25 реальных жалоб сотрудников Google в Канаде

1. «Руководство сотрудников» занимает больше одной страницы. 2. Когда я работаю из дома, мне приходится самому готовить себе завтрак, обед и ужин. 3. Я не чувствую разницы между настройками массажного кресла. 4. Выбор классических игровых автоматов в нашем здании ограничен, приходится идти в другой корпус. 5. Я толстею из-за неограниченой бесплатной еды. 6. Cтоит мне привыкнуть к выданному компанией телефону, как они раздают нам новую модель, и мне приходится учиться по-новой. 7. На обеде всю пиццу съели до меня и мне пришлось есть стейк. 8. Необходимо открыть тренажёрный зал в моём корпусе, чтобы я мог заниматься, не тратя времени на ходьбу до него. 9. Тридцатидюймовый монитор заслоняет вид на горы. 10. Выданные наушники портят мне причёску. 11. Моё рабочее место находится на одинаковом расстоянии от двух кухонь и мне приходится каждый раз решать, к какой из них идти. 12. 5 из 8-и халявных футболок, которые я получил в этом году, чёрные. Меня это раздажает. Я больше люблю синий цвет. 13. Во время корпоратива с прыжками с парашютом, нам обещали 50 секунд свободного падения, однако, просматривая видео с прыжка, я заметил, что там была всего 41 секунда. 14. Иногда, когда я иду за каким-нибудь напитком на кухню, оказывается, что их только что загрузили в холодильник, и бутылки не успели как следует остыть. 15. Диван в моём кабинете недостаточно длинный, чтобы вытянуться на нём во весь рост. 16. Из-за бесплатной еды в Гугл, мне уже чуть ли не год не доводилось ничего готовить и мои навыки в кулинарии страдают. 17. Когда я путешествую за счёт компании в другие офисы, еда в тамошних кухнях оказывается незнакомой и я не знаю, что мне выбрать. 18. Я обгорел на нашем корпоративе на море. 19. Мел для бильярдных киев не подходит по цвету к сукну на столе. 20. Я так наедаюсь во время завтрака, что не успеваю как следует проголодаться к обеду. 21. В игровой комнате у нас всего один бинбэг, так что мне пришлось сидеть на стуле, играя в Call of Duty. 22. Мы построили из мебели катапульту, но потолок оказался слишком низким, чтобы запускать апельсины на расстояние больше 45 метров. 23. По утрам я не могу любоваться на Харбор-бридж из-за того что над Сиднеем восходит солнце и мне приходится закрывать жалюзи. 24. Я не получал халявных футболок уже 3 месяца. 25. Повар, готовящий суши, не положил достаточно соуса аиоли в крабовый ролл. rb.ru
read more...

Ваша проблема не в мотивации

Несколько дней назад мой друг Байрон пожаловался, что на протяжении последних пяти лет не очень следил за своим здоровьем и хочет вернуться в тренажерный зал, чтобы улучшить свое состояние. «Мне нужно это, но мне тяжело мотивировать себя. Есть идеи?» Этот вопрос у многих на уме, так как все сейчас выдают себе обещания в начале Нового года. Немного о Байроне: он недавно начал свой бизнес, и постоянно занимается развитием своих навыков. Так что его сложно назвать незамотивированным в целом,— скорее, он думает, что у него не хватает мотивации именно для тренажерного зала. Но Байрон ошибается. «Мне нужно это исправить», — написал он. Но у него есть мотивация, чтобы заниматься, в противном случае он бы не написал мне. Он явно озабочен тем, чтобы привести себя в форму, а когда вы чем-то озабочены, то мотивированы. Нет, проблема Байрона не в мотивации. А в последующей реализации намерений. Это важно понимать, потому что пока Байрон думает, что ему нужно решить проблемы мотивации, он будет искать неправильное решение. Он будет пытаться подбодрить себя. Он будет напоминать себе, что быть в форме действительно важно. Может, он представит себе партнера, которого он сможет привлечь, если он будет выглядеть лучше, или сколько лет жизни он добавит себе. Каждая попытка «самомотивации» будет только увеличивать его стресс и чувство вины, так как она увеличивает разрыв между его мотивацией и его последующей реализацией; между тем, как сильно он хочет добиться результата и его неспособностью сделать это. У нас есть заблуждение, что если мы достаточно чем-то озабочены, то непременно изменим ситуацию. Но это не так. Мотивация лежит в уме, а последующая работа — в реальной деятельности. Мотивация носит концептуальный характер; последующая работа имеет практический характер. На самом деле решение проблемы мотивации прямо противоположно решению проблемы реализации. Ум имеет важное значение для мотивации. Но в деле выполнения задачи ум только мешает. Мы все испытывали ситуацию, когда наш ум саботировал наши устремления. Допустим, мы решили пойти в спортзал после работы, но потом, когда придет время идти, нам кажется, что уже поздно и мы устали, может быть, можно пропустить занятие сегодня и т.д. Мы решаем, что мы должны быть более благожелательны к свои сотрудникам, но когда кто-то делает ошибку, мы думаем, что если не обратить на это внимания, то он повторит ее снова. Мы решаем, что должны больше выступать на заседаниях, но потом, сидя на собрании, нам кажется, будто то, что мы собираемся сказать, вряд ли столь уж существенно. Вот решение: если вы хотите что-то выполнить, перестаньте думать. Прекратите разговоры с самими собой как только они начинаются в вашей голове, не ловитесь на эту удочку, споря с самим собой. Примите конкретное решение о том, что вы хотите сделать и не ставьте его под сомнение. Конкретное — это, например: завтра в 6 утра я пойду в тренажерный зал или я буду отмечать только достижения моего сотрудника, или я скажу хотя бы одну вещь на следующем совещании. Затем, когда ваш ум начинает спорить с вами, — а я гарантирую, что так будет — просто игнорируйте его. Вы умнее, чем ваш разум. Вы можете видеть его насквозь. Что же касается Байрона, у меня есть несколько уловок, которые могут помочь ему в реализации его намерений: 1. Создайте среду, которая поддерживает поставленную цель — тренировки. Положите свою спортивную одежду у вашей кровати и наденьте ее первой, когда вы просыпаетесь. А затем займитесь зарядкой еще до того, как проснется ваш ум и осознает, что вы делаете. 2. Прибегните к помощи тренера или договоритесь заниматься вместе с другом. Труднее спорить с вашей ответственностью перед другим человеком. 3. Решите, когда и где вы собираетесь заниматься — в буквальном смысле запишите это в свой календарь, — и вероятность, что вы не пропустите занятие резко возрастет. 4. Придерживайтесь конкретного простого плана: 45 минут тренировок в день, снизить потребление сахара, ходить в спортзал шесть дней в неделю. 5. Поймите, что борьба за реализацию намерений длится всего несколько секунд. Как только вы надеваете ваши кроссовки и идете заниматься, ваш ум перестает спорить с вами. 6. Дисциплина необходима для первой недели, когда вы решите вернуться к тренировкам. Но после этого удовольствие от хорошего самочувствия утихомирит внутренние препирательства. Возможно стоит составить список того, что вам нужно делать каждый день, чтобы двигаться в сторону реализации поставленной цели. Однажды я взял урок гольфа у профессионала, который учил меня определенной технике удара, и он дал мне один совет после урока: «Когда вы играете с другими людьми, кто-то, возможно, захочет дать вам совет. Просто послушайте их вежливо, поблагодарите за советы, затем проигнорируйте их и делайте именно то, что я вам только что показал». Это именно то, что Байрон должен ответить своему уму. Питер Брегман, консультант
read more...

