Проблемы лидерства в России

Манфред Кетс де Врис, директор центра развития лидерства в INSEAD, об опасности «теории великого лидера»
read more...

Лидерство как рассказ

Лидер в бизнесе должен быть хорошим рассказчиком. Потому что, только опираясь на динамичную историю, содержащую серьезную драму, можно замотивировать людей на выполнение целей компании Этот человек терпеть не может PowerPoint. У того, кто стремится свести свои выступления перед публикой к диаграммам и статистике, нет шансов стать серьезным лидером в бизнесе, уверен Роберт Макки, автор популярных во всем мире семинаров и книги «Story», посвященных искусству создания киносценариев. «Великие лидеры — директора, военные, политики — это великие рассказчики. Это особый тип мышления. Они разговаривают с людьми как с людьми, а не как с компьютерами. Но бизнесмены предпочитают в своих презентациях спрятаться за компьютерной программой. Чтобы стать великим лидером, нужно отбросить костыли PowerPoint!» — объяснил Макки «Эксперту» во время своего визита в Москву в конце октября. Мера Аристотеля Именно с легкой руки Роберта Макки рассказывание историй перестало быть признаком профессионализма исключительно людей так называемых творческих профессий: писателей, кинематографистов и журналистов. Хотя, начав в 1980-е годы обучать студентов одной из американских кинематографических школ сценарному искусству, Роберт Макки видел свою миссию лишь в том, чтобы возродить утрачиваемое в кинематографе умение писать для кино хорошие истории. Те, что заставляют зрителей эмоционально погружаться в перипетии сюжета и верить в реальность мира, в который их ведет фильм. При этом он вовсе не считает себя первооткрывателем во всем, отсылая аудиторию и к Станиславскому, и к Аристотелю и подчеркивая: «По сути, я стремлюсь вернуть людям то, что раньше было здравым смыслом общества». Дело в том, что Роберт Макки всецело разделяет точку зрения Джона Гордона Лоусона, одного из тех, кого он считает своими учителями, разрабатывавшего еще в 1930-х теорию и технику сценарного мастерства: как только в обществе исчезает искусство повествования, наступает декаданс, поскольку истории, появляющиеся в нем, крайне банальны. Между тем истории выполняют в человеческом обществе важнейшую функцию: они — «метафоры жизни», через них мы познаем реальность, человеческую природу и человеческие отношения. Почему через истории, а не через саму реальность? Потому, поясняет Макки со ссылкой на Зигмунда Фрейда, что «невозможно жить в реальном мире две минуты подряд, он слишком ужасен. Если вы сосредотачиваетесь на реальности хотя бы две минуты, ваш разум ищет отвлечения». Но вот в начале 2000-х теоретики менеджмента начинают глубоко разрабатывать проблемы лидерства. После многих лет сосредоточенности на технологиях управления они вдруг осознали, что руководителю недостаточно знать методику менеджмента: чтобы совершать прорывы в развитии компании, он должен быть лидером. И в какой-то момент их видение необходимых качеств лидера и видение Роберта Макки смыкаются. «Убеждение — краеугольный камень деловой активности, — написал авторитетный журнал по управлению Harvard Business Review. — Потребителей надо убедить покупать ваш продукт или услугу, персонал и коллег — принять ваш стратегический план или программу реорганизации, инвесторов — покупать или по крайней мере не продавать ваши акции, партнеров — подписать новый договор». О том же говорил и Макки «Эксперту»: «Значительную часть деятельности руководителей составляет необходимость мотивировать людей на достижение каких-то целей». Сегодня политические и экономические комментаторы ведущих западных СМИ, разбирая достоинства того или иного лидера, то и дело приводят цитаты из книги теперь уже признанного гуру Роберта Макки или его интервью в СМИ. Потому что вдруг всем стало очевидно: чтобы вести за собой людей — избирателей, инвесторов, персонал, присяжных, искусством создания историй должны овладеть все — политики, бизнесмены, финансисты, ученые, юристы. Талант и смелость Не честнее ли все же в бизнесе опираться на рациональные аргументы (чему и служит PowerPoint), чем эмоционально вовлекать аудиторию в искусно выстроенную историю — этот вопрос мы не задать не могли. У Роберта Макки нет никаких сомнений: «Конечно, вы можете использовать PowerPoint, чтобы подкреплять историю данными, потому что история не абстрактна. Просто не нужно это делать подчеркнуто логично. Данные должны быть организованы нарративно, то есть вокруг историй. История повествует о какой-то борьбе в том мире, где происходят ее события. Статистика делает ее реалистичной. Излагать историю надо примерно так: “Мы создали новый продукт и выпустили его на рынок, предполагая, что займем на нем семипроцентную долю. Но заняли гораздо больше — 53 процента. Поэтому конкуренты высосали из пальца иск о нарушении патентного права. Однако наши юристы разгромили в пух и прах их иск, пункт за пунктом доказав, что в нем все ложь. В конечном счете конкурентам пришлось отступить, и мы тут же получили 65 процентов рынка. А в следующем году мы захватим оставшиеся 35 процентов, потому что у нас новые технические решения. Эта штука крутится, образно говоря, семь тысяч оборотов в минуту, а не 1,5 тысячи, как раньше”. Понимаете, о чем я? Вы используете данные, но используете их динамически. Вы рассказываете историю так, чтобы она колебалась между плюсом и минусом, между победой и поражением. При этом факты никуда не исчезают, но данные становятся живыми». Вывод, к которому приходит Роберт Макки, прост и логичен: «Люди бизнеса должны понять, что человек мыслит не диаграммами, не списками. Разум организует жизнь в историю. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди усвоили вашу статистику, вы должны облечь ее в форму истории. Все очень просто, но это пугает бизнесменов. Надо контролировать историю так, чтобы она была эффективна, а для этого требуются талант и смелость». «Эксперту» Роберт Макки раскрыл и другой фундаментальный принцип своей системы — использование борьбы ценностей как драйвера разворачивающейся истории — применительно к рассказам о бизнесе. «Самые важные ценности, с которыми работают бизнесмены, — сказал он, — это, с одной стороны, достижения, а с другой — поражения, прибыль — убыток. То, что поставлено на карту. Все, чего ваша компания достигает на пути к главной цели, — это плюс. Все, что отталкивает вас от вашей цели, — это негативно заряженная ценность. Речь не идет об этике. Хотя если там как-то задействована этика — прекрасно, это очень мощно. Но достижения и поражения — это деловые ценности, если хотите. Можно достичь чего-то и при этом ужасно загрязнять окружающую среду. Может, с точки зрения этики и экологии лучше, чтобы в данном случае человек потерпел поражение. Поэтому я говорю просто о плюсе-минусе». Собственно, разговор о ценностях раскрывает одну очень важную сторону этого ремесла — рассказывания историй. В историях должна присутствовать правда чувств — будь то киноистория или выступление лидера. Самого по себе знания приемов построения драматических рассказов для этого недостаточно. Недаром Макки начинает свою «Story» с заявления: это книга не о правилах, а о принципах. Хороший рассказ, по Макки, описывает не просто действия персонажей, а реакцию персонажей на ту или иную критическую ситуацию, обусловленную их человеческой сущностью, которую автор пропустил через себя, через действие. Получается, что сюжет правдивого рассказа — это и есть характер действующих лиц и самого рассказчика, история их выбора в критических обстоятельствах. «Истинный характер проявляется в выборе, который человек делает под давлением, — чем сильнее давление, тем ярче проявляется характер, а природная сущность показывается более правдиво», — пишет Макки. Кстати, не следует верить издателю, адресовавшему книгу маркетологам и специалистам по связям с общественностью. История, в сущности, является противоположностью тому, чем занимаются люди этих уважаемых профессий, то есть представляют реальность в виде умозрительной, бесконфликтной среды. Лидер же, раскрывая в истории суть своей борьбы, ведет за собой людей. Именно поэтому истории — удел не маркетологов, а лидеров. P. S. «Как вы думаете, в чем суть историй, которые в ходе предвыборной гонки рассказывали Обама и Ромни?» — спросили Роберта Макки незадолго до выборов на пресс-конференции в Москве. Он ответил: «В конечном счете американцы выбирают между двумя жанрами — реализмом и фэнтези. Предыдущие выборы Обама выиграл, рассказывая истории о надеждах и переменах. Но через четыре года общество и он сам осознали, как малы оказались эти перемены. Обама не мог подняться на сцену и рассказать историю о герое боевика, потому что он, во-первых, слишком честен, во-вторых, его давит реальность. И история Обамы свелась к истории, которую врач рассказывает пациенту: “Все будет хорошо. Вам следует принимать лекарство. И вы поправитесь”. И это очень реалистическая история, хотя и чуть депрессивная. Настала очередь Ромни говорить о фантазиях: если мы снизим налоги, если мы сократим расходы, все будет хорошо. Но он не давал никаких фактов, подтверждающих его фантазии о будущем. Потому что, выиграй Ромни, он будет вынужден повысить налоги, он не сможет контролировать государственные расходы так, как считает нужным. Мы с вами знаем человеческую природу: люди склонны верить в фантазии. Но я надеюсь, что победит реализм». expert.ru
read more...

Все должны учить английский, а родной язык должен стать вторым языком

87-летний создатель «сингапурского чуда» и один из самых ярких политиков эпохи Ли Куан Ю объявил об уходе с поста министра-ментора Сингапура. После 30 лет правления страной в должности премьер-министра и семи лет в роли наставника правительства Ли уходит, чтобы «дать дорогу молодым». За эти годы ему удалось превратить Сингапур из бедной рыбацкой деревушки без доступа к каким-либо природным ресурсам в процветающее государство, где практически отсутствует коррупция, а население — одно из самых благополучных и образованных в мире.
В последние годы Ли Куан Ю часто приезжал в Россию. Несколько лет назад президенту школы Сколково Рубену Варданяну удалось убедить министра-ментора войти в попечительский совет еще даже не построенной школы. И теперь Ли Куан Ю охотно приезжает в Москву и выступает перед студентами Сколково, вручает им студенческие билеты и дает советы.
«Ты говоришь по-китайски?» — спросил меня Ли Куан Ю на одной из таких встреч. В 50-х годах прошлого столетия Сингапуру удалось совершить рывок в развитии благодаря настойчивому стремлению Ли Куан Ю сделать английский язык основным в своей стране. Теперь, когда большинство сингапурцев свободно общаются между собой по-английски, Ли Куан Ю все чаще говорит о необходимости учить китайский язык и активно вводит его в местных школах. Отчасти этим был обусловлен и мой выбор стартапа ChineseOnline.ru — к мнению Ли Куан Ю стоит прислушаться.

