Мифы о добровольных уступках в переговорах

Переход от торга к уступкам — это распространенная ошибка в переговорном поведении. Щедрость по части уступок — худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке! Проявление доброй воли не «смягчает» другую сторону, а делает ее позицию еще более жесткой.
Существует несколько возможных вариантов заключения сделки:
ваши оппоненты получают то, что хотят, на ваших условиях;
вы получаете то, что хотите, на их условиях;
вы оба получаете часть из того, что хотите, на условиях друг друга.
Эти варианты появляются, когда стороны ведут между собой торг по отдельным вопросам и вносят в них изменения. Однако есть и две другие возможности:
они получают то, что хотят на своих условиях;
вы получаете то, что хотите, на ваших условиях.
Эти два варианта возникают, когда один из участников переговоров меняет стиль поведения и переходит от торга к уступкам. Под уступками мы понимаем одностороннее безответное продвижение по какому-либо вопросу, позиции или одной из ее составляющих. Возможные мотивы уступающей стороны стоит рассматривать хотя бы для того, чтобы раскрыть серьезные изъяны в ожиданиях тех, кто идет на добровольные уступки.
Переход от торга к уступкам — это распространенная ошибка в переговорном поведении. В переговорах «щедрость не заразительна»:безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок — худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!
Два самых распространенных аргумента в пользу добровольных уступок звучат следующим образом.
«Я только в самом начале уступаю кое-что по мелочам по самым незначительным вопросам и только для того, чтобы ослабить сопротивление другой стороны».
«Кто-то же должен подтолкнуть лодку, а иначе переговоры вообще не сдвинутся с места».
Оба этих аргумента свидетельствуют о полном непонимании динамики успешных переговоров.

Данные, полученные в ходе научных исследований и на основе практического опыта, свидетельствуют о том, что односторонние добровольные уступки приводят к совершенно противоположному результату. Проявление доброй воли не «смягчает» другую сторону, а делает ее позицию еще более жесткой. Односторонняя уступка либо вообще не вызывает у другого переговорщика ответной реакции — он просто что-то берет, не давая ничего взамен — либо приводит к асимметричной реакции, смещенной в сторону его собственных интересов.
Посмотрите на ваше поведение глазами оппонента. Он может воспринять ваши уступки и интерпретировать их двояко:
вы демонстрируете добрую волю, сигнализируя о желании сотрудничать;
вы демонстрируете собственную слабость.
Стратегия сотрудничества разумна только тогда, когда она взаимна. В ином случае она выглядит наивно, и именно так будет расцениваться другой стороной.
У вашего оппонента нет никаких причин проявлять щедрость в ответ на ваш добровольный подарок в виде уступки. Поскольку вы сделали его в одностороннем порядке и без каких-либо условий, то ему еще предстоит правильно понять ваши намерения или, скорее, догадаться о них, чтобы его действия соответствовали вашим ожиданиям. Если ваши уступки незначительны, они не произведут впечатления на вашего оппонента, а может и оскорбят его. Если же другая сторона оценит ваши уступки высоко, то она может увидеть в вашем поведении проявление слабости. Большинство переговорщиков отвечают на слабость другой стороны жесткостью. Мягкость не заразительна. Если вы хотите, чтобы ваш оппонент отреагировал на ваше предложение, то лучше сделать его с учетом принципа обусловленности: «если —то».
Использовать уступки в качестве жеста доброй воли можно лишь очень ограниченно. При высокой степени недоверия между сторонами, как в случае с участниками конфликтов, подобные жесты и вовсе малоэффективны. Значительные уступки воспринимаются как проявление слабости, и в ответ противник демонстрирует еще большую непримиримость.