Виртуальные команды: рецепт успеха

Ваш проект требует привлечения первоклассных специалистов, но они проживают в разных уголках планеты? Тогда создание виртуальной команды – лучший способ решения проблемы. Как организовать ее работу с учетом разницы часовых поясов и культурных традиций, читайте в новой статье на E-xecutive, основанной на результатах исследования деятельности более пятидесяти успешных виртуальных команд. В мире все больше рабочих задач выполняется командами сотрудников, которые редко встречаются лично или вообще не знают друг друга в лицо. Учитывая огромные инвестиции корпораций в развитие внутренних коммуникаций и сетей, едва ли можно удивляться росту числа так называемых виртуальных команд. Организация удаленной работы коллег или встреч с партнерами, проживающими в разных уголках планеты, с технической стороны больше не является проблемой. Однако на практике мы зачастую сталкиваемся с неожиданными препятствиями. Среди них можно выделить разницу часовых поясов, снижающую скорость взаимодействия; культурные особенности и традиции участников команды, незнание которых может привести к недоразумениям и сбоям в работе. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности. Итак, было замечено, что электронные коммуникации позволяют командам, рассеянным по всему миру, совместно работать над одним проектом. Тем не менее участники виртуальных команд часто могут сталкиваться с недостатком взаимопонимания, что усугубляется физической отдаленностью друг от друга, разницей во времени и менталитете. Справиться с этими проблемами существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, знакомых друг с другом. Недавнее исследование виртуальных команд в транснациональных компаниях - в составе команды от 4 до 200 человек – выявило, что многие из них столкнулись с аналогичными проблемами и в какой-то момент были на грани распада и провала проекта. Другие команды наоборот показывали высокие результаты работы, а их участники были полны энергии и инновационных идей. Почему одни виртуальные команды процветают, а другие не выдерживают и распадаются? Ответ на этот вопрос крайне важен для многих компаний, поскольку все больше сотрудников возмущаются необходимостью часто летать в разные точки планеты, ссылаясь на здоровье или личную жизнь, чтобы попасть на деловое совещание. Поэтому обнаружение способа, как сделать работу виртуальных команд лучше, позволит повысить производительность работников и эффективность бизнеса в целом. Исследование началось с изучения деятельности успешных виртуальных команд во многих компаниях, включая BP PLC, Nokia, Ogilvy & Mather, отдельных подразделений WPP Group PLC. Кроме того, группа специалистов из London Business School исследовала работу более чем 1500 участников и лидеров 55 виртуальных команд из 15 европейских и американских транснациональных корпораций. Благодаря полученным результатам можно выделить общие черты и методы работы успешных виртуальных команд и их участников. 10 основных правил организации эффективной работы виртуальной команды 1. Инвестируйте в онлайн-ресурс, где участники смогут быстро узнать друг друга Одна из основных проблем большинства виртуальных команд – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект. Использование таких онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь. Исследование показало, что этот метод зачастую незнаком тем, кто закончил университет много лет назад, но он может быть чрезвычайно мощным инструментом при организации деятельности виртуальных команд. Основатель рекламной компании Ogilvy & Mather Дэвид Огилви в свое время акцентировал внимание на получение знаний внутри компании. Более десяти лет назад он инвестировал в развитие внутрикорпоративного интернет-сообщества, которое он назвал Truffles («Трюфели»). Он был уверен, что люди должны искать знания с такой же энергией и энтузиазмом, как свиньи трюфели в лесах Франции. Truffles позволяет получить доступ к различным проектам и базе данных знания компании. Ресурс позволяет сотрудникам компании не только обсудить текущую работу и получить справочную информацию, но и объединяться на форумах в зависимости от интересов. 2. Выберите несколько участников команды, которые уже знают друг друга Виртуальные команды с большей долей вероятности будут производительны, если они будут включать людей, которые уже знакомы. Так называемые отношения наследия являются основополагающими для быстрого построения взаимосвязи между участниками команды. Однако будьте осторожны: если большинство людей уже знает друг друга, деятельность команды могла стать предсказуемой и неинновационной. В этом случае новые коллеги могут привнести искру в работу и предложить свежие идеи. 3. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили по крайней мере 15% команды «Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды. Например, в BP есть не одна история о том, как коллеги из различных подразделений благодаря деятельности «коммуникаторов» смогли объединиться для работы над общим проектом. Но будьте внимательны: наличие слишком многих «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей. 4. Взращивайте «коммуникаторов» как неотъемлемую составляющую всех процессов Связующая роль, которую играют «коммуникаторы», - не только в виртуальных командах, но и в компании в целом - является настолько важной, что корпорации должны следить за постоянным наличием этих людей. В Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения. Увеличение количества «коммуникаторов» в компании поможет гарантировать при создании новой виртуальной команды, что по крайней мере некоторые из ее участников встречались прежде. 5. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам. Но координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним из участников приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Одна группа может работать быстрее другой, и об этом необходимо помнить. Если это возможно, назначьте такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе. В зависимости от типа работы, пробуйте планировать каждый этап работы так, чтобы вклады от групп или участников с различным местоположением могли быть собраны в единое целое к моменту завершения работы над этапом. 