У Ли Куан Ю есть чему поучиться не только студентам бизнес-школы, но и многим российским политикам и чиновникам. Он неравнодушен к России и верит в ее будущее. Но предупреждает, что нам «нужно запастись терпением».
Несмотря на преклонный возраст, Ли Куан Ю сохраняет поразительную ясность и информированность в деталях о том, что происходит сейчас в мире, в том числе и в России. Ну и, конечно, у него отличное чувство юмора, которое позволяет ему моментально расположить к себе аудиторию. Хочется надеяться, что здоровье позволит ему приехать к нам еще не раз.
Ну а ниже я предлагаю прочитать выдержку из его встречи со студентами Сколково.
— Кто в вашей жизни оказал на вас самое большое влияние?
— Я хотел стать хорошим, преуспевающим юристом. Чтобы стать юристом в стране, которой правят британцы, где все судьи и прокуроры — британцы, мне пришлось стать таким же британцем, выучить британский английский, я учился в университетах и лучших юридических школах. По возвращении на родину я поступил на работу в британскую юридическую школу. Спустя какое-то время я стал работать с профсоюзами, потом выиграл на выборах, а мой босс проиграл. Он сказал мне, лучше бы тебе уйти, и я сразу превратился из младшего партнера в безработного.
После этого я основал собственную фирму вместе с одним из своих близких друзей. Я начал лучше разбираться в деле, изучать новые технологии. Необходимо интересно представить ваше дело, тогда люди будут вас слушать. Все время учишься чему-то новому. Потом я занялся политикой.
— Вы один из наиболее успешных борцов с коррупцией. Насколько это выполнимая задача?
Мы — необычное государство. Оно было достаточно коррумпированным до того, как мы пришли к власти. До этого у нас заправляли британцы. Они делились властью с местными министрами и во время переходного периода наделяли их все большими полномочиями. Эта передача власти со временем стала все чаще сопровождаться взяточничеством — подарки, еще подарки, потом деньги и т. д.
Когда мы пришли к власти, мы решили положить этому конец — иначе мы не смогли бы выжить. Наши соседи обладают огромными ресурсами — нефтью, газом, лесом, у них есть реки и гидроэлектростанции. Мы всего лишь небольшой остров. Как нам выжить? Мы должны были начать жить по другим принципам: ты взяточник, а я нет, ваша экономика малоэффективна, а у нас все наоборот. В вашей стране небезопасно жить, а в нашей безопасно. Женщина может решить сделать пробежку в три часа ночи, и ей ничего не угрожает. Как мы добились всего этого? Прежде всего мы дали людям понять, что, если мы не пойдем своим собственным путем, мы не выживем.
У нас нет ни нефти, ни газа, но у нас есть крупнейший нефтеперерабатывающий и нефтехимический комплекс во всем регионе. У нас работают все крупнейшие компании. Почему? Благодаря стабильности, сохранности инвестиций, эффективности и надежности. Я приведу пример. В 1973 году арабские страны ввели нефтяное эмбарго, чтобы выразить протест против того, что США поддерживают Израиль. Все эти страны разом заявили, что вся нефть в нефтехранилищах, принадлежащая другим людям, на самом деле принадлежит им и ее нельзя продавать.
Я решил, что, если мы хотим процветания, не надо вмешиваться в этот конфликт. Я позвонил нефтяникам и сказал: если вы собираетесь вести дела как прежде и если вы считаете, что потери должны распределяться на всех — все будут получать только часть того, что получали раньше, — мы готовы разделить эту позицию.
Они не забыли об этом. Сегодня, во время рецессии, инвестиции ExxonMobil в Сингапур составляют $12 млрд, до того как Exxon поглотила Mobil, они составляли $6 млрд. Они собираются дополнительно инвестировать $4,5 млрд, таким образом, общая сумма инвестиций составит $16,5 млрд.
Почему это происходит? Потому что они уверены, что мы не откажемся от своих обязательств. России после того, что произошло с западными нефтяными компаниями, понадобится много времени, чтобы этого достичь. Я не пытаюсь судить, кто был прав, а кто виноват. Я говорю о том, что, когда мы подписываем контракт, мы тщательно изучаем его условия. Мы либо подписываем его, либо нет. Но если мы подписали его, мы обязаны выполнять его условия, какими бы они ни были.
Необходимо доверие, необходимо признавать тот факт, что в результате сделки вы можете оказаться в проигрыше, но в долгосрочной перспективе вы выйдете победителем.
— Это правда, что вы использовали свою власть для того, чтобы добиться для сына поста премьер-министра?
— Мне задают этот вопрос уже 1001 раз. Я не назначал своего сына, я назначил премьер-министра, своего преемника, который прослужил на этом посту 14 лет. Он решил назначить моего сына своим заместителем. Я в этом не участвовал. Когда он занимал пост министра обороны, мой сын был начальником оперативного управления и министр был очень доволен его работой. Министр попросил его уволиться со службы и заняться политикой.
Я не хочу преувеличивать достижения сына. Но он решил поступить в Кембридж, чтобы заняться математикой. Это был тот же самый колледж, где Исаак Ньютон доказал свою теорию о притяжении, Тринити-колледж. Я сказал ему, подожди-ка, там очень высокие стандарты, тебе нужно сдать вступительные экзамены. Он сдал их и сразу поступил на второй курс. За два года он достиг того, чего другие студенты достигают за три года. После проведения выпускного экзамена его преподаватель написал в Сингапурскую студенческую ассоциацию, которая выдает премии лучшим студентам, о том, что он получил на 16 высших баллов больше, чем кто-либо на курсе.
Такого в истории Кэмбриджа до этого не случалось. Вот такие у него способности. Он говорит по-английски, по-китайски, по-малайски, он даже знал русский. Он проработал на своей должности пять лет, и теперь уже никто не сомневается, что лучше него для этой должности никто не подходит.
— Как вам удается вести за собой людей так же, как это удавалось, например, де Голлю, в чем ваш секрет?
— Я никогда не читаю по написанному. Я всегда смотрю в глаза слушателям. Все, что написано в приготовленном тексте, в газетах, всегда структурировано. Но самое важное — сделать так, чтобы аудитория не утратила внимания к вам, поэтому, когда я выступаю, я забываю о подготовленном тексте и смотрю на слушателей. Если я вижу, что они не уловили какую-то мысль, я повторяю ее, но уже по-другому. Скорее всего, Ленин тоже так поступал, как и другие великие ораторы.
Я не великий оратор, но я учусь. Если вы занимаетесь политикой, телесуфлер не поможет вам заинтересовать людей в том, что вы говорите. Выступление — пустое занятие, если вы привязаны к написанному тексту. Смотрите на слушателей во время выступления, и, если вы видите, что они потеряли нить, повторяйте то, что уже было сказано. Я так поступаю.
Де Голль делал по-другому, все его слова были тщательно выверены. Я не говорю по-французски, но я читал его мемуары и присутствовал на его выступлениях, это был великий оратор. Можно было запомнить всю его речь от начала до конца, каждое слово. Он заранее отрабатывал ритм, интонацию, акцентирование отдельных слов.
Когда я начинал работать в 1952 году, мне приходилось говорить на нескольких языках. Когда я вернулся из Великобритании, я стал бесплатно работать на профсоюзы.
Я помогал им потому, что вынашивал идею создания на их базе политической партии в будущем. Я научился говорить на языках простого народа — малайском и упрощенном английском, не том, на котором говорят на BBC. Это язык без грамматических правил — в общем, ты говоришь на малайском английскими словами. Потом я стал работать в профсоюзах, использовавших китайский. Вначале мне приходилось говорить на трех-четырех языках сразу. Это абсолютно лишает тебя сил.
Однажды я выступал на трех языках — английском, китайском и малайском. Английский — мой основной язык, на нем мне говорить легче всего, потому что я чаще всего его использую. Поработав немного в радиокабинке с маленьким окошком, я был вынужден лечь на пол — нечем было дышать, мне действительно пришлось выкладываться, а зачем? Затем, чтобы люди поверили, что я говорю искренне, что я сам верю в каждое свое слово, что я сделаю то, что обещаю.
Моя политика в области образования — сделать так, чтобы люди выбрали английский своим основным языком. Иначе как вы будете зарабатывать на жизнь? Как вы можете взаимодействовать с международными компаниями в 1950-х? Если я буду говорить только по-малайски, я пойду по миру. Все должны учить английский, а их родной язык должен стать вторым языком. Китайский хорош как второй язык.
Моей тактикой всегда было недооценивать свои будущие достижения и достигать большего, чем то, что я обещал. Таким образом я пытался заслужить доверие людей. И делал это в течение 30 лет.
Форбс

read more...

Карл XII (Станислав Куняев)

А всё-таки нация чтит короля –
безумца, распутника, авантюриста,
за то, что во имя бесцельного риска
он вышел к Полтаве, тщеславьем горя.

За то, что он жизнь понимал, как игру,
за то, что он уровень жизни понизил,
за то, что он уровень славы повысил,
как равный, бросая перчатку Петру.

А всё-таки нация чтит короля
за то, что оставил страну разорённой,
за то, что рискуя фамильной короной,
привёл гренадёров в чужие поля.

За то, что цвет нации он положил,
за то, что был в Швеции первою шпагой,
за то, что, весь мир изумляя отвагой,
погиб легкомысленно, так же, как жил.

За то, что для родины он ничего
не сделал, а может быть, и не старался.
За то, что на родине после него
два века никто на войну не собрался.

И уровень славы упал до нуля,
и уровень жизни взлетел до предела...
Разумные люди. У каждого – дело.
И всё-таки нация чтит короля!

1966
read more...

Куда подевались все лидеры? (Ли Яккока)

Очень правдивая книга о состоянии Америки на 2008 год: о современных бедах США, о ее потенциале, об упущенных возможностях, о состоянии общества, о лидерстве, о политике и многом другом. Книга состоит их четырех частей (выраженных в конкретных вопросах), каждая из которых ярко вскрывает проблемы Америки.
I часть — «Куда подевались все лидеры?» Основная мысль: «Страна в очень плачевной ситуации и главная причина — отсутствие Лидеров. В политике, религии, бизнесе и прочих сферах.» Автор сожалеет, что сейчас Лидеров в стране нет и приводит свое мнение о том, кто же такой Лидер и какими качествами он обладает. Четко, понятно и по делу раскрыта тема Лидерства.
II часть — «Куда подевались все наши друзья?» Очень интересные мысли о друзьях Америки, за что они дружат с ней, что в ней ценят. Очень понравились следующие мысли автора: «Отношения строятся на равенстве и уважении. Чуждая позиция — не повод для оскорблений» и «Признать за другими право собственной точка зрения — это не проявление слабости». А также здесь есть темы: «дружба — нефть», «дружба — свободная торговля», «дружба — высокие заборы»
III часть — «Подвел ли нас капитализм?» Уроки капитализма на сегодняшний день: о том, куда уходят все деньги, о кризисе корпоративной Америки, о негативном опыте слияния «Крайслер», кто спасет средний класс, об убийственой энергии взаимных обвинений.
IV часть — «Может ли Америка вернуть былое величие?» — Не слишком ли мы разжирели? (об ожирении нации, о таблеточных формах лечения всех болезней); — Верните нам умение мыслить (об образовании и интеллектуальном уровне населения с очень любопытной статистикой, о том, что книга — лучший учитель); — О людях, которые научили Ли Якокку лидерству; — Бросьте играть в гольф и сделайте что-нибудь; Здесь и о том, чем занимается Якокка на пенсии — филантропией, о том, что всем необходимо обязательно отдавать долги обществу и как это сделать (по секрету: такие долги можно отдавать не только деньгами). Меня впечатлил один из способов возвращения такого долга следующим образом- «Корпус руководителей» (специалисты на пенсии отправляются во все уголки света помогать строить, учить, налаживать бизнес на волонтерских началах). Четвертая часть подводит итоги и в ней, на каждой странице, мудрость и не даже не одна. Отличная выжимка человеческого опыта и здравого смысла. Налицо отличный пример самореализации — высшей потребности Человека. В целом книга дает четкое представление о взаимосвязях в обществе и экономики: цена авто и наличие профсоюзов, качество школьного образования и место страны на мировой арене, образованность президента и политика правящей элиты. И еще в книге: встречи с президентами США и Фиделем Кастро, собственные президентские амбиции автора, разум в бизнесе, лидерство, благотворительность, акция по спасению Статуи Свободы, образование, еда и Труд во всех его проявлениях. Книга невероятно расширяет кругозор. http://www.blogger.com/img/blank.gif
Очень хочу закончить рецензию актуальной цитатой: «Не надо быть гением, чтобы понять, что нация, в которой многие переедают, глотают без разбора лекарства, часами сидят у телевизора, круглосуточно слушают музыку через наушники, испытывают болезненную страсть к покупкам, не достигнет особых успехов... Если же мы действительно надеемся обрести былое величие, то пора браться за работу.»
глава 1
Деловой квартал

read more...