Уступки могут произвести впечатление, только если являются частью тщательно спланированного и бережно выстраиваемого процесса формирования доверия. Однако это должен быть двухсторонний процесс, в котором взаимное доверие возрастает за счет взаимных уступок. В ином случае жесты доброй воли чреваты непредвиденными последствиями.
Предложения и требования, демонстрирующие высокий уровень притязаний, независимо от представлений об относительной силе каждой из сторон, также повышают вероятность того, что вы заключите сделку на более выгодных для вас условиях. Именно поэтому рекомендуется «целиться выше» независимо от того, каков ваш уровень владения переговорными навыками. Если вы изначально выдвигаете высокие требования и при этом неохотно меняете свою позицию и идете на мелкие уступки после того, как другой переговорщик делает первый шаг, то вы можете добиться большего, каким бы ни был ваш изначальный уровень квалификации.
Опытные переговорщики с высокими запросами добиваются хороших результатов, особенно когда им противостояли оппоненты с более низким уровнем притязаний. Тот факт, что высокие исходные требования повышают вероятность успеха, позволяет предположить, что первоначальные глубокие различия между требованиями и предложениями не обязательно исключают возможность достижения соглашения.
В ходе экспериментов (Карасс, 1970) было также обнаружено, что «проигравшие» шли на самые большие уступки, а участники, делавшие самые незначительные уступки, терпели неудачу гораздо реже. Проигравшие обычно первыми шли на компромисс, возможно потому что ощущали напряжение из-за разногласий более остро чем их партнеры, что и заставляло их «сдаться» первыми.
Важную роль в переговорах часто играет ограничение времени общения. По мере приближения срока окончания эксперимента опытные переговорщики делали все меньшие уступки. Такое намеренное моделирование уровня уступок позволяет создать условия, при которых ожидания другого переговорщика снижаются. Например, схема перехода от 150 к 130, 120, 115, 112 и 111 предполагает очевидную цену соглашения в размере 110, а не 105 или 100, особенно в условиях недостатка времени. Напряжение, связанное с дефицитом времени, возрастает, если нет четко определенного срока завершения переговоров.
В конце переговоров неожиданные высокие требования могут даже у достаточно мягкого переговорщика встретить жесткое сопротивление, поскольку вызовут ощущение «несправедливости» и запугивания. Вне эксперимента переговорщики, которые привержены своим целям, оказываются более восприимчивы к подобным тактикам.
Кроме того, бывают ситуации, когда за столом переговоров встречаются два человека, каждый из которых обладает высоким уровнем несовместимых друг с другом запросов — вы хотите многого, а я хочу, чтобы вы не получили ничего. В этом случае вероятность оказаться в тупике гораздо выше, чем при существовании некоторой симметрии ваших стремлений. Это предполагает, что вы должны выбирать партнеров по переговорам более осмотрительно. Если же вы стремитесь получить многое, ведите переговоры только с теми, кто имеет низкий уровень запросов.
Автор: Гэвин Keннeди (Gavin Кеnnеdy), профессор Эдинбургской школы бизнеса при университете Хериота-Уотта. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
elitarium
read more...

Гарвардская концепция переговоров

Роджер Фишер и Вильям Ури в рамках «Гарвардской программы ведения переговоров» предложили стратегию переговоров, нацеленную на решение проблемы и в то же время основанную на практике медиации.

"Торговаться о цене товара целесообразно и для покупателя, и для продавца тогда, когда они оба могут договориться, и довольны этим. Но как правило, приходится торговаться о позициях или вести дистрибутивные, то есть сосредоточенные на распределении уже имеющихся «кусков пирога», переговоры (а это обычно ведет к неудовлетворительности наименьшего общего знаменателя или к частичным решениям, которые являются лишь пластырем для симптома, но не лечением причин). Поэтому Роджер Фишер и Вильям Ури в начале 80-х годов в Гарвардском университете в рамках «Гарвардской программы ведения переговоров» предложили новую стратегию. Это ориентированные на интересы переговоры, которые нацелены на решение проблемы и в то же время основаны на практике медиации. В основе Гарвардской концепции лежат четыре принципа, которые соответствуют фазам 2—5 процесса медиации.
Раздели дела и людей.
Сконцентрируйся на интересах, не на позициях.
Развивай возможности выбора до двустороннего преимущества.
Оценивай возможности выбора по объективным критериям.
1. Первый принцип нам уже знаком. Конфликт возникает и протекает на деловом уровне (уровне содержаний, рассудка), например «Организация отдела продаж устарела», и уровне отношений (уровне чувств), например «Он слишком ленив и самоуверен». Оба уровня проникают друг в друга и оказывают взаимное влияние. Внутренняя динамика развития конфликта часто приводит к взрыву. Чтобы не дожидаться этого, необходимо в процессе работы с конфликтом расплести запутанный клубок деловых и личных отношений (это звездный час медиации!).
При ведении переговоров на основе Гарвардской концепции это производится, прежде всего, путем отделения объективных фактов от субъективных отношений. Взаимодействие людей на деловом уровне становится возможным в своей основе только при условии хороших эмоциональных отношений.
2. Если участник настаивает только на своей позиции, например своем «нет» или «я так хочу», то это не оставляет перспектив для решения, с которым выиграют все участники. Но когда становятся очевидными лежащие в основе той или иной позиции интересы (с помощью техник ведения беседы) и при этом существует возможность выразить и свои чувства, то глубоко сокрытые факторы конфликта могут стать более понятными, и, кроме того, откроются приемлемые для всех пути решения.
3. Насколько часто мы говорим о пироге, который нам еще предстоит поделить, и при этом имеем в виду число и величину уже известных нам кусков! Кусок, который получит один, теряют все остальные. Однако мы можем на основе интересов (используя креативные техники) развить новые идеи и создать новые возможности для действий («Что было бы возможно?») и тем самым пирог, который делится, и шансы выигрышного для обоих решения становятся больше.
4. Стороны могут оценивать найденные варианты действий с помощью операциональных техник и на их основе делать выбор («Как мы можем это реализовать?»), совершая, таким образом, шаг к объединению в принимаемом решении".
Полностью читать тут
read more...