6. Создайте веб-сайт, где участники команды смогут обмениваться идеями и вдохновлять друг друга Большинство сильных виртуальных команд имеют отдельное рабочее онлайн-пространство, доступ к которому все участники могут получить 24 часа в сутки. Это поможет участникам команды, работающим относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие группы. Выгода разработки собственного сайта кажется абсолютно очевидной, но удивительно, лишь немногие из виртуальных команд на практике используют эту возможность. 7. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к обязательным сборам Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ. Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников. 8. Поручайте только те задачи, которые являются интересными и стимулирующими Поскольку деятельность виртуальных команд часто не контролируется, задачи, поставленные перед участниками, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада команды под весом незаинтересованности в работе. В результате исследования было обнаружено, что одна из основных причин распада команды и провала проекта в целом - то, что участники не находят работу интересной. Все меньше и меньше инновационных идей появляется на сайте, затем участники начинают пропускать совещания и запускать работу. 9. Гарантируйте, что задача является значащей для команды и компании в целом В идеале миссия виртуальной команды должна быть созвучной ценностям каждого ее участника - и как человека, и как профессионала, который хочет развивать свои навыки - и иметь ясное значение для компании. Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей и «зажиганию» команды в целом. Примером тому может служить широко известные результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом. 10. При построении виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев Пример Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте. Статья подгготовлена на основе материала Линды Греттон Working Together...When Apart из журнала MIT Sloan. Management review Наталья Ермакова, E-xecutive lobanov-logist
read more...

НАЧАЛЬНИКИ И ПОДЧИНЕННЫЕ, КОНФОРМИСТЫ И РЕВОЛЮЦИОНЕРЫ: ЭТО КАКАЯ-ТО ХИМИЯ

Рождены ли мы начальниками или подчиненными? Чем одни отличаются от других, и есть ли у нас генетическая предрасположенность к этому? Как сказал Владимир Владимирович Путин, это «какая-то химия». Какая именно, узнаем из лекции Павла Лобкова. Павел Лобков – не только ведущий телеканала ДОЖДЬ, но и кандидат биологических наук, выпускник кафедры генетики СПБГУ, который занимался молекулярной инженерией и снял серию документальных фильмов о человеке как высокоразвитом животном.
read more...

Зарубежный опыт мотивации труда

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому малоэффективны. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели. Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием. В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины. При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии. Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям. Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции. Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда: Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия; Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий; На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей — первой — относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй — набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100%. Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании. В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие. Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия. Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала. Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда. Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии. Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 — на среднем уровне, а 2 — убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении. Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий. Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в табл. 1.

Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

read more...

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так: Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен­ное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу­дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица­тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки. Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан­ных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа­лизация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект. Практические советы для менеджеров (согласно теории усиле­ния мотивации Б. Скиннера): 1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен­но от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж­дение поощряет плохую или среднюю работу. 2. Неполучение вознаграждения также является фактором воз­действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело­век, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже. 3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по­ощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со­трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения. 4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку. 5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до­стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы. б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли­вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полу­ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру. Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирова­ние внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особен­ностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения чело­века путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото­рых доминируют материальные потребности. Полностью читать тут
read more...

