сопутствующих рынков/ товаров? Развивая сопутствующие товары, можно усовершенствовать и основной бизнес. Например, занимаясь производством чернил в качестве непрофильного бизнеса, Hewlett-Packard постоянно совершенствует собственные принтеры и наоборот. Если уж вы занялись развитием сопутствующих рынков, постарайтесь извлечь максимальную выгоду из этого опыта и применить полученные знания (например, в сфере маркетинга или оперативного управления) на практике.
5) Есть ли у нас конкуренты, успешность бизнеса которых напрямую связана с рынком сопутствующих для нас товаров? Снизьте цену на один товар – тут же вырастут продажи сопутствующего. Но эта взаимосвязь имеет и оборотную сторону медали. Вспомним пример с Wi-Fi-чипами. Демпингуя, Intel повысил продажи чипов, но снизил совокупную прибыльность рынка, разорив тем самым Intersil и других производителей чипов. Такой возможностью просто грех не воспользоваться! Проанализируйте ситуацию: возможно, кто-то из ваших конкурентов продает товар, который является сопутствующим для вашего? Если так, то, способствуя снижению цен на этот товар, вы автоматически уводите прибыли изпод носа у конкурента. А что может быть приятнее?! Но, по правде сказать, «заигрывать» с сопутствующими рынками – все равно, что ходить по лезвию бритвы. Ведь ваши товары также являются сопутствующими для кого-то другого. Посему, думая о нападении, не забывайте о защите.
Если бы Microsoft не был столь слеп и не отрицал силу сопутствующих рынков, он бы предугадал шаг IBM и инвестиции компании в развитие Linux. Вместо тогhttp://www.blogger.com/img/blank.gifо чтобы закрывать глаза на угрозу со стороны Linux, Microsoft мог бы заняться продвижением своей ОС Windows так, чтобы она не оставила Linux шанса. Microsoft мог бы, скажем, предоставлять бесплатные консалтинговые услуги для покупателей Windows – все равно ведь консалтинг не является профильным бизнесом компании. Инновации бывают двух видов: инновации, работающие на потребителя, и инновации, работающие против конкурентов. Развитие сопутствующих рынков позволяет соединить оба этих вида. И кто знает, возможно, инвестируя в развитие непрофильного бизнеса, вы в скором будущем обретете свой новый профиль.
кейс
read more...

6 фильмов, которые должен посмотреть каждый бизнесмен

Фильмы о людях дела, «движителях», в терминологии Айн Рэнд, отличаются от боевиков, мелодрам и комедий не только тем, что в них меньше стреляют, целуются и шутят. Предпринимательское кино, как любое другое, придумано ради самопознания. Но если все прочие жанры изучают рефлексию поступка и слова, то этот жанр – систематического труда. И эта легкоусвояемая экранная рефлексия (по сути, готовые и наглядные бизнес-кейсы) может оказаться чрезвычайно полезной для людей, интересующихся психологией и практикой предпринимательства и тем выхлопом, которое оно оставляет в массовой культуре. А значит, и в повседневной жизни общества – главного клиента любого дела. Slon.ru вспоминает 6 художественных фильмов о предпринимательстве, способных вдохновить и озадачить любого культурного бизнесмена. «Крестный отец» как методичка по управлению персоналом и библия финансистов «Уолл-стрит» в список не попали – мы старались искать менее очевидные точки опоры.
«Социальная сеть» как пособие по «ключевой мотивации»
Прошлогодний фильм сообщает много полезного об отношениях с инвесторами, младшими партнерами, конкурентами, юристами, подчиненными и бывшими девушками. Но основная его заслуга перед бизнесом – в попытке расшифровать психологию предпринимателей новой волны. Сценарист Аарон Соркин и режиссер Дэвид Финчер, вместо того чтобы сосредоточиться на одном супергерое, внимательно следят за логикой трех персонажей сразу. Эдуардо Саверин, бывший соратник Цукерберга, занимается бизнесом ради пресловутой максимизации прибыли и стремится в благоприятной ситуации снять сливки, а в неблагоприятной – зафиксировать убытки. Шон Паркер, основатель Napster и главный консультант будущего Facebook, мыслит в модной парадигме «быть бизнесменом – значит быть рок-звездой», уделяя много внимания пиару, вечеринкам с кокаином и супермоделями, созданию компанейской атмосферы в коллективе.