Освободите в своей голове место для лидерства

Мы переоцениваем умение делать. Гораздо более важным для менеджера является умение видеть и понимать, куда он хочет идти и как туда попасть. Но руководители по-прежнему тратят слишком много времени, делая что-то, и уделяют недостаточно времени мыслительному процессу. Правда, отключиться от «делания» не так-то просто. Сначала требуется научиться управлять своим вниманием, добиться «сдвига мышления».
В своей колонке на сайте Harvard Business Review бизнес-консультант Джошуа Эрлих приводит пример из собственной практики: когда-то я был коучем у руководителя, быстро шагающего по карьерной лестнице, с очень высоким потенциалом, у нее была сильнейшая харизма, драйв и прекрасные аналитические навыки. И хотя Дейдра была отличным исполнителем, ей было несколько тяжело, когда на нее возлагалась ответственность за направление развития своего бизнеса, она терялась от объема работы. Чтобы переломить ее привычный подход, я предложил следующие пять правил.
1. Устраните препятствия. Для Дейдры (и многих других менеджеров) самым большим препятствием была попытка все сделать самостоятельно. Она не только научилась говорить «нет» административным задачам и ненужным встречам, но также начала просить помощи своей команды, когда в ней нуждалась. Она пришла к выводу, что для того чтобы доверять и делегировать задачи, она должна создать сильную команду, что и стало ее стратегическим приоритетом. Освободив себя от необходимости копаться в деталях, она смогла больше уделять времени общему развитию бизнеса и больше обращать внимание на будущее своей команды.
2. Избавьтесь от шума. Когда Дейдра начала выкраивать спокойное время, чтобы подумать, ее внимание стало более сфокусировано. В этом ей помогли дыхательные упражнения: каждое утро она на пять минут сосредотачивалась на своем дыхании и всякий раз, когда ее ум начинал блуждать, она возвращала внимание к дыханию. Таким образом ей удалось улучшить свою сосредоточенность. Этот навык помогает лидерам решать проблемы более творчески и учиться более быстро и гибко, а также лучше переносить тревогу и состояния дискомфорта. Дейдра стала более активно слушать, брать на себя принятие решений, больше читать и участвовать в конференциях.
3. Фильтруйте. Когда в последний раз вам пришла в голову отличная идея? Вероятно не тогда, когда вас поджимало время, а когда у идеи было время как следует оформиться. Дейдра начала записывать и обдумывать свои идеи в течение нескольких месяцев. И когда она поняла, что этот мыслительный процесс может идти по ложному следу, она стала советоваться с наставниками, коллегами и подчиненными, чтобы доработать свои идеи.
4. Уточните свой посыл. Научитесь эффективно доносить до других ваше видение развития бизнеса. Не обязательно строить воздушные замки, но задача должна быть сформулирована так, чтобы обеспечить внимание и энергию вашей команде. Дейдра регулярно обсуждала свое видение с коллегами и наставниками. При этом она часто просила обратную связь, чтобы точнее сформулировать свои посылы на основе того, что люди слышали.
5. Постоянно корректируйте направление движения. Помимо того, что стратегия должна носить ясный характер, она должна быть эффективной. Если ваша стратегия ошибочна, не бойтесь изменить курс. Дейдра использовала неудачу как возможность чему-то научиться. Она завела привычку регулярно осмысливать имеющиеся данные, чтобы понять работает ли еще ее стратегия.
Сосредоточиться на общей картине своего бизнеса — задача не из легких, но уделяя больше внимания сосредоточенности и размышлениям, вы сможете лучше сформулировать и реализовать свою стратегию лидерства. Возможно, эти советы будут работать не для всех одинаково эффективно, найдите свой способ и совершенствуйте его.
HBR-Russia
read more...

Пятый уровень лидерства. Интервью Джима Коллинза

Джим Коллинз широко известен благодаря своим книгам «Построенные навечно» и «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» (вторая книга несколько лет занимает лидирующие позиции в книжном рейтинге читателей Harvard Business Review).
Исследуя то, как из просто хорошей компании может получиться успешная корпорация, автор приходит к выводу, что это происходит благодаря так называемым «лидерам пятого уровня». Это высший уровень развития способностей руководителя. Лидеры, не достигшие этого уровня, могут быть успешными, но обычно не способны поднять компанию до устойчивого совершенства. Данная концепция разрушает стереотип о том, что привести компанию к величию способны только великие лидеры-герои. Исследование Коллинза показывает, что выдающиеся руководители компаний мало известны за пределами своей отрасли и важной чертой лидера пятого уровня является смирение. Формула Коллинза выглядит следующим образом «Смирение + Воля = Лидер пятого уровня». Эти лидеры имеют двойственный характер, и их можно охарактеризовать словами «скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные».
В своем интервью изданию Management Issues.com Коллинз разъяснил свою концепцию:
У меня есть жесткое предубеждение против мнения, что СЕО компании имеет решающее значение для бизнеса. Это слишком простой подход, который не учитывает слишком большое количество переменных. Если у компании дела идут хорошо, мы говорим, что это примета эффективного лидерства, если же компания неуспешна, то в этом винят опять же недостаточно хорошего лидера. Можно провести параллель со средневековыми представлениями: когда люди не знали, почему случилось землетрясение или неурожай, то приписывали все воле Божьей. Лидеры XX века, как Бог в XVI, в ответе за все. Но если перестать искать таких очевидных виновников как Бог или лидер, то можно нащупать другие основополагающие факторы.
В своем исследовании я старался снизить значимость лидеров и попытаться найти другие ответы, однако столкнулся с неожиданными результатами. Команда исследователей показала, что СЕО имели очень большое влияние на успехи компании и на то, перешла ли компания с уровня хорошей на уровень великой. Но и у компаний, где дела шли не очень хорошо, были порой выдающиеся лидеры. В результате размышлений мы пришли к выводу, что нельзя сказать однозначно: «Это выдающийся лидер, а этот — нет, дело в определенных качествах». Таким образом родилась идея о уровнях лидерства, уровнях зрелости руководителя.
Мы пришли к пониманию того, что компании с лучшими и наиболее устойчивыми результатами имеют характеристики, относимые в пятому уровню лидерства, в других организациях, как правило, руководители застряли на четвертом уровне. Таким образом, ключевой вопрос не «являетесь ли вы хорошим лидером?», а «на каком уровне лидерства вы находитесь?»
Среди характеристик пятого уровня в первую очередь стоит амбициозность на глобальном уровне, но не для себя лично, а также железная воля, чтобы преуспеть на основе этих амбиций.
Такие люди ставят долгосрочные интересы компании на первый план. Они смогут уволить брата или сестру, чтобы сделать компанию великой. Они готовы пройти через невзгоды и лишения, если это необходимо для процветания корпорации. Они даже могут отойти от роли генерального директора. Они будут делать все возможное, чтобы сделать компанию великой. Независимо от того, насколько болезненным или эмоционально тяжелым будет принятие решения, они смогут его принять и выполнить. Это довольно необычное сочетание и выделяет руководителей пятого уровня.
Среди руководителей пятого уровня Джим Коллинз называет 10 персоналий из прошлого, основываясь на таких критериях, как эффективность, степень воздействия на компанию, устойчивость репутации и в конечном счете долговечность. Вот они в порядке обратного отсчета:
• Дэвид Паккард, HP
• Кэтрин Грэм, обеспечившая величие Washington Post
• Уильям Мак-Найт, который изобрел идею управления для инноваций в 3М в 1940-х и 1950-х годах
• Дэвид Максвелл, который вернул Fannie Mae к жизни
• Джим Берк, генеральный директор компании Johnson & Johnson во времена кризиса, вызванного Tylenol — он смог подготовить компанию к испытаниям, прежде чем они наступили
• Дарвин Смит из Kimberly Clark
• Джордж Мерк из Merck, пример выдающегося генерального директора с точки зрения понимания роли корпорации в обществе
• Сэм Уолтон из Wal-Mart
• Билл Аллен из Boeing, который вступил в должность, когда компания потеряла 90 процентов своих доходов в одночасье в конце Второй мировой войны. Ему удалось создать самого крупного производителя самолетов в мире, он был классическим руководителем пятого уровня.
• На первом месте: Чарльз Коффин, GE. Он выделяется особо, так как создал сцену, на которой затем играли другие CEO. Он был первым, кто придумал и ввел в действие планомерное развитие менеджмента как процесс. Также он открыл первую промышленную лабораторию по исследованиям и разработкам.
HBR-Russia
read more...

Начальник – живой щит

Pixar – одна из моих самых любимых компаний на планете. Я люблю их фильмы, их креативных и конструктивных работников (режиссер «Суперсемейки» Бред Берд – один из самых интригующих людей, которых я интервьюировал) и их неустанное стремление к совершенству. Это место пропитано гордостью, а также немного надоедливым беспокойством, что если они не будут начеку, их работу поразит посредственность. Так что я был очень взволнован, когда меня пригласили выступить с парой лекций о моей книге Good Boss, Bad Boss в Pixar прошлой осенью. После первой лекции заслуженный сотрудник Pixar Крейг Гуд (который там работает минимум 25 лет, а может, и 28) подошел и рассказал мне изумительную историю.
Крейг вспомнил эту историю, услышав, как я говорю, что самые лучшие руководители служат живыми щитами, ограждающими их подчиненных от вмешательства, отвлечений и идиотизма сверху, да и всего прочего, что подрывает их производительность и благосостояние. Ему это напомнило 1985 год, когда предтеча Pixar – тогда это было компьютерное подразделение студии Lucasfilm, – оказалось в сложном финансовом положении, потому что их основатель Джордж Лукас (тот самый, что снимал «Звездные войны») не очень-то верил, что компьютерная анимация может принести прибыль. Давление во многом пало на головы руководителей подразделения, Эда Кэтмулла (мечтателя, который воображал себе Pixar задолго до того, как студия выпустила свои хиты, и сформировал культуру компании) и Олви Рэя Смита (изобретателя, ответственного, в числе прочего, за технологию Xerox PARC, сделавшую возможной обработку компьютерной анимации).
Лукас привел парня по имени Даг Норби на пост президента, чтобы добиться от Lucasfilm какой-то дисциплины, и в рамках этой работы Норби давил на Кэтмулла со Смитом, требуя от них довольно масштабных увольнений. Эти двое не могли заставить себя это сделать. Вместо этого Кэтмулл попытался экономически обосновать сохранение своей команды, доказывая, что сокращения лишь снизят стоимость подразделения, которое Lucasfilm сможет продать с выгодой для себя. Но на Норби это не произвело впечатления. Как рассказывал Крейг: «Он донимал Эда и Олви списком фамилий сотрудников, которых нужно было уволить, а Эд и Олви все отбивались от него. Наконец они получили приказ: вы будете в моем кабинете завтра утром, в 9 часов, со списком имен».
Так что сделали два руководителя? «Они прибыли в кабинет и выложили на стол список, – рассказывал Крейг. – В списке было два имени: Эд Кэтмулл и Олви Рэй Смит».
Когда Крейг рассказывал мне эту историю, в его голосе звучали восхищение и гордость от того, что он работает в такой компании, где менеджеры поставили на карту свою работу ради блага команды. «Мы все сохранили работу, – изумлялся он. – Даже я, находившийся на одной из самых низких ступенек служебной лестницы. Когда слухи об этом дошли до сотрудников, мы собрали деньги, чтобы устроить Эду, Олви и их женам вечер развлечений в благодарность от нас».
Очевидно, столь экстремальные меры по защите сотрудников – редкая вещь, и более этого, это может быть и не очень мудрый шаг. Не могу также сказать, что любые предлагаемые сокращения штата – это аморально или не является необходимым. Но оцените итог: через несколько месяцев после этой истории Pixar продали парню по имени Стив Джобс за 5 миллионов долларов, и, как говорится, остальное – уже история. А сейчас, спустя 25 лет, этот смелый акт защиты по-прежнему направляет и вдохновляет сотрудников Pixar.
slon
read more...