Литература по позитивной организационной психологии

Oxford Handbook of Positive Psychology and Work / P.A. Linley, S. Harrington, N. Page, N. Garcea (ed.). Oxford University Press. N.Y., 2010. Данная коллективная монография является значительным звеном в коллекции Оксфордской библиотеки по психологии, объединяя труды 52 авторов вокруг темы применения позитивной психологии в контексте работы и организации. Основным подходом, вокруг которого строится структура монографии, является психология изобилия (abundance approach), о котором во вводном слове знаменитый HR-консультант Д. Ульрих отметил, что это возможность фокусироваться на том, «что работает», делает жизнь на работе более осмысленной и целенаправленной, повышает субъективное благополучие сотрудников организаций и обогащает их жизнь и организацию, в целом. В 26 статьях описано то, как позитивная психология может поменять мир, в чем проявляется позитивное лидерство, как сделать позитивными условия работы для индивида и для организации, что делает жизнь на работе более позитивной, какие модели позитивной организации суще- ствуют, какие возможности и вызовы ждут позитивную организационную психологию в ближайшие десятилетия. Объединяя и обобщая результаты исследований в области позитивной организационной психологии, данная монография носит прикладной характер, содержит полезные рекомендации, описание кейсов применения позитивной психологии в организациях в разных культурных контекстах. Она может служить своеобразным навигатором по актуальным исследованиям этого нового направления в организационной психологии,формировать общее представление об этой предметной области, оправдывая свое название – «руководство» (handbook). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. K.S. Cameron, G.M. Spreitzer (ed.). Oxford University Press. N.Y., 2012. Еще одной «жемчужиной» коллекции Оксфордской библиотеки по психологии является фундаментальная коллективная монография по одному из основных подходов в позитивной организационной психологии – позитивное организационное учение (Positive Organizational Scholarship, POS). Охваченные в рамках данной работы темы описывают весь спектр пересечения человека и органи- зации: • позитивные индивидуальные качества; • позитивные эмоции; • сильные качества и добродетели; • позитивные взаимоотношения; • позитивные HR-практики; • позитивные организационные процессы; • позитивное лидерство и изменения; • позитивный взгляд на проблемы и вызовы; • перспективы развития POS. Совместный труд 149 авторов из 16 стран воистину впечатляет: на 1076 страницах представлены самые актуальные исследования в области позитивной организационной психологии. Это одна из наиболее масштабных обобщающих работ последнего десятилетия в позитивной организационной психологии. Luthans F., Youssef C.M., Avolio B.J. Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge. Oxford University Press. N.Y., 2006. Данная работа описывает феномен еще одного подхода в орга- низационной позитивной психологии – позитивное организационное поведение (Positive Organizational Behavior, POB). Вслед за понятиями «человеческий капитал» и «социальный капитал», на организационно- психологическую арену авторы выводят понятие «психологический капитал», рассматриваемый как индивидуальное психологическое состояние развития. Психологический капитал включает в себя осознание своих способностей выстраивать поведение и приклады- вать необходимые усилия для успешной реализации сложных задач, создание положительной установки, упорство в достижении целей, а также способность находить выход из проблемных и сложных ситуаций и быстро восстанав- ливаться для достижения успеха. В качестве структурных составляющих психологического капитала авторы работы рассматривают: • Надежду (Hope) • Самоэффективность (Efficacy) • Жизнестойкость (Resilience) • Оптимизм (Optimism) Именно сочетание этих характеристик и создает дополнительное конкурентное преи- мущество у сотрудников организаций для совладания с подводными камнями и сложностями корпоративного мира и организационной среды. Подчеркивая, что это именно состояния, а не черты, в рамках данного подхода утверждается возможность развития психологического капитала через формирование установок и поведения. В работе описываются многочислен- ные исследования этого феномена и приводятся практические рекомендации по развитию психологического капитала у сотрудников современных организаций. Cooperrider D.L., Whitney D., Stavros J.M. Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change. Crown Custom Publishing & Berrett-Koehler Publishers. Brunswick, 2007. Одним из наиболее ярко представленных подходов к позитив- ному организационному развитию является подход уважитель- ного расспрашивания (Appreciative Inquiry, AI) (перевод названия этого подхода на русский язык вызывает больше всего вопросов и варьирует от «позитивного исследования» и «ценностного проясне- ния» до «восприимчивого дознания»).Основная идея подхода состоит в переходе от фокусирования на проблемах и сложностях органи- зации к выделению ее сильных, ресурсных сторон, визуализации желаемого будущего для организации, на вовлечении в это исследование сотрудников орга- низации разного уровня управления (желательно, всех), а также контрагентов, поставщи- ков и клиентов. В основе подхода лежит 4-D цикл: Discovery, Dream, Design, Destiny – помо- гающий перейти от изучения к созданию будущего организации. Данная работа является одной из первых в серии книг данных авторов, описывающих применение данного подхода к организационным реалиям. Руководство написано достаточно инструментально, содержит примеры отчетов, бланки для интервью, описание кейсов, раздаточные материалы участ- никам, структуру обучающего курса для сотрудников организации, глоссарий терминов – полная экипировка для создания позитивных изменений в организации. Exploring Positive Relationships at Work: Building a Theoretical and Research Foundation. J.E. Dutton, B.R. Ragins (ed.). Lawrence Erlbaum Associates. New Jersey, 2007. Фокусом внимания данной работы, равно как и соответствую- щего подхода в рамках позитивной организационной психологии, являются позитивные отношения на работе (Positive Relationships at Work, PRW). Коллективная монография 29 исследователей и практиков описывает как установить, поддержать и развить пози- тивные отношения на работе. Следуя традициям классической социальной и организационной психологии, отношения на работе рассматриваются на индивидуальном, диадическом, групповом, организационном и общественном уровнях. Понимая позитивные взаимоотношения на работе как высококачественные связи, характеризующиеся повышен- ной эмоциональной заботой, гибкостью («растяжимостью»), готовностью к объединению и обмену, в данной работе описываются способности индивидов, команд и организаций к увеличивающим ресурсное состояние отношениям. Также рассматриваются вопросы соци- альной справедливости, позитивного социального капитала, лидерства отношений, пози- тивных рабочих объединений и сообществ. Претендуя на междисциплинарный и многоуров- невый подход, данная монография возвращает отношениям и взаимоотношениям внимание, акцентируя его на позитивных аспектах этого социального феномена. http://orgpsyjournal.hse.ru/data/2012/04/07/1251099967/OrgPsy_2012-1_Mandrikova_90%E2%80%9392.pdf
read more...