Метафоры в переговорах — это мосты

Однажды человек, занимавший пост министра в Лаосе, сказал мне: «Мы — между молотом и наковальней». Он имел в виду опасное расположение его маленькой страны между Тайландом и Вьетнамом, и как только он выразился так, я сразу его понял.
В переговорах почти все используют метафоры. Чтобы работник, устанавливающий у вас новую кухню, не смог завысить цену, можно сказать, что все это уже «встало вам в копеечку». Для выделения дополнительных ресурсов для ваших сотрудников можно сказать начальнику, что вы «тонете» в работе. Точно так же, как удачная поэтическая метафора будит воображение, удачная метафора в переговорах может привести к впечатляющим результатам.
Известный пример — саммит 1986 года в Рейкьявике, первая встреча администрации Рейгана с командой Горбачева, которая недавно пришла к власти в Советском Союзе. Поначалу стороны относились друг к другу настороженно. Но на одной из первых встреч с госсекретарем США Джорджем Шульцем маршал Сергей Ахромеев, заместитель министра обороны СССР, заметил, что он — «один из последних из Могикан». Ахромеев имел в виду то, что он был одним из немногих советских военачальников времен Второй Мировой войны, все еще находившихся на службе.
Когда Шульц спросил его, где он узнал это выражение, Ахромеев ответил, что в детстве очень любил романы Джеймса Фенимора Купера. Его ответ моментально повлиял на Шульца. Как он пишет в своих мемуарах «Суматоха и триумф», он понял, что Ахромеев был более открытым по сравнению с другими советскими руководителями, его предшественниками, что он был знаком с историей и с американским образом жизни, и, следовательно, был тем человеком, с которым американцы могли иметь дело.

Но если Ахромеев поступил мудро, использовав метафору из американской культуры, менее искусные переговорщики часто приходят к совсем иному результату, используя метафоры, которые другая сторона не понимает. Если в переговорах с нигерийцами сказать им, что ваша компания готова «взять удар на себя», это может скорее привести их в замешательство, чем вселить уверенность.

Один американский руководитель в переговорах с организацией, расположенной в Саудовской Аравии, с гордостью заявил, что представляет «голубую фишку». Когда последовали недоуменные взгляды, он пустился в долгие объяснения значения термина «голубая фишка» и его происхождения из казино только затем, чтобы узнать, что в Саудовской Аравии запрещены азартные игры.
Метафора может привести к обратным результатам даже тогда, когда обе стороны принадлежат к одной культуре, в чем на собственном опыте в важнейшем разговоре с президентом Гарри Труманом убедился теоретический физик Дж. Роберт Оппенхаймер, научный директор проекта «Манхэттен».
Как пишут журналист Кай Берд и историк Мартин Шервин в книге «Американский Прометей: триумф и трагедия Дж. Роберта Оппенхаймера», Оппенхаймер прибыл в Белый Дом в октябре 1945 года. Он был встревожен разрущающей мощью ядерного оружия и надеялся убедить Трумана принять систему международного взаимодействия, которая могла бы предотвратить гонку ядерных вооружений. Труман не соглашался. В отчаянии Оппенхаймер выпалил: «Господин президент, мои руки в крови».
Эта метафора оттолкнула Трумана, который впоследствии использовал собственную метафору, сказав, что не хочет больше иметь дела с этим «ученым-плаксой». Позже он говорил: «У него руки в крови! Черт возьми, да на них нет и половины той крови, в которой испачканы мои руки».
Из этих историй вытекает несколько правил.
Во-первых, метафоры могут представлять собой избитые клише или свежие образы, которые захватывают воображение. Через пятнадцать лет после нашего разговора с министром из Лаоса я все еще помню его комментарий о молоте, наковальне и геополитике.
Во-вторых, опасайтесь метафор, настолько тесно связанных с вашей культурой, что их могут не понять ваши партнеры. С метафорами и со всеми другими выражениями нужно все время справшивать себя: «Могут ли меня понять неправильно?».
В-третьих, поставьте себя на место человека, с которым пытаетесь наладить контакт. Если бы Оппенхаймер это сделал, он мог бы не вызывать неприязни у Трумана.
Главное, не недооценивайте силу образных выражений. В фильме «Почтальон» его главный герой, почтальон, спрашивает великого чилийского поэта Пабло Неруду о том, как стать поэтом. Неруда отвечает: «Ищи метафоры». Убедительные переговорщики должны делать то же самое, ни больше ни меньше.
ДЖЕСВАЛЬД В. САЛАКЬЮЗ (Jeswald W. Salacuse) — профессор права Университета Генри Дж. Брэйкера и бывший декан школы Флетчера в Тафтс. Автор книги «Управляя лидерами: как управлять умными, талантливыми, богатыми и могущественными людьми».http://www.blogger.com/img/blank.gif
Дао переговоров
read more...