12 Things Good Bosses Believe

What makes a boss great? It's a question I've been researching for a while now. In June 2009, I offered some analysis in HBR on the subject, and more recently I've been hard at work on a book called Good Boss, Bad Boss (published in September by Business Plus).
In both cases, my approach has been to be as evidence-based as possible. That is, I avoid giving any advice that isn't rooted in real proof of efficacy; I want to pass along the techniques and behaviors that are grounded in sound research. It seems to me that, by adopting the habits of good bosses and shunning the sins of bad bosses, anyone can do a better job overseeing the work of others.
At the same time, I've come to conclude that all the technique and behavior coaching in the world won't make a boss great if that boss doesn't also have a certain mindset.
My readings of peer-reviewed studies, plus my more idiosyncratic experience studying and consulting to managers in many settings, have led me identify some key beliefs that are held by the best bosses — and rejected, or more often simply never even thought about, by the worst bosses. Here they are, presented as a neat dozen:
1. I have a flawed and incomplete understanding of what it feels like to work for me.
2. My success — and that of my people — depends largely on being the master of obvious and mundane things, not on magical, obscure, or breakthrough ideas or methods.
3. Having ambitious and well-defined goals is important, but it is useless to think about them much. My job is to focus on the small wins that enable my people to make a little progress every day.
4. One of the most important, and most difficult, parts of my job is to strike the delicate balance between being too assertive and not assertive enough.
5. My job is to serve as a human shield, to protect my people from external intrusions, distractions, and idiocy of every stripe — and to avoid imposing my own idiocy on them as well.
6. I strive to be confident enough to convince people that I am in charge, but humble enough to realize that I am often going to be wrong.
7. I aim to fight as if I am right, and listen as if I am wrong — and to teach my people to do the same thing.
8. One of the best tests of my leadership — and my organization — is "what happens after people make a mistake?"
9. Innovation is crucial to every team and organization. So my job is to encourage my people to generate and test all kinds of new ideas. But it is also my job to help them kill off all the bad ideas we generate, and most of the good ideas, too.
10. Bad is stronger than good. It is more important to eliminate the negative than to accentuate the positive.
11. How I do things is as important as what I do.
12. Because I wield power over others, I am at great risk of acting like an insensitive jerk — and not realizing it.
What do you say: does that about cover it? If not, tell me what I missed. Or if you're not quite sure what I mean in these brief statements, stay tuned. Over the coming weeks, I'll be digging into each one of them in more depth, touching on the research evidence and illustrating with examples.
If you're like most people I meet, you've had your share of bad bosses — and probably at least one good one. What were the attitudes the good one held? And what great, workplace-transforming beliefs could your worst boss never quite embrace?
Robert Sutton is Professor of Management Science and Engineering at Stanford University. He studies and writes about management, innovation, and the nitty-gritty of organizational life. His new book is Good Boss, Bad Boss.
read more...

Давайте играть по правилам

Злобные, склочные люди не просто портят коллегам настроение — они создают экономические проблемы своим компаниям.
Ларс Дальгаард — генеральный директор и основатель SuccessFactors, одной из самых быстрорастущих компаний — разработчиков ПО в мире. Недавно Дальгаард перечислил основные достижения SuccessFactors за первые семь лет ее существования:
* ее программное обеспечение установлено более чем в 1200 оганизациях, в которых трудится 2 млн человек;
* пользователи ее программного обеспечения говорят на 18 языках и работают в 156 странах;
* SuccessFactors растет в три раза быстрее своего ближайшего конкурента;
* клиенты SuccessFactors высоко оценивают ее продукты и рекомендуют их своим партнерам;
* сотрудники очень редко уходят из компании;
* в SuccessFactors нет засранцев — таких сюда не берут.
Именно так, никаких «засранцев». Хотя обычно в SuccessFactors этих людей называют (только не на веб–сайте компании) другим, более смачным, но не совсем приличным словом. Все новички подписываются под 14 правилами корпоративной жизни. Правило № 14 начинается так: «Со мной будет хорошо работать — я не стану бросаться на людей и портить всем жизнь». Один из главных принципов Дальгаарда таков: «У нас работают только те, кто по–настоящему любит это дело. Мы с величайшим уважением относимся ко всем и к каждому, работаем в атмосфере сотрудничества и равенства и оцениваем человека только по его достижениям — никакого слепого подражательства, никакого политиканства, никакого местничества, никаких интриг. Мы просто ведем себя прилично».
Дальгаард не зря настаивает на соблюдении этого правила, ведь свою миссию SuccessFactors отчасти видит в том, чтобы помочь другим компаниям больше уделять внимания результатам и меньше — интригам. Ясно, что никто не безупречен, но когда сотрудники теряют самообладание, унижают своих коллег, преднамеренно или нет, они должны осознавать, что поступают плохо. Дальгаард не дает поблажек и себе — как он объясняет, управлять быстрорастущим бизнесом непросто, и из–за эмоционального напряжения он сам иногда выходит из себя на совещаниях. Он не раз извинялся не только перед участниками совещаний, но и перед всем коллективом (а в компании работает более 400 человек) — он понимает, что о его поведении станет известно всем.
Как говорит Дальгаард, мириться с хамами, которые портят жизнь всем вокруг, нельзя еще и потому, что они наносят ущерб бизнесу. Компании, в которой их терпят, не только труднее найти и затем удержать самых талантливых специалистов — она рискует тем, что от нее будут уходить клиенты, что пострадает ее репутация, что она лишится доверия инвесторов. Разрушится творческая атмосфера, иссякнет источник инновационных идей, труднее будет налаживать сотрудничество и в самой компании, и с внешними партнерами, что немаловажно в сегодняшнем мире.
Проблема эта гораздо серьезнее, чем кажется. Исследования, проведенные в США и Великобритании, показывают, что люди, создающие другим невыносимые условия, — головная боль многих организаций. В 2000 г. Лорелей Кишли и Карен Джагатич выяснили, что 27% сотрудников компаний штата Мичиган сталкиваются с грубостью и хамством кого–то из коллег[1]. Особенно нездоровая ситуация складывается, например, в среде медиков. В 2003 г. был проведен опрос медсестер. За предшествующий ему месяц по отношению к подавляющему большинству из них — 91% — была допущена грубость. Медсестры считают это «недопустимым», из–за такого поведения у них появляется ощущение, что их травят, недооценивают или унижают[2]. Чаще всего грубость позволяли себе врачи.
Беспардонность по работе дорого обходится компаниям — и с финансовой, и с психологический точки зрения. Но руководители могут противостоять этому широко распространенному явлению и создать такую атмосферу, чтобы пренебрежительное отношение к окружающим пресекалось на корню и хамам указывали на дверь.
Теория и практика пакостей
Исследователи, изучающие феномен психологического насилия на работе, определяют его как «последовательное вербальное и невербальное проявление враждебности без физического воздействия». Но по моему мнению, такая трактовка недостаточно точно отражает эмоциональный стресс, который испытывают жертвы хамов. Мне кажется правильнее подходить к этому с другой стороны: чувствуют ли себя люди, столкнувшись с таким негодяем, подавленными, униженными, опустошенными, оболганными? Теряют ли они веру в себя?
Я перечислил 12 самых распространенных приемов; этот список показывает, что травить людей можно по–разному — запас пакостей, изощренных и не очень, весьма велик, вплоть до физического воздействия (см. схему 1). Исследователи, изучающие феномен психологического насилия, выявили и множество других. Подозреваю, вам тоже есть что добавить, наверняка вы многое видели со стороны или испытали на себе — либо сами иной раз позволили себе что–нибудь подобное.

Вероятно, в этих списках есть смысл, но они создают слишком отвлеченное представление о том, как действуют офисные агрессоры и какой вред причиняют людям. Как именно они унижают и подавляют окружающих, гораздо лучше видно на конкретных примерах, зачастую очень неприятных.
«“Билли, — сказал он, встав в дверях моего закутка так, чтобы нас слышали все в офисе, — Билли, это плохо, откровенно плохо”. Говоря это, он сминал листы бумаги, которые были у него в руках. Моя работа. А он сминал листы один за другим, держа их на вытя- нутых руках, как будто боялся испачкаться, и бросал их мне под ноги, у всех на глазах. Затем он произнес громко: “Избавляемся от мусора”. Я начал было возражать, но он перебил: “Вы принесли мне мусор, так будьте добры убрать за собой”. И я убрал. Через дверной проем я видел, как люди отводят глаза, потому что им было стыдно за меня. Им не хотелось видеть эту картину: тридцатишестилетний мужчина в деловом костюме ползает по полу перед начальником, подбирая разбросанные бумаги»[3].
Реальный ущерб
Вред, который наносят людям подобные выходки, хорошо изучен — особенно когда в роли обидчика выступает руководитель, унижающий своего подчиненного. Беннетт Теппер изучал агрессивное поведение начальников в компании из города на Среднем Западе США (было опрошено 712 сотрудников)[4]. Теппер спрашивал людей, сталкивались ли они с хамством непосредственных начальников — насмешками, обрыванием на полуслове, игнорированием, то есть с унизительным для их достоинства обращением, из–за которого они были вынуждены уйти из компании и которое отрицательно отражалось на производительности оставшихся работников. Через полгода был проведен повторный опрос, и он показал, что подчиненные распоясавшихся начальников чаще других переходили на другую работу. Те же, кто по каким–либо причинам не мог сменить работу, были не слишком преданы своей компании, они получали меньше удовлетворения от работы и от жизни, а также были тревожны, подавлены и опустошены. Десятки аналогичных исследований дали схожие результаты; жертвы подобного обращения говорят о том, что теряют интерес к работе, отмечают, что производительность их труда падает, что им все труднее сосредоточиться, что у них ухудшается физическое и эмоциональное состояние.
Психологическое насилие гораздо сильнее сказывается на настроении людей, чем проявления положительного отношения. Тереза Гломб, Чарльз Хёрин и Эндрю Минер снабдили 41 рабочего фабрики со Среднего Запада США мини–компьютерами, которые нужно было носить с собой две–три недели[5]. Участники исследования должны были четыре раза в день (в случайно выбранное время) описывать каждый контакт с начальником или коллегами, отмечая, был ли он положительным или отрицательным и что человек при этом испытывал. Обнаружилось, что негативные «соприкосновения» сказывались на эмоциональном состояним в пять раз сильнее, чем положительные.
Все это доказывает, что хамы обходятся недешево. Один из читателей моей короткой заметки об офисных хамах[6] предположил, что компании скорее прислушаются к моим призывам, если смогут оценить СИХ — «совокупные издержки хамства» (см. схему 2). Если хотите рассчитать СИХ для вашей компании, взгляните на предложенный перечень и попытайтесь в денежном выражении оценить каждый его пункт, а также любые другие релевантные, на ваш взгляд, факторы. Это поможет вам осознать реальный вред, который хамы причиняют компании. Когда я рассказал о СИХ топ–менеджеру из Кремниевой долины, он сказал, что в его компании эту идею уже реализуют на деле. Руководство подсчитало дополнительные издержки, вызванные выходками одного «звездного» менеджера по продажам — ассистенты, которых он совершенно загнал, сверхурочные, юридические издержки, тренинги, на которых его учили, как сдерживать гнев, и т.д. Оказалось, что один–единственный хам ежегодно обходится компании в 160 тыс. долл.