Почему мы не работаем на работе

У Джейсона Фрайда есть радикальная теория рабочего процесса и она состоит в том, что офис - не место для работы. На TEDxMidwest он озвучивает главные проблемы (называя их M&Ms) и предлагает три возможных решения. Итак, я собираюсь поговорить о работе, особенно о том, почему люди никак не могут выполнить работу на работе. Эта проблема в той или иной мере касается всех нас. Но давайте-ка начнем сначала. Итак, у нас есть компании, некоммерческие организации и благотворительные учреждения и всякие группы, где есть наемные работники или различные волонтеры. И они полагают, что все работающие на них люди отлично работают - по крайней мере, я на это надеюсь. Как минимум хорошо работают, с надеждой, что работают прекрасно. И они обычно решают, что все эти люди должны быть в одном месте, чтобы выполнять эту работу. Итак, компания, или благотворительное учреждение, или любая другая организация обычно - если вы только не работаете в Африке, если вам настолько повезло - большинство людей должны ходить каждый день в офис. И эти компании строят офисы. Они идут и покупают здание, снимают помещение или арендуют какое-то пространство, и заполняют его разными вещами. Они ставят туда столы, стулья, компьютерную технику, программное обеспечение, проводят доступ к интернету, иногда холодильник или еще какие-то вещи. И они думают, что их сотрудники или волонтеры будут приходить в это место каждый день, чтоб совершать великие дела. И вроде бы они вправе требовать этого. Хотя, если действительно поговорить с людьми, и даже просто задаться вопросом, спросить себя - где я действительно хочу оказаться, когда мне надо что-то сделать? Вы обнаружите, что люди не отвечают так, как должны по мнению владельцев бизнеса. Если вы спросите людей, куда им действительно надо пойти, чтоб выполнить определенные вещи, скорее всего, вы получите три варианта ответа. Первый - это место, помещение или комната. Второй - некий движущийся объект. Третий - определенное время. Вот несколько примеров. Когда я спрашиваю людей - а я задаю этот вопрос разным людям в течение десяти лет - Я спрашиваю их - "Где вам надо оказаться, чтоб выполнить определенную задачу?" Я слышу в ответ, например - на веранде, на балконе, на кухне. Или в какой-то дополнительной комнате в доме, в подвале, в кофейне, в библиотеке. Можно даже получить в ответ такие места как поезд, самолет, машина - то, что используется для ежедневных поездок. И в конце концов люди говорят - "На самом деле, не важно где я нахожусь, если это рано утром или наоборот поздно вечером или выходные." И почти никогда никто не говорит - "В офисе." Но владельцы бизнеса вкладывают все свои деньги в место, называемое офисом, и заставляют людей все время его посещать, хоть люди и не выполняют работу в офисе. В чем же дело? Почему так? Отчего так происходит? И что же вы найдете, копнув чуть глубже, вы обнаружите, что люди - вот в чем дело - люди идут на работу и фактически разбазаривают свой рабочий день на ряд рабочих моментов. Именно это и происходит в офисе. Для вас больше не существует рабочего дня - существуют рабочие моменты. Как будто вход в офис это Cuisinart и когда вы входите, ваш день дробится на части, потому что у вас есть 15 минут на то и 30 минут на это, а потом происходит что-то еще и вы полностью оторваны от работы, вам нужно сделать что-то другое, потом у вас есть двадцать минут, потом ланч. Потом вам нужно сделать что-то еще, потом у вас есть 15 минут, и тут кто-то вас отводит в сторону и задает вопрос. И не успееты вы моргнуть - уже 5 часов и вы оглядываетесь на прожитый день и понимаете, что ничего не сделали. Ну вы знаете, все это проходили. Возможно это случилось с вам только вчера, или позавчера, или поза-позавчера. И вы оглядываетесь на свой день и чувствуете, что ничего не сделали сегодня. Я был на работе. Я сидел за своим столом. Я использовал свой дорогой компьютер. Я использовал софт, которым мне сказали пользоваться. Я сходил на собрания, на которые должен был сходить. Я сделал телефонные переговоры. Я делал все эти вещи. Но на самом деле я ничего не сделал. Я просто выполнял задачи. Но на самом деле не сделал ничего значимого. И что вы обнаружите, особенно касательно творческих людей - дезайнеров, программистов, писателей, инженеров, мыслителей - что людям дейсвительно нужны длинные промежутки времени, когда их никто не отвлекает, для выполнения их задач. Невозможно заставить кого-то проявить креативность за 15 минут и действительно углубиться в задачу. Может быть, промелькнет какая-то идея, но чтоб действительно вникнуть в задачу и очень тщательно ее продумать, нужны не нарушаемые никем длинные промежутки времени. И даже если рабочий день обычно длится 8 часов, как много людей здесь когда-либо тратили все эти 8 часов на свои дела в офисе? Может быть, семь часов? Шесть? Пять? Четыре? Когда в последний раз у вас было три часа на свои дела в офисе? Два часа? Может, один. У крайне маленького количества людей на самом деле есть промежутки никем не прерываемого времени в офисе. И именно поэтому люди предпочитают делать работу дома, или, может, они идут в офис, но совсем рано утром или позно вечером, когда никого больше нет, или остаются когда все остальные уходят, или приходят на выходных, или делают работу в самолете, или в машине, или в поезде, потому что там ничто не отвлекает. Существуют разные типы отвлекающих факторов, но не все из них являются плохими, о чем я поговорю через минуту. И это вот эта феноменоменальная ситуация когда есть короткие промежутки времени, для того чтоб что-то сделать, напоминает мне о другом дейсвии, которое невозможно