И только Марк Цукерберг изначально использует Facebook не как инструмент обогащения и развлечения, а как обоснование для абсолютной власти. Как базис новой экономической и социальной системы, в которой вчерашний тинейджер-аутсайдер, наконец, станет главным архитектором всего и вся. Но это не банальный человеческий реваншизм в духе других историй успеха и американской мечты, а мотивация куда более сложная – возможно, та же, что заставила медиамагната Кейна произнести перед смертью слово Rosebud. Раз в экономике есть термин «ключевая компетенция», то стоило бы ввести и понятие ключевой мотивации – главной человеческой (а иногда и сверхчеловеческой) подоплеки любого проекта. По «Социальной сети» выходит, что в одном и том же деле, при прочих равных, побеждает бизнесмен с более сложной системой ценностей, обеспечивающей лучшую концентрацию. Как у Эмерсона: «Герой – это тот, кто непоколебимо сосредоточен». То есть даже такая абстрактная вещь, как личный порыв, может стать измеримым конкурентным преимуществом. В случае с Цукербергом этот порыв удачно предвосхитил эпоху молодых генеральных директоров с заспанными, но пугающе ясными глазами, в шлепанцах и домашних халатах, с визитками I am CEO, bitch. В случае с его соратниками и конкурентами, курс на бизнес ради быстрого обогащения и улучшения своего социального статуса себя не оправдал: культурная инфляция давно обесценила эти идеи. Социальных статусов вообще скоро не будет – останутся только статусы на страничке в Facebook.
«Андрей Рублев» как пособие по управлению проектами
«Андрея Рублева» Тарковского нужно смотреть целиком и много раз. Это самый точный кинопортрет русской действительности, доходчиво объясняющей, почему мы живем так, как живем, и ничего не меняется сотни лет. Но предприниматели могут ограничиться новеллой «Колокол» – финальной частью фильма, рассказывающей о восстановлении суздальского храма. Самую сложную работу – изготовление колокола – по стечению обстоятельств поручают молодому пареньку, едва знакомому с ремеслом. Чтобы выжить (а инвесторы на Руси милосердием не отличались), герой в сжатые сроки учится руководить сотней взрослых мужчин, постоянно и обоснованно ставящих под сомнение его лидерство, мотивировать себя и подчиненных, маневрировать между разными группами интересов, грамотно распоряжаться куцыми ресурсами и с нуля осваивать весь технологический процесс. Несмотря на былинный пафос ситуации, фильм четко показывает психологию человека, впервые взявшего на себя ответственность за масштабный проект.
«Однажды в Америке» как пособие по деловой адаптивности
Американские гангстерские саги регулярно попадают во всевозможные хит-парады кино для деловых людей. Хочется выделить «Однажды в Америке» – увлекательное исследование того, как организация (ну и что с того, что криминальная) на протяжении тридцати лет адаптировалась к меняющейся экономической, социальной, политической и технологической среде. В ней гангстеры, сами о том не догадываясь, занимались самым настоящим PEST-анализом, меняя конфигурации своего бизнеса в зависимости от рыночной конъюнктуры, позиций конкурентов и наличия или отсутствия теневых рычагов влияния на ситуацию. Начинали как уличные воришки, в качестве пушечного мяса участвовали в конфликте профсоюзов, грабили банки, торговали спиртным, легализовывались, пускали корни в политике, заглядывались на шоу-бизнес. Для тотального успеха не хватил немного тимбилдинга – в тандеме героев Роберта Де Ниро и Джеймса Вудса было слишком много конфликтов.