Топ-менеджеры – чудовищные переговорщики. Их нельзя допускать к столу переговоров, они превращают все в хаос

Российский бизнесмен – человек-универсал, которому приходится воспитывать подчиненных и бороться с чиновниками, вести за собой людей и добиваться от них самостоятельности, слушать западных гуру и изобретать свои велосипеды. Эти умения, впрочем, как недавно выяснил Slon.ru, не слишком востребованы в самих компаниях: работники хотели бы лишь, чтобы руководители не мешали им в повседневных делах.
А специалист по переговорам Ингемар Дирикс говорит, что российские предприниматели и сами не готовы раскрыться на все сто. Например, если бы, общаясь с партнерами, они научились не подавлять свои эмоции, а давать им волю, то стали бы куда более эффективными переговорщиками.
Дирикс, профессор школы управления «Сколково», несколько десятилетий изучает бизнес-коммуникации и сделки в самых разных странах мира. Преподавать на программе Executive MBA в «Сколково» его пригласили после работы в бизнес-школе INSEAD. Там профессор учил студентов договариваться о ценах и других условиях контрактов, а параллельно сам вел переговоры для крупных компаний. Так он и выяснил, что великим стратегам лучше всего держаться подальше от переговорного процесса.
Ингемар Дирикс объяснил корреспонденту Slon.ru, чем русские бизнесмены похожи на израильтян, почему из выдающихся умов не получаются хорошие переговорщики, а сами переговоры – это не бой изощренных мастеров, а комедия ошибок. Под конец же профессор рассказал, как лучше всего торговать чужими идеями.
ПЕРЕГОВОРЫ КАК УДАР В ЛИЦО
– Насколько жестко национальная управленческая культура задает формат переговоров?
– Конечно же, есть культурные различия. Однако если речь идет об общей культурной среде, всегда мы видим значительные различия, всегда есть угроза того, что мы столкнемся со стереотипами. Но все же культурные различия существуют и нужно их учитывать.
– И в чем особенности российских переговорщиков?
– Я дам провокационный ответ. Русские похожи на израильских переговорщиков. Попробую перечислить некоторые сходства. Израильтяне и русские считают, что мир вокруг них враждебно к ним настроен. Они считают, что им приходится работать во враждебной среде.
Еще один схожий момент: и россияне, и израильтяне испытывают потребность в любви, им хочется, чтобы их любили, при этом у них мрачные лица, они держат дистанцию от других людей, что защищает их от предположительно враждебной среды. В то же время они хотят, чтобы их ценили. Израильтян называют «сабра». Это фруктовый кактус, очень странное растение, колючее снаружи, но сладкое внутри. Россияне абсолютно такие же. Снаружи толстая оболочка, но внутри они очень теплые, милые люди, им хочется, чтобы их любили.
И россияне, и израильтяне любят выражаться откровенно. В переговорном процессе они выражают себя напрямую. Они используют внятные, четкие формулировки, они говорят то, что хотят выразить. Как бы наносят удар в лицо. Это стиль коммуникации, который подходит для переговоров с людьми, которые думают таким же образом, как и вы. Например, голландцы тоже говорят все в лицо. Когда голландцы ведут переговоры с израильтянами, переговоры проходят успешно. Две стороны открыто говорят, что они хотят, и не скрывают, как одна сторона воспринимает другую сторону.
– А если одна сторона открыто выражает свои желания, а вторая сторона их прячет?
– Здесь много сложностей. Косвенная коммуникация практикуется, например, в Японии. Прямая форма коммуникации для японцев – невежливая, жесткая, вульгарная, агрессивная. Я очень часто работаю с израильтянами, они не стремятся к агрессии, они хотят, чтобы переговоры были максимально открытыми. Но другая сторона, которая не привыкла общаться в таком ключе, воспринимает это как агрессию, грубость. Поэтому многие по-своему толкуют поведение российских переговорщиков. Это касается и россиян, и израильтян. Может быть, стоит адаптировать переговорный стиль под противоположную сторону, быть более косвенными в коммуникации.
Есть еще одно сходство между израильтянами и россиянами. Как правило, и там, и там мы видим очень сложных людей, очень сложные личности. Это люди эмоциональные, с другой стороны, это люди аналитического склада. Аналитическое и эмоциональное начало заложено в одном человеке. Это очень интересное сочетание. Обычно человек попадает под одну из этих категорий: люди, которые выражают себя в эмоциях, не любят анализировать, а те, кто привык анализировать, не любят эмоции. Россияне же сочетают в себе и то, и другое.
– Это сочетание, на ваш взгляд, может быть преимуществом на переговорах?
– Обычно люди считают, что мастер переговоров – это человек внешне холодный, у него каменное лицо, по которому ничего нельзя прочесть. Поэтому некоторые российские переговорщики хотят изобразить из себя именно таких «мастеров». Очень жаль. Эмоциональное начало, как мне кажется, – это не минус во время переговоров. Для того, чтобы переговоры шли эффективно, мы должны в первую очередь уважать друг друга, но не только. Мы должны ценить друг друга на личном уровне. Мне кажется, что в этих отношениях должна быть человеческая теплота.