выполнить, когда тебя прерывают - выспаться. Я думаю, что сон и работа очень тесно связаны между собой. И дело далеко не в том, что невозможно работать во время сна или наоборот спать во время работы. Я другое имею в виду. Я подразумеваю тот факт, что сон как и работа состоит из фаз или периодов. Итак, наш сон состоит из фаз или периодов - разные люди по-разному их называют. Всего их пять, и чтоб достичь очень важных периодов глубокого сна, необходимо пройти все предшествующие. И если вас прервут во время ранних фаз - если кто-то толкнет вас во сне, или прозвучит громкий звук, или что-то другое произойдет - вы просто не сможете продолжить с того же места, где вас прервали. Если вас прервали и разбудили, то приходится начинать все сначала. И вам приходится забывать об уже пройденных фазах и начинать сначала. А заканчивается все тем, что случаются дни, когда вы встаете в восемь утра, или в семь утра, или когда вы там встаете, и вы чувствуете, что толком не поспали. Вы как бы спали - вы пошли спать, легли в постель - но на самом деле не поспали. Люди говорят идти спать, но на самом-то деле вы не идете спать, вы идете навстречу сну. Это занимает время; вам нужно пройти все эти фазы. И если вас прерывают, вы не высыпаетесь. И что же, мы считаем, или кто-то считает, что кто-то может выспаться, когда его всю ночь прерывают? Не думаю, что кто-то ответит утвердительно. Почему же мы считаем, что люди будут работать хорошо, когда их весь день в офисе отвлекают? Как можно считать, что люди сделают свою работу, если они каждый день ходят в офис, где их прерывают? Звучит как полная чушь. Так что это за отвлекающие факторы, которые есть в офисе, но нет в других местах? Ведь в других местах есть другие отвлекающие моменты, например, это может быть наличие телевизора, или возможность пойти на прогулку, или холодильник внизу, или собственная кушетка, или что там еще может быть. И если вы поговорите с некоторыми менеджерами, вы узнаете, что они не хотят, чтоб их служащие работали из дома, именно по этим причинам. Еще они также скажут - вернее некоторые также заметят, "Если я не вижу человека, как я могу быть уверен, что он работает?" Само по себе, конечно, это очень нелепо, но очень частое оправдание менеджеров. И я тоже являюсь одним из этих менеджеров. Я понимаю; я знаю, как это бывает. Нам всем нужно совершенствоваться в этом смысле. Но все равно они часто упоминают отвлекающие факторы. "Я не могу разрешить кому-то работать дома. Они будут смотреть телевизор. Или заниматься какими-то другими вещами." Но на самом деле это не те вещи, которые отвлекают. Потому что это добровольные отвлечения. Вы сами решаете, когда вы хотите и можете отвлечься на телевизор. Вы решаете, когда что-то хотите включить. Вы решаете, когда вы хотите спуститься или пойти прогуляться. А в офисе большинство отвлекающих факторов, из тех, которые препятствуют выполнению работы, являются вынужденными. Итак, давайте перечислим пару из них. И вот, менеджеры и боссы часто заставляют нас думать, что от работы отвлекают такие вещи как Фейсбук, Твиттер, Youtube и другие вебсайты. И иногда они так далеко заходят, что забанивают эти сайты на работе. Некоторые из вас наверняка работают в местах, где нет доступа к этим сайтам. Что у нас Китай, что ли? Что, черт возьми, тут происходит? Вы не можете получить доступ к вебсайту на работе, и это ли проблема - именно из-за этого люди и не выполняют свою работу? Из-за того, что они пользуются Фейсбуком и Твиттером? Но это слегка нелепо. Это полная ложь. Ведь сегодняшние фейсбуки, твиттеры и ютюбы-- это всего лишь вчерашние перекуры. Десять лет назад никого не волновало, что люди уходят покурить на 15 минут. Почему же сейчас кого-то волнует, что люди нет-нет заходят на фейсбук, твиттер или ютюб? На самом деле не они являются проблемами в офисе. А настоящие проблемы я люблю называть эм энд эмсами - это менеджеры и митинги. Вот это и есть настоящие проблемы современного офиса. И именно из-за этого дела не делаются на работе, из-за м энд эмсов. И что интересно, если мы вспомним все места, в которых люди хотят выполнять работу - дома, в машине, в самолете, поздно вечером, рано утром - то не обнаружим в них менеджеров и митингов; найдется куча других отвлекающих моментов, но ни менеджеров, ни митингов. И это то, что вы не найдете нигде кроме офиса. А менеджеры - это те люди, чья работа состоит в том чтоб отвлекать людей. Ведь именно для этого они сделаны - чтоб отвлекать людей. Они сами не делают никакой работы, их дело - следить за тем, чтоб все остальные выполняли свою работу, что является помехой. А в мире сейчас много менеджеров. И вообще много людей. И много промедлений из-за менеджеров. Они должны регистрировать: "Эй, как идут дела? Покажи мне, что происходить" и подобные вещи. И они продолжают прерывать вас в неподходящее время, когда вы пытаетесь сделать ровно то, за что вам платят деньги, они обычно и прерывают. И это плохо. Но что еще хуже, так это то, что менеджеры делают чаще всего - созывают собрания(или от анг. "митинги"). А эти собрания -- токсичные, ужасные, отвратительные вещи во время рабочего дня. Мы все знаем, что это так. Вы никогда не увидите собрания, которое добровольно собрали сами служащие. Это происходит не так. Менеджер зовет всех на собрание, чтоб сотрудники могли собраться вместе, и это очень отвлекающее действие - говорить "Смотри, мы намерены собрать щась 10 человек. И мне все равно, чем вы сейчас занимаетесь. Просто бросьте сейчас все свои дела, чтоб мы смогли провести собрание." Я имею в виду - каковы шансы, что все эти десять человек готовы прерваться в этот момент? Что если они думали