И наконец, если станет известно, что вашей компанией управляют злобные негодяи, ее репутации будет нанесен удар, эти слухи отпугнут потенциальных работников и повлияют на отношения с инвесторами. Как это бывает, хорошо знает Нил Паттерсон, генеральный директор компании Cerner, разрабатывающей ПО для организаций здравоохранения. В 2001 г. он послал 400 своим менеджерам электронное письмо, в котором утверждал, что в компании лишь единицы работают положенные 40 часов в неделю: «Вы либо не знаете, чем занимаются ваши подчиненные, либо вам на все наплевать». Паттерсон требовал, чтобы по будням парковка перед офисом была «почти заполнена» с 7.30 утра до 6.30 вечера, а по субботам — «наполовину заполнена». Если этого не будет, он пойдет на жесткие меры. «Даю вам две недели, — пригрозил гендиректор. — Время пошло»[7].
Его письмо попало в интернет, и специалисты по менеджменту жестко его раскритиковали. Джеффри Пфеффер, мой коллега по Стэнфорду, назвал происходящее в компании Паттерсона «крепостным правом в корпоративной ипостаси». Пфеффер, мне кажется, немного погорячился. Но письмо не понравилось и инвесторам: за три дня стоимость акций компании упала на 22%. Паттерсон сумел исправить ситуацию: в следующем письме он извинился перед подчиненными за недопустимый тон. Курс акций компании вернулся к прежнему уровню. А Паттерсон на собственном опыте убедился, что нельзя запугивать и унижать людей — так можно напугать и акционеров.
Правила надо соблюдать
Но раз от разу приводить в чувство хамов недостаточно. Топ–менеджеры, которые действительно хотят создать в компании цивилизованную рабочую атмосферу, проводят целый комплекс взаимосвязанных мероприятий.
Если компания последовательна в своей непримиримости к хамам, то работа человека и его отношения с коллегами не рассматриваются по отдельности. Фразы вроде «талантливый сукин сын», «гениальный ублюдок» или «редкий гад, но классный профессионал» — оксюмороны. С «засранцами» разбираются немедленно: они быстро понимают (или им об этом говорят), что перегнули палку, извиняются, переоценивают свое поведение, работают над собой. Тех, кто ведет себя по–прежнему, нельзя прощать раз от разу — они должны либо измениться, либо уйти.
Если вы хотите следовать правилу «никаких засранцев», воспользуйтесь пятью взаимосвязанными приемами.
Открыто заявите об этом правиле и сами его соблюдайте
В Plante & Moran, консалтинговой компании, уже девять лет подряд входящей в список «100 организаций, в которых лучше всего работать» журнала Fortune, говорят об этом прямо: «Наша цель — чтобы у нас не было склочников и хамов», а от сотрудников ожидается, что они будут «жить в соответствии с “золотым правилом”». Директор по перационным вопросам Barclays Capital Рич Риччи утверждает, что у них действует правило «никаких сволочей», особенно когда речь идет об отборе топ–менеджеров. Журнал BusinessWeek объясняет, что это значит для сотрудников Barclays Capital: «Людям, которые портят жизнь коллегам, предлагают либо измениться, либо уйти из компании»[8].
Но разговоры о правилах — лишь первый шаг. Серьезность намерений проверяется тогда, когда конкретный человек ведет себя непристойно. Если сотрудники боятся поставить на место хама, то о вашей компании пойдет дурная слава — что там полно сволочей и все друг друга подсиживают. Так что не вводите правила, если вы не исполнены решимости их соблюдать. Пример SuccessFactors показывает, как подкреплять слова делом. Возьмите, например, сообщение, оставленное на открытом блоге компании ее сотрудником Максом Голдманом.
«Я по собственному опыту знаю, как действует это правило. Однажды мой начальник совсем зарвался. Я прямо сказал ему об этом, сказал, что он ведет себя по–хамски. Но он, что странно, не только не разозлился еще больше, но взял себя в руки и продолжил разговор. А позже даже поблагодарил меня за то, что я не смолчал. Начальник сам поблагодарил меня за то, что я назвал его хамом! Повторяю: он поблагодарил меня за то, что я назвал его хамом. Я сказал, что думал, и это как–то всех нас сплотило, нам стало лучше работать вместе — и добиваться большего. А вы можете сделать то же самое в своей компании?»
Используйте эти принципы при приеме на работу и увольнении
Вот, например, как следует этим принципам юридическая фирма из Сиэтла Perkins Coie, в 2007 г. четвертый раз подряд вошедшей в список «100 организаций, в которых лучше всего работать» журнала Fortune. Партнеры фирмы Боб Джайлс и Майк Рейнваан хотели нанять сильного юриста из другой фирмы, но вовремя поняли, что это было против правил. Они вспоминают: «Мы посмотрели друг на друга и сказали: “Вот придурки!” Только мы употребили другое слово»[9].
В компании Southwest Airlines также всегда подчеркивали, что, «когда людей нанимают, учитывают их способность работать в коллективе, а если увольняют — то за отношение к коллегам и к делу». Херб Келлехер, один из основателей и бывший глава Southwest Airlines, объясняет, как работает это правило: «Один из кандидатов на место пилота неуважительно повел себя в отношении секретаря, и мы не раздумывая отказали ему. Такие капитаны нам не нужны»[10]. А вот что сказала мне Энн Родз, бывший вице–президент Southwest: «У нас не принято так обращаться с сотрудниками; они этого не заслуживают. Мы никому не позволим унижать людей, которые работают у нас».
Учите людей стоять за себя
Последовательное искоренение психологического насилия вовсе не означает, что вы создаете у себя этакий рай для бесхребетных слабаков. В хороших компаниях люди умеют постоять за себя. В корпорации Intel, лидирующей на рынке полупроводниковых технологий, все штатные сотрудники проходят курс «конструктивной конфронтации», и это очень важно для корпоративной культуры. Топ–менеджеры и специальные тренеры подчеркивают, что если тон начинают задавать самые агрессивные сотрудники, с которыми — чтобы не стать жертвой их нападок, неуважительного отношения и угроз — люди предпочитают не связываться, в проигрыше оказывается вся компания. В этом случае руководство слышит мнение только самых горластых. Палитра взглядов сужается, внутрикорпоративный обмен информацией и знаниями сходит на нет, напряженность нарастает, продуктивность падает. Сотрудники поначалу мирятся с хамством коллег и замыкаются в себе, а затем уходят из компании.
Если перефразировать основную тему классической книги Карла Уайка The Social Psychology of Organizing[1]1, этот подход подразумевает «умение спорить, если ты прав, и слушать — если нет». Именно этого и пытаются добиться в Intel с помощью лекций, ролевых игр и, самое главное, наблюдений за тем, как и в каких ситуациях руководители отстаивают свои позиции. Лозунг компании — «Сначала спорь, но потом делай»: здесь считают, что попытки пересмотреть, обжаловать или оспорить уже принятое решение отнимают силы и время. К тому же если не следовать этому правилу, то становится неясно, почему не удалось добиться запланированного — потому, что идея была изначально плоха, или потому, что намеченное исполняли недостаточно энергично и настойчиво.
Применяйте золотое правило и к сотрудникам, и к клиентам
Компании, действительно не желающие мириться с хамами, распространяют это правило не только на сотрудников, но и на клиен- тов, потребителей — на всех, с кем ей приходится иметь дело. Сотрудники не заслуживают непотребного обращения, клиенты (или налогоплательщики) не платят таких денег, чтобы ради них стоило терпеть агрессивных хамов. Если вы не положите конец недопустимому поведению, то пожнете всеобщее взаимное неуважение, отравляющее все вокруг.
Покойный Джо Голд, основатель сети Gold’s Gym, которая сейчас насчитывает более 550 спортклубов, работающих в 43 странах, тоже применял это правило. Он говорил сотрудникам: «Если в двух словах, управляйте клубом так, будто это ваш дом. Следите, чтобы было чисто и все работало. Придуркам здесь не место, члены клуба должны платить взносы вовремя, и, если они пудрят вам мозги, разрывайте с ними контракт». Голд придерживался этого правила с тех пор, как открыл свой первый клуб — в квартале от «Мускульного пляжа» в Венеции (штат Калифорния), где среди его первых клиентов был Арнольд Шварценеггер.
Следите за мелочами
Вводить даже самые замечательные правила бессмысленно, если они не способствуют цивилизованному взаимодействию и конструктивному обсуждению проблем. Люди должны уважительно обращаться со всеми, не бояться поставить на место коллег или начальников, если те ведут себя недопустимо. Как важно такое внимание к мелочам, видно на примере организационных перемен, происшедших в министерстве по делам ветеранов США. Была поставлена задача искоренить психологическую агрессию в 11 управлениях министерства, где работают 7 тыс. человек. Для этого в каждом управлении специальная команда руководителей и профсоюзных лидеров разработала пакет необходимых мер — с учетом местного «колорита». Общим было то, что сотрудникам везде рассказывали о вреде психологического насилия, проводили ролевые игры — при этом каждый их участник оказывался в роли и агрессора, и жертвы — учили их оценивать свое поведение в обоих случаях. Члены команды и руководство всех управлений взяли на себя миссию служить образцом цивилизованного поведения. В одном, например, руководители и сотрудники искореняли, казалось бы, невинные вещи — когда кто–то демонстративно в упор рассматривает собеседника, перебивает его или делает вид, что его не видит. Такие мелочи могут вылиться в серьезные проблемы.
В результате удалось сократить переработки (сэкономлены деньги налогоплательщиков) и больничные, уменьшилось количество жалоб сотрудников, сократилось время, которое уходило у ветеранов — пациентов этих 11 управлений — на ожидание. Инициаторы проекта сравнили два опроса, первый из которых они проводили до принятия мер, а второй — уже после (в середине 2001 г.). Во всех управлениях сократились случаи агрессивного поведения по 32 из 60 категорий, включая демонстративное разглядывание, сквернословие, игнорирование, непристойные жесты, окрики и повышение тона, физические угрозы и нападения, распространение сплетен, сексистские и расистские замечания.
Как не заразиться
Психологическая агрессия — заразная болезнь. Это главное, что нужно помнить, если вы хотите создать здоровую, доброжелательную рабочую обстановку, в которой нет места хамам и негодяям, или самому не стать таким. Стоит только выпустить на волю негативные чувства — неприязнь, гнев, презрение, — и они начинают распространяться, как лесной пожар. Элейн Хетфилд называет эту тенденцию «эмоциональным заражением»[12]: если вы смотрите на людей сверху вниз, то они(даже случайные зрители) ответят тем же — и постепенно все вокруг превращаются в злобных монстров. Как рассказали газете New York Times[13] Ли Томпсон и Кэмерон Андерсон, проведенные ими эксперименты показали, что влиянию «энергичного, напористого, злобного начальника из породы классических хамов» могут поддаться даже самые мягкие и доброжелательные люди. Подчиненные такого «альфа–самца» временно превращаются в его точную копию. Находясь рядом с сердитыми людьми, вы и сами начинаете испытывать гнев. Хетфилд и ее коллеги подводят итог своих исследований арабской пословицей: «Мудрец, общаясь с дураком, становится глупцом».
В компании, где правят бал хамы, нарушаются элементарные правила приличия, теплым и добрым чувствам места не остается — тут люди относятся друг к другу холодно и с пренебрежением. Как мы увидели, компании могут перевоспитывать сотрудников, которые создают такие нечеловечные условия окружающим, а если это не помогает, избавляться от них — до того, как инфекция начнет поражать все новые и новые жертвы. И если вы будете воспринимать непристойное поведение как заразную болезнь, вам проще будет контролировать себя с помощью нескольких полезных приемов.
Стоит обратить внимание на мудрый совет Билла Лазьера, талантливого топ–менеджера, который последние 20 лет своей карьеры вел курсы по бизнесу и предпринимательству в Стэнфордском университете. Билл посоветовал нашим студентам: «Когда вам предложат место в компании, внимательно посмотрите на людей, с которыми вам предстоит работать, не важно, какой пост они занимают. Если ваши потенциальные коллеги самовлюбленные, агрессивные, ограниченные или невоспитанные люди, вряд ли вам удастся сделать их лучше или оздоровить обстановку в компании, даже в самой маленькой. Гораздо вероятнее, что вы сами изменитесь по их образу и подобию».
Ссылки
[1] Репрезентативная выборка — 700 человек. См.: Loraleigh Keashly, Karen Jagatic.The Nature, Extent, and Impact of Emotional Abuse in the Workplace: Results of a Statewide Surway // Academy of Management conference, Toronto, August 8, 2000.
[2] Выборка — 461 человек. См.: Laura Sofield, Susan W. Salmond. Workplace Violence: A Focus on Verbal Fbuse and Intent to Leave the Organization. // Orthopaedic Nursing, July — August 2003, Vol. 22, No. 4, pp.274—283.
[3] Из интервью, взятого Харви Хорнстайном, автором книги «Brutal Bosses and Their Prey». New York, Riverhead Press, 1996.
[4] См.: Bennett Tepper. Consequences of Abusive Supervision // Academy of Management Journal, June 2000, Vol. 43, No 2, p. 178—190.
[5] См.: Andrew G. Miner, Theresa M. Glomb, Charles Hurin. Experience Sampling Mood and Its Correlates at Work: Diary Studies in Work Psychology // Journal of Occupational and Organizational Psychology, June 2005, Vol. 78, No 2, p. 171—193.
[6] См.: Роберт Саттон. Обойдемся без хамов // Harvard Business Review — Россия, сентябрь 2004.
[7] См.: Edward Wong. A Stinging Office Memo Boomerangs; Chief Executive Is Criticized after Upbraiding Workers by e–mail // New York Times, April 5, 2001.
[8] Цит. по: Barclays: Anything but Stodgy // BusinessWeek, April 10, 2006.
[9] См.: Shirleen Holt. Giving the Goodies: Many Employers See Advantages in Maintaining Workplace Perks // Seattle Times, March 23, 2003.
[10] Цит. по: Allen Cohen, James Watkinson, Jenny Boon. Southwest Airlines CEO Grounded in Real World. SearchCIO.com, March 28, 2005.
[11] См.: Karl Wieck. The Social Psychology of Organizing. New York: McGraw–Hill, 1979.
[12] См.: Elaine Hatfield, John T. Cacioppo, Richard L. Rapson. Emotional Contagion. Cambridge, England: Cambridge University Press, 1994.
[13] См.: Benedict Carey. Fear in the Workplace: The Bullying Boss // New York Times, June 22, 2004.
Об авторe
Роберт Саттон (Robert Sutton) – профессор кафедры управления Стэнфордского университета, соучредитель института дизайна Hasso Plattner в том же университете
Эта статья представляет собой адаптированную версию главы из книги автора «The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t». New York: Warner Business Books, 2007.
mckinsey
read more...