Возможно, это не самая популярная точка зрения. Как правило, говорят, что профессиональные переговорщики – это роботы без эмоций, хладнокровные, но мне кажется, что это – чушь. Как правило, переговоры в бизнесе люди ведут в контексте личных отношений, и если вы привносите свою личность в переговорный процесс – это плюс, а не минус.
Я помню, когда открывали бизнес-школу «Сколково», на церемонии присутствовало много важных людей, в том числе президент Дмитрий Медведев и отец-основатель Сингапура Ли Куан Ю. Речь Ли Куан Ю была очень смелой, он рассказывал о том моменте в истории Японии, когда она была закрыта перед всем миром и плелась в хвосте остальных стран в культурном, интеллектуальном, экономическом и военном плане. Но бывали и другие периоды в истории, когда Япония открывалась, тогда Япония расцветала.
Еще один интересный пример – Китай. Китай был закрытым государством, но есть и другой период, когда Дэн Сяопин начал открывать страну миру. Ли Куан Ю вспомнил историю, как Дэн Сяопин приехал в Сингапур и увидел его роскошь, у него были круглые глаза. И когда он вернулся, открыл первую экономическую зону в Китае. Это были пилотные эксперименты, и мы знаем, чем закончилась эта история.
Месседж Ли Куан Ю был в том, что Россия находится на перепутье. Есть мощные силы, которые толкают Россию, чтобы она замкнулась сама в себе. В то же самое время есть силы, которые толкают Россию в противоположную сторону, чтобы Россия открылась миру. Ли Куан Ю сказал, что сейчас – уникальная возможность, лучше возможности, что были у Петра I; сейчас Россия может стоять на плечах своих соседей. Лекция была смелой, но мне очень импонируют эти слова.
Что касается переговорного процесса, то у каждого россиянина та же самая дилемма: вести переговоры с каменным лицом или дать волю эмоциям. Окончательное решение зависит от манеры поведения. Мне кажется, именно это могло бы поменяться.
И последнее по поводу культурных различий. Не стоит полагать, что грандиозные различия существуют только между такими странами, как Россия и Япония. Такие же различия существуют между людьми на более низком уровне. Например, переговоры между голландцами и фландрийцами. Один язык, они соседи, во многом общая история, но совершенно разный менталитет. Голландцы очень открыты, говорят, что думают. Бельгийцы ведут себя тише воды, ниже травы, предпочитают косвенные пути коммуникации. В результате, двум сторонам очень непросто договориться.
– Можете ли вы сравнить эффективность ведения переговоров в Штатах и Европе? Где лучшие переговорщики?
– Опять же, внутри Америки мы видим самые разные стили переговоров. Совершенно бесполезно рисовать карикатуру американского переговорщика а-ля Джон Уэйн. Конечно, можно сказать, что Америка – это великий плавильный котел, но даже плавильный котел не может сварить однородного американца. То же самое можно сказать и о Европе.
СРЕДНИЕ ЛЮДИ И КРУПНЫЕ ОШИБКИ
– Вы говорили, что стоит адаптироваться под модель поведения другой стороны. То есть подстраиваться под нее?
– Мы читаем в книжках рекомендации по ведению переговоров, такие, как «со своим уставом в чужой монастырь не идут». Это значит, что мы должны затачивать свое поведение на переговорах под другую сторону. Мне кажется, что эта рекомендация не имеет под собой оснований. Ведь это означает, что если вы поедете в Китай, то вам [надо вести себя, как китайцы]. Но китайцы всегда победят вас в этой игре. Они сыграют китайца куда лучше, чем я. Более того, если я буду вести себя таким образом, это будет трактоваться как неискреннее поведение, фальшивое.
Я бы посоветовал быть правдивым с самим собой. Я не умею играть в игры, я не хочу притворяться и быть не тем, кто я есть, особенно в контексте переговоров. В нормальных условиях можно вписаться в образ другого человека, но во время переговоров, в момент стресса, [ваша личность] все равно вылезет на поверхность. Самое важное качество, которое мы должны воспитывать в себе как переговорщики, – это качество, которое не продвигается ни одной из ведущих мировых религий, но это одно из самых важных качеств с социальной точки зрения, – это терпимость, толерантность. В том, что кто-то очень сильно от меня отличается, нет ничего страшного.
Возвращаясь к примеру с Китаем, я могу сказать китайцам, что я – всего лишь бельгиец, мы не очень хитры, не изысканны, неуклюжи, порой мы делаем глупые ошибки. Возможно, я могу сказать или сделать что-то, что может вас обидеть. У меня нет намерения никого обижать, но я очень неуклюж и надеюсь, вы меня простите, если такое случится. Возможно, я подаю это немного театрально, но посыл этой театральности очень важен, я стараюсь быть вежливым.
