Горе от ума

Многие важнейшие стратегии не реали­зуются потому, что их формулировки слишком абстрактны и безлики: «Добиться удовлетворенности клиен­тов!», «Стать самым эффективным производителем!»,«Найти источники акционерной стоимости!» Любовь руководителей к общим фразам отчасти объясняется их огромным опытом. Мы называем этот феномен «проклятьем мудрости». За плечами топ-менеджеров годы изучения теории и практики бизнеса, поэтому, когда они говорят абстрактно, они просто резюмируют громадный объем фактов, хранящихся в их головах. Однако рядовые сотруд­ники, не посвященные в тайны, скрытые за словами, слышат лишь избитые общие фразы. В результате стратегия, которую насаждают на всех уровнях компании, не воспринимается.
В 1990 году аспирантка Стэнфордского университета психолог Элизабет Ньютон продемонстрировала этот феномен с по­мощью простой игры. Она предложила участникам эксперимента выступить в роли «ударников» и «слушателей». Первые должны были выстукивать ритм какой-нибудь известной мелодии, кото­рую предстояло узнать слушателям.
Перед началом Ньютон попросила ударников оценить вероятность того, что их мелодию угадают. По их прог­нозу она составляла 50%. Но на деле из 120 исполненных «стуков» слушате­лям удалось правильно распознать только три мотива (доля успеха - 2,5%). Почему?
Когда «ударник» выстукивает музыку, она звучит у него в голове, а окружающие слышат лишь какую-то странную «морзянку». Но сами ударники этого не понимают и поэтому удивляются, когда в их исполнении мелодию никто не узнает.
Проблема заключается в том, что, когда мы что-то знаем, мы с трудом представляем себе, как другие могут этого не понимать. В этом смысле зна­ния становятся «проклятьем». Нам трудно их передать людям, потому что мы не можем поставить себя на место других.
В мире бизнеса менеджеры и рядо­вые сотрудники, маркетологи и клиенты, главы корпораций и администраторы общаются друг с другом, и при этом так же страдают от неравномерного распределения информации, как «ударники» и слушатели.
Лидеры могут избавиться от своего «проклятья», переведя формулировки стратегий на более обыденный язык. Возьмем пример сети гастрономических магазинов Trader Joe's. Свою миссию компания видит в том, чтобы «предла­гать клиентам лучшие блюда и напитки и, обеспечивая их полной информаци­ей, помогать осознанно выбирать про­дукты». Едва ли это общее заявление позволит Trader Joe's выделиться на фоне прочих ритейлеров. Между тем, ассортимент этого брэнда сильно отличается от других - здесь продают множество недорогих экзотических продуктов, например марокканский соус или суп из красного перца.
А вот в формулировке стратегии Trader Joe's удалось отбросить излишнюю пре­мудрость и найти конкретные образы. Компания позиционирует себя как «недорогого продавца экзотики», а сво­его целевого клиента представляет как «безработного профессора колледжа, который ездит на очень-очень подер­жанной Volvo». Конечно, это всего лишь образ, и, скорее всего, в Trader Joe's вы не встретите ни одного покупателя, соответствующего этому описанию. Зато такой образ упрощает характеристику типичного клиента и позволяет всем со­трудникам компании нарисовать общий «портрет» своего покупателя. Они могут задать вопрос: «Понравится ли профес­сору суп из красного перца?» - и сами ответить: «Да».
Уйти от премудрости помогут истории из жизни: понять их гораздо легче, чем формулировки концепций. Посмотрим, как FedEx описывает условия получения премии «Пурпурная мечта», присуждае­мой сотрудникам, которые, невзирая на препятствия, доставили почту за одни сутки - как требовалось по условиям отправки. «Однажды в Нью-Йорке сло­мался грузовик с посылками, а запасной опаздывал. Боясь не успеть в срок, экспедитор сначала разносил пакеты пешком, а потом, заметив машину кон­курирующей фирмы, уговорил водителя помочь развезти оставшиеся».
Подобные истории - удачные находки для наглядного представления стратегии FedEx, стремящейся стать самым надеж­ным почтовым сервисом. Тот же пример поможет шоферу и экспедитору-новичку выработать правильное отношение к работе: «Я обязан не просто проехать по маршруту и вернуться домой в пять вечера. Мой долг - доставить посылки любой ценой».
Понятный язык и простые житейские истории позволяют сформулировать и донести до всех стратегию компании без лишней премудрости.
ИНТЕРЕСЫ НЕ ВСЕГДА СОВПАДАЮТ
Как правило, менеджеры с готовностью соглашаются руководить круп­ными отделениями в далеких странах. Но и им, и их начальникам лучше было бы умерить пыл ожидания. Профессор истории из Университета штата Калифорния (Нортридж) Джефри Ауэрбах изучил повседневную работу управленцев одного из крупнейших в истории многонациональ­ных предприятий - Британской империи.
«Весь XIX век и начало XX британские чиновники всех уровней тяготи­лись необходимостью постоянных разъездов, которых от них требовала служба короне и отечеству. Меж тем в сознании масс Британская империя оставалась волнующим миром, полным опасностей и приключений, миром исследователей и первопроходцев, бороздящих моря в поисках не­открытых земель, будущих подданных и несказанных богатств», - пишет Ауэрбах. «Но, - продолжает он, - действительность не соответствовала представлениям, которые навязывали газеты, романы, путевые заметки и официальная пропаганда. За небольшим исключением, в XIX веке все сотрудники колониальной администрации на задворках империи испытывали разочарование и скуку, от которых им некуда было деться».
Направляя управленцев в разные регионы мира, руководители должны помнить о физической и эмоциональной нагрузке, сопряженной с дли­тельной зарубежной командировкой. Может, какой-нибудь менеджер, которого судьба забросила на самый дальний фланг корпорации, и видит в этом возможность реализовать профессиональную мечту, неустанно тру­дясь на благо родной компании. Но вряд ли таких найдется очень много.
бизнес-библиотека