Вам нравится играть в вашей песочнице?

Две новости последних дней совершенно напрасно не связали между собой. Одно событие – очень громкое и отмеченное всеми новостными агентствами: 26 мая компания Apple опередила по капитализации Microsoft, став самой дорогой hi-tech-компанией мира. Второе событие – более или менее камерное: выступление «триумфатора» CEO корпорации Apple Стива Джобса на конференции All Things Digital. Это событие привлекло внимание новостных лент взаимными выпадами Джобса и главы Microsoft Стива Балмера.
Однако эти события интересны, на мой взгляд, не как возможность поспорить о том, кто круче и каковы достоинства у продуктов упомянутых компаний. Они позволяют еще раз задуматься о «роли личности в истории», о том, как подлинные бизнес-лидеры творят бизнес-среду, да и общественную среду и образ жизни людей в современном мире.
Когда Стив Джобс в 1997 году вернулся в Apple, ее возглавляли грамотные и квалифицированные менеджеры, имевшие опыт (и, заметим, весьма успешный) руководства крупными компаниями, и при этом «фруктовая фирма» находилась в 90 днях от банкротства. Назначая Джобса, совет директоров делал это от безысходности и далеко не был уверен в своем решении (к этому времени как акционер Джобс давно потерял контроль над компанией). Интересно, что неуверенность акционеров выразилась в том, что три года, до 2000 года Джобс так и был и.о. Отсюда же его знаменитая зарплата в $1 в год.
В 1998 году первым продуктом, сделанным под руководством Джобса, стал iMac. В 2001 вышел iPod. В 2007 – iPhone. В 2010 – iPad.
По состоянию на1998 год капитализация Apple колебалась в пределах $250–500 млн. Сегодня компания стоит $237 миллиардов. Рост в 500 раз!!!
Можно по разному относиться к компании Apple и ее продуктам, а тем более к Стиву Джобсу лично. Но одно несомненно: успех компании в определяющей степени – личная заслуга именно Джобса. Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что Apple без него – совсем не Apple (достаточно вспомнить в этой связи обвал акций компании, когда стало известно, что Джобс болен раком).
Что же сделал Джобс такого, чего не смогли сделать грамотные менеджеры? Он стал для компании не бизнес-чиновником, а лидером.
В своем выступлении на All Things Digital он не только «опускал» продукты конкурентов, но и сказал много важного и поучительного о своей работе и о работе компании.
Несколько цитат.
«У меня одна из лучших работ в мире. Я работаю с одними из наиболее выдающихся людей в мире. Мы играем в лучшей песочнице».
«Одна из ключевых вещей в Apple это то, что Apple – невероятно «сотрудническая» компания. Знаете, сколько у нас комитетов? Ноль. Мы устроены как стартап. Apple – самый большой стартап на земле. Мы встречаемся каждое утро и по 3 часа говорим о делах, о том что происходит в разных местах [в компании]. Мы прекрасно умеем распределять задания по группам. Целый день я занят тем, что встречаюсь с группами людей».
«Возвращаясь на 5–10 лет назад я понимаю, что у нас те же базовые ценности, что и тогда. Мы приходим на работу за тем же, что и раньше: делать лучшие продукты. Ничто не радует меня так, как получение какого-то случайного e-mail’а от случайного человека, который пишет, что iPad – это круто. Это то, что заставляло меня двигаться дальше, заставляет сейчас и будет заставлять в будущем».
«Чтобы заполучить отличных людей, надо дать им возможность внедрять отличные идеи. Я содействую идеям: зачем бы я был нужен, если бы я им не содействовал?»
Что мы видим в этих словах?
Гордость за свою работу, восхищение коллегами.
Восприятие работы как игры.
Командную работу.
Желание быть лучше, постоянное совершенствование.
Понимание роли руководителя не как погонщика, а как модератора, вдохновителя и помощника, позволяющего реализовываться талантливым людям.
К сожалению, в российском бизнесе распространены другие принципы. Большинство российских бизнесменов свято верят в то, что они добились бы огромных успехов, если бы у них были хорошие работники, что за работниками нужен глаз да глаз, что чем строже контроль и жестче наказание – тем лучше результат.
Сегодня, когда все много и упорно говорят о модернизации и инновациях, стоит задуматься о том, кто есть субъект этих инноваций.
Как показывает опыт, реальным двигателем инноваций может быть только бизнес-лидер.
Сегодняшняя проблема российской экономической и общественной жизни в том, что она воспроизводит не общественных и бизнес-лидеров, а чиновников и менеджеров, людей, которые по природе своей не могут создавать, – они могут только делить и распределять.
Менеджер-чиновник не может создавать (внедрять) инновации, ведь любая инновация – это риск, а он не может рисковать. Он продает на рынке труда свою репутацию «крепкого хозяйственника». Представим себе, что он рискнул, и не сработало. Что он будет продавать на рынке труда? Менеджер-чиновник мечтает о хорошем бюджете и о том, чтобы ему никто не мешал его осваивать.
Быть инновационным может активный субъект рынка, находящийся в конкурентной среде, – собственник (экономический субъект) или политик (в общественно-политической среде). Именно он может и должен рисковать. Должен, потому что хочет выиграть, и может, потому что для него проигрыш – не финал, а этап.
Инновационную экономику нельзя построить пока главной и, по сути, единственной ключевой компетенцией бизнесмена является умение выстраивать отношения с представителями власти.
Инновационный путь в России может начаться тогда, когда «крепких хозяйственников» сменят бизнес-лидеры – российские Стивы Джобсы.
Я все пытаюсь представить картину. Стив Джобс сидит в Кремле, в костюме и галстуке, на заседании правительственной комиссии по инновациям. Не получается. Что-то не связывается. Почему?
slon.ru
read more...

Руководители завышают оценку своих управленческих навыков

Руководителю, который мнит себя новым Джеком Уэлчем (Jack Welch), стоит пересмотреть оценку своих управленческих талантов, - заключает Джо Лайт (Joe Light ) из The Walt Street Journal.
Опрос, проведенный консалтинговой компанией Development Dimensions International Inc. среди 1100 CEO, показал, что многие из них переоценивают свои управленческие навыки и обладают удивительно низким уровнем самокритики. Так, 72% респондентов признались, что первый год после назначения не задавались вопросом, могут ли они вообще управлять людьми.
Также руководители не сомневаются в высоком уровне владения рядом необходимых для управленца навыков, среди которых умение планировать, адаптироваться и выстраивать эффективные коммуникации. А в качестве наиболее сильных своих сторон менеджеры высшего звена назвали способность внедрять стандарты и организовывать работу.
При этом среди компетенций, необходимых для повышения качества работы, респонденты назвали умение делегировать полномочия, исполнять обязательства и выполнять функции наставника, однако не более 15% опрошенных определили для себя хотя бы одну из них как "проблемную область".
"Людям вообще свойственно не замечать свои слабые стороны", - комментирует старший вице-президент Development Dimensions International Inc. Скот Эркер (Scott Erker).
"Сравнивая уровень самооценки некоторых менеджеров и их действия в смоделированных бизнес-ситуациях, с которыми они могут столкнуться в реальной жизни, мы пришли к выводу, что менеджеры постоянно переоценивают умение делегировать полномочия и способность выступать в качестве наставника", - продолжает господин Эркер.
"С другой стороны, исследование не выявило устойчивого набора видов деятельности и компетенций, уровень владения которыми постоянно завышается менеджерами", - подчеркивает Эркер.
"Дело в том, что, когда работник становится руководителем, нередко его начинаю окружать подчиненные, готовые льстить, лишь бы снискать расположение босса", - считает Джефри Пфефер (Jeffrey Pfeffer), профессор из Стэнфорда, автор книги "Власть".
"Также люди не понимают обратной связи, не слышат или предпочитают пропускать мимо ушей критику", - утверждает Пфефер.
И все же, некоторые менеджеры высшего звена испытывают ряд сомнений. Так, около 26% опрошенных признались, что по крайне мере в течение первого года работы иногда сожалели о повышении по службе, а еще у 15% после назначения снизился интерес к управленческой деятельности.
rb.ru
read more...