И мне кажется, что многие переговорщики делают скоропалительные выводы. Я живу в Испании, и я – опытный водитель, но когда я переезжаю в Финляндию, то неплохо было бы ознакомиться с правилами движения в Финляндии. Может быть стоило бы поучиться водить автомобиль в условиях снега и льда. Если в Северной Америке и Европе я заработал репутацию хорошего переговорщика, то когда меня переводят в Индонезию, я не должен быть высокомерным человеком. Я не должен считать, что с помощью экспромтов всего добьюсь.
– А в самом Китае что-то меняется по части ведения переговоров?
– Новых векторов в плане переговорного процесса вообще нет нигде в мире. Переговоры – это древняя игра. В эту игру играют бизнесмены. Это не самые передовые мозги, это не самые светлые головы. Мне кажется, самые хорошие переговорщики получаются из мозгов не высшего, а первого–второго сорта.
Не поймите меня неправильно: бизнесмены – это не блестящие математики, не физики-теоретики, но, тем не менее, люди очень умные. У них хорошая мотивация и лучшие стимулы, которые известны человечеству, – деньги. То есть люди, которые на протяжении веков зарабатывали деньги посредством заключения мудрых сделок, наработали и способы ведения переговоров.
Вы думаете, какой-нибудь профессор, сидя у себя в офисе, может изобрести новый способ ведения переговоров? Что касается учебников переговоров, то если мы читаем там фразы вроде «совершенно новый подход в ведении переговоров», скорее всего, это чушь собачья. Если венецианский купец, который вел успешные переговоры сотни лет назад, окажется в нашем времени, он и сегодня будет хорошим переговорщиком.
– Ну, а если профессор математики тоже освоит ведение переговоров?
– Кажется, что переговоры – вещь изысканная и изощренная, что успешные переговорщики – очень хитрые люди, которые пытаются обвести таких же изысканных и изощренных людей вокруг пальца. Но так бывает только в голливудских фильмах. В реальности процесс переговоров – достаточно приземленный. Реальные переговоры – это комедия ошибок. Мы наблюдаем за реальными переговорщиками в реальных ситуациях и видим – о, глупость, и вот этого делать не следовало бы, а это, вообще, – крупная ошибка.
Переговоры – это не изысканный процесс, где супергерои используют свои сверхспособности. В переговорах средние люди делают крупные ошибки. А кто тогда выигрывает в переговорах? Выигрывает тот, кто не проигрывает.
ЛАЮТ, НО НЕ КУСАЮТ
– Какие ошибки чаще всего допускают русские бизнесмены?
– Можно перечислять и перечислять. К примеру, российские бизнесмены озвучивают предложение на слишком раннем этапе переговорного процесса. Но такую ошибку допускают не только россияне. Есть еще одна серьезная ошибка: люди путают амбициозность и агрессивность. Умные переговорщики, конечно же, амбициозны, но агрессивность там не присутствует. Они понимают, что если будут вести себя агрессивно, то осложнят жизнь другой стороне, а другая сторона осложнит жизнь им. У эффективных переговорщиков поведение дружелюбно. Это люди тихие, простые в общении.
Поэтому распространенная ошибка наивных переговорщиков: они агрессивны, а амбиций мало. Они используют сильные выражения, язык тела их очень напорист, но, как правило, когда вы смотрите, что они запрашивают по сути, их амбиции не идут далеко. Они подобны собакам, которые лают, но не кусают.
– Так что им остается – привлекать профессионалов?
– Все зависит от характера и природы переговоров. Когда компания хочет закрыть производство, и ей надо уволить более тысячи сотрудников, необходимо вести переговоры с профсоюзом о компенсации для уволенных. В таких случаях топ-менеджеры предпочитают нанять профессионалов, чтобы они вели переговоры, потому что на плечах самих руководителей лежит груз истории. За внешним специалистом никакой истории не тянется. Ему проще разрулить эту ситуацию, он может сделать это более гигиенично.
Вторая причина, почему лучше привлекать внешних специалистов: результатом таких переговоров не бывает ни слава, ни продвижение по службе. Это же хаос, это грязь. Поэтому лучше найти кого-нибудь на аутсорсинге. Отношения в дальнейшем развиваться не будут, мы секатором отрезаем контакт, и внешний специалист с такой работой справится очень хорошо.
Но есть другой пример. Предположим, речь идет о переговорах по поставкам, это часть развивающихся деловых отношений. Профессиональный переговорщик-аутсорсер не сможет справиться с такой работой. Нужно управлять такими отношениями, лелеять их, усилия должны быть с обеих сторон. В такой ситуации профессиональный переговорщик может сыграть ограниченную роль, к примеру, роль наблюдателя. Это лишь пара глаз и ушей, но без рта. Он наблюдает за процессом и его истолковывает по-своему. Мне кажется, это полезный инструмент, потому что переговорщики слишком вовлечены в процесс в качестве актеров, это настоящая драма. Они не в состоянии посмотреть на ту же картину под другим углом.
Есть и другая функция – роль коуча. Атлеты работают на спортивной площадке, но даже самому хорошему атлету нужен тренер. Топ-менеджеры в этом смысле – атлеты. Они управляют отношениями, но в некоторых случаях требуются тренеры.