о чем-то важном? Что если они делали важную работу? И вдруг вы говорите им, что они должны все бросить и делать что-то другое. И вот, они идут в конференцзал, собираются вместе и говорят о вещах, которые обычно не являются значимыми. Потому что собрания - это не работа. Собрание - это место, где обсуждается последующие действия. Но они просто отпочковываются один от другого. И одно собрание, как правило, ведет к следующему, а оно к еще одному. На собраниях обычно слишком много народу и поэтому они очень-очень дорогие для организации. Компании обычно думают, что часовой митинг займет час времени, но это не так, если только на этом митинге не больше одного человека. А если на этом митинге 10 человек, то это десятичасовой митинг, а не часовой митинг. Это десять часов производительности, отнятых у всей организации, чтоб провести этот часовой митинг, для которого наверняка хватило бы двух или трех человек, собравшихся на несколько минут. Но вместо этого есть долгий запланированный митинг, потому что так работает софт для планирования, у которого есть только интервалы в 15, 30 минут или час. Вы не планируете восьмичасовой митинг с помощью Аутлука. Так не бывает. Я даже не знаю, возможно ли это. Можно установить только 15, 30, 45 минут или час. И вот мы пытаемся заполнить это время, хотя все может происходить гораздо быстрее. Итак, митинги и менеджеры - две главных современных проблемы бизнеса, особенно в офисах. Этих вещей не существует вне офиса. И у меня есть пара предложений для исправления такой ситуации. Менеджеры могут - образованные менеджеры, надо надеяться - могут сделать офис лучшим местом для выполнения работы, чтоб он был не последним средством, а первой необходимостью? Чтобы люди начали говорить, "Когда мне действительно надо что-то сделать, я иду в офис." Потому что офисы хорошо обустроены, и там все есть для выполнения работы, но в данный момент никто не хочет в них идти, как же мы можем это изменить? У меня есть три предложения, которыми я с вами поделюсь. У меня осталось три минуты, и этого как раз хватит. Мы все слышали о "джинсовой пятнице" (свободная форма одежды по пятницам) Я не знаю, делается ли это до сих пор. Но как насчет безразговорных четвергов. Как насчет брать один четверг в месяц и делить его пополам, брать, скажем, для простоты вторую половину дня Итак, только вторая половина дня, один четверг в месяц. Первый четверг месяца - только во второй половине - никто в офисе не должен говорить друг с другом. Только тишина и все. И вы обнаружите, что огромное количество дел делается когда никто друг с другом не говорит. Именно в это время люди выполняют работу, когда никто их не отвлекает, не отрывает. И вы можете подарить кому-то -- четыре часа времени без помех; это лучший подарок, который вы можете сделать на работе. Это лучше компьютера. Это лучше нового монитора. Это лучше, чем новый софт, или что там люди обычно используют. Четыре часа тишины в офисе необычайно ценны. И если вы попробуете, думаю, позже вы согласитесь. И возможно, надеюсь, вы будете делать это чаще. Может быть, раз в две недели или каждую неделю, раз в неделю, во второй половине дня нельзя будет говорить друг с другом. И вы обнаружите, что это очень хорошо работает. Еще вы можете попробовать переключиться с активного обмена информацией лицом к лицу, когда люди стучат друг другу по плечу, говорят привет, собираются на митинги, и заменить это более пассивными формами общения - использовать такие вещи как электронную почту и обмен быстрыми сообщениями или специальные коллаборационные продукты - что-нибудь из этого. Некоторые люди, может, считают, что электронная почта очень отвлекает, а уж системы обмена мгновенными сообщениями и подавно, и это действительно так, но момент, когда можно отвлечься на них вы выбираете сами. Вы можете закрыть почтовый клиент, но вы не можете сделать то же со своим боссом. Вы можете спрятать в трей инстант мессенджер, но не можете спрятать своего менеджера. Вы можете отложить все эти занятия, и прерываться на них по своему собственному расписанию, когда вы свободны, когда снова готовы вступить в беседу. Потому что работа как и сон состоит из фаз. И поэтому вы пойдете и поработаете, а потом вы выйдете из этой работы, и вот тогда, может, будет время проверить почту и аську. Количество каких-то реально срочных дел, которые требуют немедленных действий, немедленного ответа крайне мало. Итак, если ваш менеджер начнет поощрять использование инстант мессенджеров и почты и других средств общения, где взаимодействие можно отложить и вернуться к нему в удобное время. И мое последнее предложение состоит в том, что если вам предстоит митинг, и вы обладаете властью, то просто отмените этот митинг. Сегодня пятница - итак, в понедельник, обычно люди собираются в понедельник - просто не делайте его. Я имею в виду, не перенесите, а просто сотрите из памяти, его нет. И вы обнаружите, что все будет в порядке. И все эти обсуждения и решения, которые надо было принять в 9 утра в понедельник, просто забудте о них, все будет в порядке. У людей будет более свободное утро, они смогут что-то обдумать, и вы обнаружите, что все те вещи, которые, казалось бы, необходимо сделать, на самом деле не нужны. Это были три предложения, и я хочу, чтоб вы подумали над ними. И я надеюсь, что некоторые из этих идей были достаточно провокативными для менеджеров, боссов и владельцев бизнеса, организаторов и людей, которые отвечают за людей, чтоб заставить их подумать о том, чтоб что-то слегка перепланировать и дать людям немного больше времени на выполнение работы. И я думаю все это оправдает себя в конце концов.
read more...