Лидерские качества

Научные доказательства того, что люди, обладающие властью, — это самовлюбленные, самонадеянные, бесчувственные, лицемерные и склонные к риску лжецы.
Как власть влияет на моральные установки
Lammers J., Stapel D.A. (2009). How Power Influences Moral Thinking. Journal of Personality and Social Psychology, 97, 279-289.
Эксперименты. Чтобы сформировать у испытуемых установку на власть или на подчинение, использовался так называемый прайминг-эффект: прежде чем приступить к основному заданию, участники решали головоломку, в которой было зашифровано восемь слов. У тех, кто должен был получить установку на власть, половина этих слов была связана с властью (например, «влияние», «авторитет»), а у тех, кто получал установку на подчинение — слова, связанные с подчинением («безвластие», «зависимость» и т.д.). Затем испытуемых разделили на две группы. Участникам из первой предложили следующую ситуацию: девушка узнает о том, что ее молодой человек смертельно болен. Они как раз собираются ехать в путешествие, о котором молодой человек мечтал всю жизнь. Девушка просит лечащего врача не сообщать пока что молодому человеку диагноз и дать ему насладиться путешествием, которое точно не ухудшит его состояние. По правилам больницы врач обязан незамедлительно сообщить диагноз пациенту. Участников эксперимента просили ответить, как, с их точки зрения, должен поступить врач. Второй группе рассказали другую историю: в 2002 году в Германии был похищен мальчик, полиция поймала похитителя, но тот не говорил, где находится ребенок, пока полиция не начала его пытать. Под пытками он быстро сдался, но ребенок к этому времени уже был мертв. Следовало ли полицейским нарушить правила и применять пытки? Люди, получившие установку на власть, склонялись к тому, что врач должен незамедлительно сообщить пациенту диагноз, а полиция не имела права пытать похитителя. Те же, кто получили установку на подчинение, по большей части считали, что врач должен выполнить просьбу девушки, а полицейские были правы, применив пытки.

В другом эксперименте участников попросили представить себе человека, оставшегося без жилья. Единственное, что он может себе позволить, — это квартира в муниципальном доме, но на нее очень длинная очередь. С помощью некой махинации очереди можно избежать. Люди, получившие установку на власть, считали это недопустимым чаще, чем те, кого настроили на подчинение. Но как только экспериментаторы заменяли в тексте задачи слово «некто» на слово «вы», картина резко менялась: оказалось, что ради себя люди, обладающие властью, готовы пойти на хитрость чаще, чем те, кто властью не обладает.
Выводы. Принимая решение, люди, обладающие властью, скорее стараются не нарушить правила, чем задумываются о реальных последствиях своих действий. Из первого эксперимента ясно, что дело именно в этом, а не в том, что люди, обладающие властью, более жестоки (ведь они выступали против пыток, в то время как люди, власти лишенные, считали их допустимыми).
Как власть учит врать
Carney D.R., Yap A.J., Lucas B.J., Mehta, P.H. How Power Corrupts: Power Buffers the Emotional, Cognitive, and Physiological Stress of Lying (в печати).
Эксперимент. Группа испытуемых была случайным образом разбита на «начальников» и «подчиненных». Начальников рассадили в большие кабинеты, а подчиненных — в маленькие комнатки. Каждая пара «начальник» — «подчиненный» должна была решить, каким образом будет распределено некое денежное вознаграждение, но окончательное решение должен был принять начальник. После совещания в кабинете начальника подчиненный уходил в свою комнату, а начальник записывал окончательное решение. Все это было необходимо для того, чтобы укрепить у испытуемых, оказавшихся начальниками, чувство властности, а у подчиненных — безвластия. Затем к обоим заходили экспериментаторы и говорили, что в их комнате лежит конверт со $100. После того как экспериментатор выйдет, компьютер сообщит участнику эксперимента, должен ли он украсть деньги или положить их обратно. Задача испытуемых — убедить экспериментаторов, что денег они не брали, независимо от того, какое указание даст им компьютер; справившиеся смогут забрать деньги себе. Участники эксперимента были разделены на две равные части: половина должна была взять деньги и врать, что не брала, вторая — оставить деньги и говорить правду. По окончании испытаний участники должны были ответить на вопросы, связанные с их эмоциональным состоянием и когнитивными способностями (см. графики). Из всех испытуемых признаки расстройства демонстрировали только люди, игравшие подчиненных и поставленные перед необходимостью врать. Говорившие неправду «начальники» не испытывали никаких неприятных ощущений и, по словам ученых, «не выдавали себя ни на эмоциональном, ни на когнитивном, ни на физиологическом или поведенческом уровне».
Вывод. Людям, находящимся у власти, ложь дается значительно проще, чем всем остальным. Люди, не испытывающие отрицательных эмоций из-за собственной лжи, могут врать чаще других, и их сложнее в этом уличить.
Власть и ложь

На вертикальной оси — уровень негативных эмоций испытуемого, посчитанный на основании изменений по четырем параметрам (робость, чувство вины, озабоченность, пренебрежение).

На вертикальной оси — результаты опросов, в которых испытуемые оценивали степень страданий, которые они испытывали, слушая рассказчика, по шкале от 1 («отсутствуют») до 7 («очень велики»).
Как власть заставляет рисковать
Anderson C., Galinsky A.D. (2006). Power, optimism, and risk-taking. European Journal of Social Psychology, 36, 511-536.

На вертикальной оси — средний результат опроса, в котором испытуемым предлагалось оценить, займутся ли они незащищенным сексом, по шкале от 1 («ни за что») до 7 («безусловно»).
Эксперимент. Группа студентов была случайным образом разделена на «начальников» и «подчиненных». Соответствующего психологического эффекта исследователи добились с помощью прайминга: студентов просили написать эссе о том, как они получали власть над другими, или как кто-то другой имел власть над ними. После этого каждому испытуемому предложили представить, что у него (у нее) нет постоянного партнера, и в баре он (она) знакомится с девушкой (молодым человеком). Их сильно притягивает друг к другу. Ситуация развивается таким образом, что они могут (и хотят) заняться сексом, но у них нет презерватива, и его невозможно купить. Девушка (молодой человек) говорит, что не склонна к случайному сексу и принимает контрацептивы. Испытуемым предлагается оценить, насколько вероятно, что в этой ситуации они займутся незащищенным сексом — по шкале от 1 до 7. Кроме того, им надо было оценить, насколько верны утверждения вроде: «Мы можем заняться незащищенным сексом, потому что она (он) выглядит здоровой (здоровым)»; «Мы можем заняться незащищенным сексом, поскольку беременность невозможна»; «Не так уж часто попадаешь в такие ситуации, так что имеет смысл заняться незащищенным сексом». Словосочетание «незащищенный секс» во всех случаях было выделено жирным шрифтом. Результаты показали, что люди (вне зависимости от пола), получившие установку на власть, гораздо выше оценили вероятность незащищенного секса, чем люди, получившие установку на подчинение (см. график). Первым это кажется не таким опасным, как вторым.
Выводы. Власть усиливает склонность к риску. Впрочем, как показал анализ ответов на дополнительные вопросы, это происходит не потому, что люди, наделенные властью, больше любят риск, а потому, что они более оптимистично смотрят на жизнь. Это, вроде бы, противоречит данным, показывающим, что рискованное поведение свойственно людям низкого социального статуса. Исследователи объясняют это тем, что таким людям свойственен низкий уровень образования — они просто не знают, что их поведение опасно.
Как власть заставляет лицемерить
Lammers, J., Stapel, D. A., Galinsky, A.D. Power Increases Hypocrisy: Moralizing in Reasoning, Immorality in Behavior. Psychological Science (в печати).
Эксперименты. В трех похожих экспериментах были использованы три разных способа достижения прайминг-эффекта. Далее участникам каждого эксперимента было предложено по одной ситуации:
1) Движение не слишком интенсивное, и человек, опаздывающий на важную встречу, превышает скорость. 2) Человек не вписывает в налоговую декларацию доход, полученный за дополнительную работу. 3) Человек, которому нужен велосипед, но нет денег его купить, находит брошенный на улице велосипед и оставляет его себе, вместо того чтобы сдать в полицию. Некоторых участников просили оценить, до какой степени такое поведение допустимо вообще, других — могли бы они так поступить сами. Во всех трех случаях люди, получившие установку на власть, в среднем чаще считали такое поведение недопустимым у других и приемлемым для себя. Среди «подчиненных» такой картины не дал ни один эксперимент, зато в двух случаях из трех обнаружилась обратная корреляция: испытуемые были склонны позволить уклоняться от налогов и присваивать чужое имущество другим, но не себе. Еще один эксперимент показал, что если заставить человека почувствовать, что он обладает властью, но она незаконна (опять же, с использованием эффекта прайминга), то очень вероятно, что в вопросе о присвоении чужого велосипеда он окажется более снисходительным к другим, чем к себе самому.
Вывод. Люди, обладающие властью, лицемерят чаще тех, кто властью не обладает. Впрочем, этот эффект работает только в том случае, если человек считает свою власть легитимной. В противном случае люди имеют склонность оценивать свое поведение строже, чем поведение окружающих. Причина этого, по мнению исследователей, заключается в том, что «начальники» интуитивно считают справедливой ситуацию, при которой у них больше прав, чем у всех остальных. Таким образом, поддерживается и воспроизводится несправедливое устройство общества. Более того, люди, несправедливо оказавшиеся у них в подчинении, по собственной воле поддерживают такое положение дел — поскольку оно и им кажется естественным. Чтобы разорвать этот «замкнутый круг неравенства», нужно дать людям у власти почувствовать, что они оказались на этом месте незаконно: «Если они почувствуют, что безудержное обогащение вызывает слухи и насмешки и вредит их репутации добросовестных лидеров, это может заставить их вернуться к тем стандартам поведения, которые они сами считают приемлемыми. Не сделав этого, они рискуют быстро потерять свой авторитет, репутацию, а в конце концов — и самое власть».
Как власть лишает способности к состраданию
Van Kleef, G. A., Oveis, C., Van der Lowe, I., LuoKogan, A., Goetz, J., Keltner, D. (2008). Power, Distress, and Compassion: Turning a Blind Eye to the Suffering of Others. Psychological Science, 19, 1315-1322.
Эксперимент. Каждому из участников был присвоен «коэффициент власти», посчитанный, с одной стороны, с помощью вопросников, а с другой — с помощью оценки их реального социального статуса. У каждого ученые посчитали «базовую эмоциональность». После этого участников разбили на случайные пары и попросили рассказать друг другу по одному эпизоду из своей жизни, сопряженному с эмоциональными страданиями и болью. В конце каждого рассказа оба участника должны были по семизначной шкале оценить, насколько сильное чувство беспокойства он у них вызвал. Те, кто были в роли слушателя, оценивали также, насколько сильное сочувствие вызвал у них рассказ и насколько тяжело, с их точки зрения, он дался рассказчику. Кроме того, слушателям дважды делали электрокардиограмму — до и во время рассказа. Оказалось, что люди с более низким коэффициентом власти, слушая, испытывали тем больше беспокойства, чем больше переживал рассказчик, в то время как у людей с высоким коэффициентом власти уровень беспокойства стабильно оставался на среднем уровне. Более красноречивые результаты дало исследование сочувствия: тогда как степень сочувствия людей, не наделенных властью, была прямо пропорциональна переживаниям рассказчика, среди властных людей проявилась обратная зависимость — они сострадали тем меньше, чем больше расстраивался рассказчик. Анализ кардиограмм показал: чем более сильный стресс испытывал рассказчик, тем более высокой становилась вариабельность сердечного ритма испытуемых, обладающих властью. Сердечный ритм людей с низким уровнем власти практически не менялся. При этом люди с высоким коэффициентом власти оценивали состояние рассказчика примерно так же, как люди с низким коэффициентом.
Вывод. Реакция на страдания другого способствует укреплению социальных связей и является важнейшей составляющей функционирования здорового социума. У людей, облеченных властью, этот механизм частично перестает работать. Объяснить это можно так: властные люди не испытывают нужды в установлении социальных связей, у них усиливаются механизмы, защищающие их от дополнительных переживаний (об этом свидетельствует повышение вариабельности сердечного ритма). Дело не в том, что люди, обладающие властью, не замечают чужих переживаний; они их замечают, но реагируют только в тех случаях, когда это нужно для достижения их собственных целей.
Власть и сочувствие

На вертикальной оси — результаты опросов, в которых испытуемым-слушателям предлагалось оценить степень своего сочувствия рассказчику по шкале от 1 («отсутствует») до 7 («очень велико»).