Еще одна роль, которую играет профессиональный переговорщик, – это роль архитектора. Можно по-разному структурировать сделку, вы можете играть с семью-восемью переменными. Но возникает вопрос, как наиболее эффективно структурировать сделку. Вот где пригождается опыт профессионального переговорщика. Внешний эксперт не знает всю конкретику данной компании, в отличие от топ-менеджеров, однако он работал в различных отраслях. И часто, проведя определенный тюнинг, вы можете перенести модели из одной отрасли в другую. Архитектор не участвует в переговорном процессе, но он может предложить различные альтернативы переговорщикам.
– А чем вы объясняете то, что в России даже при увольнениях не привлекают сторонних экспертов?
– То же самое можно сказать о любой стране в мире, это дисциплина новая. В мире очень много профессиональных переговорщиков, но, как правило, они сосредоточены внутри одной отрасли, например, в страховании, где ведется активная работа с рекламациями. Рекламациями занимаются профессиональные переговорщики, целый день они ведут переговоры, у них колоссальный опыт, но он ограничен одной индустрией. Вы говорите о людях, которые могут работать в разных областях, а таких людей по всему миру очень мало.
– То есть нужны команды переговорщиков, которые будут специализироваться в конкретных отраслях?
– Да, и мне нравится именно понятие команды. Очень плохо, когда переговорщикам приходится работать индивидуально. Всегда полезно иметь лишнюю пару глаз или ушей рядом. Более того, если вы ведете переговоры командой, это прекрасный способ обмениваться опытом. Опытный водитель сразу видит возможные комбинации, сразу определяет потенциально опасные ситуации, но этот навык приходит с опытом. В переговорах происходит то же самое. В команде у неопытного переговорщика есть возможность перенимать опыт у других, и он ничем не рискует, не боится делать ошибки. Что касается компаний, то если бы был создан определенный пул людей, вовлеченных в переговорный процесс, это было бы идеально.
БИБЛИОТЕКА КРАДЕНЫХ ИДЕЙ
– У многих российских компаний нет четкой, конкретной стратегии. Как это влияет на ход переговоров?
– Переговорщики – это сантехники. Они не определяют курс, они начинают действовать тогда, когда курс уже намечен, и тогда уже сами решают, как поступать, как этот курс продвигать. Какие качества в глазах других людей должны быть присущи CEO? У него должно быть видение, он должен заражать энтузиазмом сотрудников. У переговорщиков нет таких способностей. Они не зажигают людей, они скучны, они ведут себя тихо. В общем-то, это технари, которые занимаются малейшими мелочами.
Стратегия – это очень сложно. Там нужна общая картина происходящего. Очень часто к стратегии относятся без уважения, в стратегию не закладываются детали. Стратегии пишут люди, которые хотят, чтобы все было сделано прямо сейчас. Переговорщики – это люди другого склада. Они знают, что успех переговоров зависит не от основополагающих принципов, концепций или идей, а от бесчисленных нюансов.
Я считаю, что в большинстве своем топ-менеджеры – чудовищные переговорщики. Их нельзя допускать к столу переговоров, они превращают все в хаос. Это действительно другой склад человека, это нетерпеливые люди. Они неправильно считают, что если договориться об основополагающих принципах, то сделка уже завершена, но это – чушь.
Сами переговорщики не столь яркие личности, чтобы быть лидерами. Переговорщики, как мне кажется, должны работать в среде или в структуре, где все определено и заложены основополагающие принципы. Допустим, у нас будет команда из 20 человек, у меня ей руководить не получится. Но я могу исполнять, когда мне говорят, что нужно добиться таких-то результатов. Если мне дают задание согласовать очень сложную сделку, то я это сделаю.
– В итоге, кем лучше работать, независимым экспертом или специалистом конкретной компании?
– Если вы работаете в штате, то вы знаете всю специфику компании, а в переговорах очень важны нюансы. Если вы аутсорсер, и вас сбрасывают с парашюта в эту отрасль, это очень сложно, вы должны вести сделку без глубинных знаний. Каждый раз, когда я занимаюсь новыми переговорами, я должен усиленно готовиться, на это уходит много времени и денег.
Однако у аутсорсеров есть свои преимущества: то, что применялось в одной отрасли, может стать основой для чего-то нового в другой отрасли. Меня спрашивают: Ингемар, чем ты занимаешься в общем, по жизни? И я говорю, что подобен телефонному коммутатору. Ко мне идут разные сообщения, я фильтрую эти сообщения, объединяю их в один пучок, и этот пучок предоставляю клиенту. У меня нет никаких новых идей, но у меня есть качество: я умею распознавать качественную идею, когда я с такой идеей сталкиваюсь. И я помню эту идею. У меня целая библиотека краденых идей: во всех отраслях работают очень умные переговорщики, их идеи я и продаю. Я очень разоткровенничался, но это действительно так.
slon
read more...

Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров (Гоулстон)

Умение убеждать - это искусство и наука, а не волшебство. И это проще, чем вы думаете. Так считает Марк Гоулстон - практикующий психиатр и тренер переговорщиков ФБР. В книге «Я слышу вас насквозь» он рассказывает, как развить в себе умение слушать и научиться применять его в самых разных жизненных ситуациях.
Универсальная методика
Марк Гоулстон предлагает читателям освоить набор техник, объединенных одной общей чертой - они привлекают людей, даже если те пытаются дистанцироваться. Эти техники универсальны. Сам автор использует их для помощи и семейным парам на грани развода, и компаниям, находящимся в сложной ситуации, и обучает им агентов ФБР.
В основе успешных коммуникаций, пишет Гоулстон, лежит цикл убеждения. С людьми нужно разговаривать так, чтобы провести их по пути, состоящим из следующих этапов: сопротивление - слушание - обдумывание - желание сделать - действие - чувство радости от сделанного и продолжение действия.
Доктор Гоулстон начинает рассказ о науке слушать с описания процессов, происходящих в мозге собеседника, когда мы добиваемся от него внимания. Захватывающее повествование о трех слоях мозга, миндалине и зеркальных нейронах мы пропустим и перейдем сразу к правилам и техникам.
Базовые правила
Для успешного продвижения по циклу убеждения автор предлагает освоить девять основных правил и 12 техник. Причем, первые универсальны, а вот вторые можно выбирать под себя.
Итак, основные правила выглядят так:
- Взять себя в руки, сместив от «черт возьми» к «согласен»;
- Переключиться на слух;
- Добиться, чтобы оппонент ощутил, что вы его чувствуете;
- Быть заинтересованным, а не интересным;
- Сделать так, чтобы люди почувствовали, что вы их цените;
- Помочь людям дать выход их эмоциям и мыслям;
- Избавиться от противоречий;
- Откровенность - ваше спасение;
- Держаться подальше от ядовитых людей.
По каждому правилу дается тщательный разбор с примерами и рекомендациями по применению. Например, рассказывая о первом правиле, Гоулстон описывает четыре этапа установления контакта с самим собой, замечая, что умение их различать и фиксировать позволит лучше управлять собственным эмоциональным откликом.
Простые техники
Если базовые правила предназначены для установления контакта, то перемещать людей по циклу убеждения помогут 12 техник. Так, подтолкнуть того, кто застрял между сопротивлением и слушанием и не готов перейти к обдумыванию, можно с помощью неожиданного вопроса. «Попросите людей сказать вам, что они считают невероятным, и они снизят уровень своей обороны для того, чтобы подумать о том, что возможно», - предлагает Марк Гоулстон.
А вопрос «Вы на самом деле так думаете?», заданный со спокойной интонацией, заставляет многих склонных к преувеличению людей пересмотреть свою позицию. «Вашей целью, должна быть не конфронтация, а желание заставить человека остановиться и подумать: «А может быть, я действительно делаю из мухи слона? Похоже, что я выгляжу болтуном», - поясняет Гоулстон.
Автор не только подробно описывает техники, но и показывает, как их можно применять и по отдельности, и в различных комбинациях. Например, как произвести наилучшее впечатление на нового босса, справиться с клиентом из рода Нарциссов Обыкновенных или... убедить самого себя. В последнем случае полезная мысль, а ею заканчивается каждая глава, звучит так: «В тяжелые моменты скажите сами себе то, что могли бы вам сказать близкие люди, и... поверьте этому».
rb.ruMark Goulston: How good of a listener are you?

read more...