«Гленгарри Глен Росс» как пособие по конкуренции
Драматург и сценарист Дэвид Мамет занимает в театре и Голливуде примерно ту же позицию, что и Том Вулф в литературе. Мамет – мастер фиксации мужских амбиций, принципов, страхов и связанных с ними конфликтов. Его пьеса «Гленгарри Глен Росс» – накачанная тестостероном история о том, к чему приводит конкуренция внутри коллектива. В экранизации энергии даже больше, чем на сцене: сложно представить зрелище более сильное, чем риэлторы в исполнении Аль Пачино, Эда Харриса, Кевина Спейси и Джека Леммона, готовые перегрызть друг другу горло за каждого клиента. «Гленгарри Глен Росс» учит продавать и заставляет задуматься о чисто биологических факторах, влияющих на успех в бизнесе. Наконец, в фильме есть незабываемая лидерская речь Алека Болдуина в роли бескомпромиссного кризис-менеджера, приехавшего на BMW за $80 000 (и это в 1992-ом году) в убыточный отдел своей компании, чтобы встряхнуть неудачливых агентов. Эпизод с его участием в обязательном порядке показывают студентам бизнес-школ.
«Здесь курят» как пособие по ведению переговоров
Сатирическая история из жизни табачного лоббиста. Герой работает на якобы независимый Институт исследований табака, в прямом эфире протягивает больному раком подростку сигарету, убеждает голливудских продюсеров, что без сигарет – и кино не кино, блестяще громит в дебатах косноязычных политиков, подкупает взбунтовавшегося Ковбоя Мальборо и мастерски манипулирует медиа. Вышедший в 2005-м году фильм вызвала у пресс-служб американских табачных компаний лишь сдержанные приступы смеха. Но вот лежащая в его основе книга Кристофера Бакли получила в 1994-м большой резонанс в американском обществе, гораздо более масштабный, чем все блогерские посты о сомнительной рекламе «Донского табака». Фильм не получил серьезных наград, но полюбился пиарщикам за наглядный урок ведения переговоров, проработки персонального бренда, пресловутой челночной дипломатии и откровенного делового цинизма. Спустя четыре года режиссер Джейсон Райтман снял еще один фильм о карьере, деньгах и силе убеждения – «Мне бы в небо». В нем безупречно одетый и улыбчивый Джордж Клуни летал по охваченной кризисом, как чумой, Америке образца 2008-го года, сообщая попавшим под сокращение людям, что их жизнь не заканчивается, а только начинается. Ключевым показателем эффективности в работе героя было количество застрелившихся безработных. В перерывах между увольнениями герой выступал на деловых семинарах и делился со зрителями обаятельными секретами корпоративной Америки.
«Пираты Силиконовой долины» как пособие для стартапов
На фоне прошлогодней «Социальной сети» вышедшие на излете девяностых «Пираты» выглядят как сказка про капитана Крюка и остров сокровищ. Сложно поверить, что две шайки одержимых ботаников (Гейтса и Джобса), сидя в подвалах своих домов, построили крупнейшие IT-корпорации. Еще сложнее поверить, что эти люди, ведущие себя полфильма как персонажи не то мультфильма, не то видеоигры, превратились в бескомпромиссных дельцов, конкурирующих на поражение. В каком-то смысле «Пираты» – экранизация огромного массива лжи. И Джобс, и Гейтс старательно окружали свои бизнесы и личности невероятными маркетинговыми легендами, одновременно и защищавшими их, и увеличивавшими капитализации компаний. Фильму эти хаотичные потоки сомнительной информации, которыми лихорадит гиперактивных героев, удивительным образом идут на пользу. Если кто-то из зрителей хочет стать Джобсом или на худой конец Гейтсом, то он должен соображать, как процессор, и хранить данные, как жесткий диск. Картина дает и этот, и многие другие уроки – об отношениях с инвесторами, неформальном лидерстве в коллективе, важности маркетингового синтеза дела и личности, даже корпоративном шпионаже. Наконец, эта неавторизированная биография Стива Джобса объясняет очень важную вещь о роли культурного бэкграунда в конечном предпринимательском успехе. Детство Джобса пришлось на галлюциногенные шестидесятые, юность будущий глава Apple провел, постигая буддизм в Индии, а бизнесу, по его собственным словам, учился у квартета The Beatles. Бросил колледж, встречался с рок-звездой. Ценил видеоигры, проектировал будущее человечества в гараже. Людям, поглощенным работой, это может казаться неочевидным, но опыт Джобса убеждает: любые странные увлечения, детские переживания, философские взгляды, социальное окружение и культурный багаж – такие же слагаемые успеха, как дисциплина и интеллект. Похоже, это повод смотреть больше хорошего кино.
slon.ru
read more...