На вертикальной оси — результаты опросов, в которых испытуемые оценивали степень страданий, которые они испытывали, слушая рассказчика, по шкале от 1 («отсутствуют») до 7 («очень велики»).
Как нарциссизм помогает прийти к власти
Brunell A.B. et al. (2008) Leader Emergence: The Case of the Narcissistic Leader. Personality and Social Psychology Bulletin
Эксперимент. Участников эксперимента, ранее не знакомых между собой, разделили на группы по четыре человека. Сначала членов каждой группы просили пройти несколько личностных тестов, выявляющих уровень нарциссической самооценки, личностные черты «Большой пятерки» (экстраверсию, невротизм, доброжелательность, добросовестность и открытость опыту) и самоуважение. Затем их рассаживали за круглым столом и просили представить, что они находятся на борту тонущего корабля. Участникам эксперимента предлагалось описание условий на острове, на котором они окажутся, и список из пятнадцати предметов, которые они могут взять с корабля. Сначала каждый из них должен был расположить эти предметы в порядке их важности для выживания группы, после чего они должны были сравнить свои результаты и составить общий рейтинг. Выполнив задание, они должны были заполнить вопросник, оценивающий лидерские способности каждого члена группы, включая их самих. В конце их просили оценить, насколько сильно они сами хотели бы быть лидерами группы. Выяснилось, что уровень нарциссической самооценки положительно коррелирует с желанием лидировать и оценкой лидерских качеств испытуемого как им самим, так и другими членами группы.
Вывод. В новообразованных группах нарциссизм помогает занять положение лидера. Уверенный в своей правоте человек, во-первых, чаще высказывает свое мнение, а во-вторых, кажется более убедительным другим. Это, однако, не означает, что он действительно прав: нарциссизм не коррелирует с умственными способностями. Напротив, предшествующие исследования показывают, что приход к власти самовлюбленного человека может принести группе множество проблем.
esquire
read more...

Почему хорошие начальники такие суки

Группа исследователей из университета Небраски изучила, как отрицательные черты характера сказываются на успехе руководителя
Какие дурные черты характера особенно полезны для начальника? Это нарциссизм, излишний драматизм, критичность к другим, маниакальная сосредоточенность на выполнении правил, крайняя осторожность, склонность сомневаться во всем. Каждая черта в отдельности имеет мало значения, но в сочетании с еще хотя бы одной сильно влияла на успех в развитии лидерских качеств у молодых начальников.
Выборка несколько специфическая: 900 кадетов-студентов военной академии Вестпойнт, то есть будущих офицеров вооруженных сил США. В Вестпойнте качествам лидера придается особое значение и молодых людей (и девушек) постоянно тестируют, насколько они в процессе обучения эти качества приобретают. Поэтому они представляют собой отменный материал для такого рода исследований. Ученые из Небраски предварительно протестировали всех подопытных студентов «по Хогану» — это авторитетная система оценки персонала на управленческие качества — и оценивали прицельно, насколько развит комплекс из одиннадцати негативных черт характера. Затем по результатам тестирования на качества лидеров на втором, третьем и четвертом (последнем) курсе была выведена корреляция между негативными чертам и успехами в тестах на лидерство. Корреляция оказалась значительной.
Сама затея любопытна вот чем: про роль положительных черт и так все знают — открытость, уверенность, спокойствие, — но все обходят вниманием отрицательные, или, как их назвали исследователи, субклинические проявления.
Несмотря на то что Вестпойнт — армейский колледж, способы измерения лидерских качеств кадетов были вполне универсальными. Конечно, на результатах конкретно этого исследования могла еще сказаться «строевая» специфика армейской службы, но даже при работе в условиях, далеких от военно-полевых, понятно, что эффективный начальник иногда должен быть сукой — но в меру. Знаком ли вам этот типаж? Какого начальника вы сами себе хотели бы? Какой вы начальник? И наконец: если бы у вас был свой бизнес, какого начальника вы бы поставили над людьми?
snob.ru
read more...

Why Leaders Need Stories: A Lesson from Don Hewitt

"Even the people who wrote the Bible were smart enough to know, 'tell them a story.' The issue was evil in the world, the story was Noah.... Now the Bible knew that and for some reason or another I latched on to that."
That was Don Hewitt, creator and executive producer of one of the longest running show in U.S. television history, 60 Minutes, explaining the "secret" of his success. According to Steve Croft, a 60 Minutes correspondent, Hewitt did not concern himself with issues per se; he focused on stories shaped by those issues, be it war, consumer fraud, health investigations, or celebrity profiles.
Hewitt, who died this month at the age of 86, was fond of saying that every child realizes the importance of "tell me a story" — but when we reach adulthood, we forget. Yet Hewitt's absolute commitment to story is something leaders, particularly those with big initiatives to push, should remember. Story is a form of person-to-person connection that leaders, as fellow HarvardBusiness.org contributor Stew Friedman writes, can use to connect with their followers.
There are three reasons why a good story can be a useful leadership tool:
To inform. We all want the facts, but if a leader wants the facts to matter he needs to add a little seasoning. Stories can take raw data and give it life. For example, why not use a spreadsheet to tell a story about rising sales, or declining quality? Use the data to make your points. Then, flesh out that explanation with stories about the effect on individuals, teams and the company as a whole.
To involve. If you need to get people on your side, you need to involve them in the process. You need to engage their interest. For example, if an executive needs to persuade people to support an initiative, she can describe how the initiative will benefit the customer but also emphasize how it will improve the lot of employees, too. (More customers, more sales, more revenues, more jobs, more opportunities for promotion, etc.)
To inspire. Employees become jaded; there is only so much "importance" they can absorb, even when their jobs are at stake. So it falls to leaders to find ways to inspire their teams. Stories are the ideal vehicle for inspiring people because successful ones can dramatize the human condition. A story about a customer service representative who drove to the house of a customer to rectify an error, or a sales person who drove through a raging blizzard to close a sale, can quickly become the stuff of corporate legend. These stories give sustenance in times of travail, and say to an employee faced with long odds, "If he can do it, so can I."
There is another advantage to using stories, and that's something that Hewitt alluded to with his reference to the Bible. Use stories to make your points rather than relying on platitudes. In fiction writing workshops, they call this "Show, don't tell." For executives, this means you have to avoid corporate speak; instead, tell stories about how your initiatives will improve the lives of customers and employees.
Not every issue need be reduced to a story. There are times when a leader needs to be direct and to the point, to lay out the issue and the challenges in clear and precise language. For example, if a company is losing market share to a competitor, the sales manager might want to quantify the decline in sales by percentage and by lost revenue. Yet even in such circumstances, that same executive could drive the message home by naming the lost customers and describing the effect of their loss on the company.
A leader picks the right story at the right time to drive her point home, leaving no doubt about the importance of an initiative and its impact on the organization. It's up to a leader to use stories to dramatize urgency and humanize events — so that listeners become followers.
HBR
read more...

Трансформаторы и транзакционеры

В апреле этого года появилась работа Сергея Гуриева и Антона Суворова из РЭШ под названием «Почему менее информированные менеджеры могут быть лучшими лидерами» (Why Less Informed Managers May Be Better Leaders, Sergei Guriev, Anton Suvorov, Working Paper № 142,CEFIR/NES Working Paper series), где рассматривается типология лидерства в бизнесе, легко применимая и для политики. Тем более что авторы опираются среди прочего на классификацию Джеймса Макгрегора Бернса, биографа Франклина Делано Рузвельта и автора теории лидерства, согласно которой именно политические менеджеры делятся на трансформационных и транзакционных.
Так вот, трансформационные лидеры меньше уделяют внимания текущей информации, которая может резко и часто менять оптику, взгляд на разные предметы, но при этом чётко ориентированы на реализацию сформулированной стратегической цели. Транзакционные лидеры много внимания уделяют ситуативной информации, из-за чего часто меняют свою позицию, а в такой ситуации теряется из вида стратегическая цель и растут соблазны пользоваться не институциональными инструментами, а ручным управлением.
Возьмём для ясности пример их позднесоветского прошлого. В самых верхних эшелонах власти, на уровне генсека и премьер-министра СССР, разговоры о вынужденной либерализации цен начались ещё в 1987 году. Понимая, что стратегической перспективе освобождения цен не избежать, лидеры болезненно реагировали на социальное недовольство и на катастрофические прогнозы. В результате цены так и не были либерализованы, инфляция перешла из латентной в открытую форму, возник жестокий дефицит товаров, и всю грязную работу пришлось брать на себя правительству Гайдара, которое поставило перед собой стратегическую цель — создание основ рыночной экономики в России. То есть советские руководители выступили в роли транзакционных лидеров, чувствительно отзывавшихся на текущую информацию, которая мешала им ставить стратегические цели, достигать их, брать ответственность за непопулярные решения, а кабинет Гайдара — в роли трансформационных лидеров, которые, невзирая на обилие информационных потоков, придерживались чётко сформулированных задач и алгоритма их достижения. И в этом смысле оказались предсказуемее своих советских предшественников: например, при позднесоветских лидерах иностранная помощь была проглочена идущей ко дну экономикой, а при трансформационной команде пошла на конкретные цели, по которым можно было сформировать отчётность и измерить эффективность.
На самом деле это казус из институциональной экономики. Нобелевский лауреат Дуглас Норт описал проблему commitment, неизменяемых обязательств: дали себе слово что-то не менять, единожды установив правила, значит, надо строго придерживаться того, о чём договорились «на берегу». Разумеется, ситуативные транзакции возможны — это только в теории существуют полностью рациональные лидеры, не реагирующие на привходящие обстоятельства. Но достижение цели растягивается на долгие годы, или цель вообще удаляется на огромное расстояние, если лидер проявляет чрезмерную гибкость, влезает во все вопросы сам, думает и действует за подчинённых, старается угодить всем и никому одновременно.
В классической теории трансформационные издержки — это издержки превращения ресурса в продукт. Метафорически можно сказать, что ресурс — это властные полномочия, продукт — модернизация.
В политической системе России устойчивость обеспечивается транзакционными действиями — ручным управлением. Считается, что тем самым обеспечивается управляемость и определённость. Но обстоятельства вынуждают лидера менять политику. Если предположить, что commitment — это программа Грефа, то от него очень далеко отошла текущая политика. Стратегическая цель — реализация структурных реформ и превращение экономики в конкурентную и предсказуемую — не достигнута. Трансформационный же подход — институциональный. Тот же Норт писал: «Главная роль, которую институты играют в обществе, заключается в уменьшении неопределённости путём установления устойчивой (хотя и не обязательно эффективной) структуры взаимодействия между людьми».
И вот что ещё важно для трансформационного лидера. Как пишут Гуриев и Суворов, «лидер может компенсировать своё неполное знание активным участием в проекте; такая вовлечённость затратна для лидера, но она гарантирует успех проекта». Руководитель должен полностью ассоциировать себя с реформами (отсюда понятия «реформы Александра II», «реформы Гайдара»), иначе они никогда не будут доведены до логического конца.
Частный корреспондент
read more...