Лучшие интеллектуальные игры для продвинутых компаний

Хотим предложить вам несколько классных логических игр, чтобы развлечься в компании и лишний раз потренировать извилины. Игры выбирались по принципу: - никакого специального реквизита (типа карт, фишек, кубиков и проч.) - возможность играть в любой обстановке (в поезде, в автобусе, на даче, у костра или ещё где-то). «Контакт» Пожалуй, одна из самых популярных компанейских игр. Количество игроков: минимум 3 человека. Правила: ведущий загадывает слово, существительное в именительном падеже, нарицательное, и объявляет всем первую букву этого слова. Остальные участники по очереди задают вопросы-определения, пытаясь отгадать задуманное. Например, я загадала слово «лайфхакер», первая буква «Л». На вопрос «Это не хищное животное?» мне надо быстро выдать ответ, удовлетворяющий условиям, то есть хищное животное на букву «Л». Ответ: «Нет, это не лев». Дальнейшие подобные вопросы без уточнений («А это не другое хищное животное?») запрещены. Участникам надо придумать такой вопрос, ответ на который знают хотя бы двое из них, а ведущий не знает (перешёптывания и договоры под запретом). Например: «Это не такое вспомогательное утверждение для доказательства теоремы?» Ответ мне неизвестен, но кто-то из игроков понял, о чём речь. В этом случае он кричит: «Есть контакт!» и начинает обратный отсчёт от 10 до 1. На счёте «1» игроки хором выкрикивают правильный вариант. Если они озвучили одно и то же, контакт считается состоявшимся. В этом случае ведущий называет вторую букву загаданного слова, и игра продолжается дальше в том же духе до тех пор, пока всё слово не будет разгадано. Автор правильного вопроса становится следующим ведущим. «Хранитель тайны» Мозгодробительная и очень увлекательная игра. Ведущий загадывает известную всем участникам фразу, слоган, цитату. Называет количество слов в ней. Игроки задают «хранителю» вопросы, любые. В каждом ответе должно содержаться слово из загаданной фразы. Ответ надо уместить в одном предложении. Пример: я загадала наш слоган «Жизнь несовершенна. Исправь это!». Мне можно задать 4 вопроса. Вася: Что ты ела сегодня на завтрак? Я: Всю жизнь ем на завтрак только бутерброды с чаем. Петя: Тебе нравится последняя песня Земфиры? Я: Я её не слушаю, современная музыка несовершенна, на мой вкус. …и так далее. После этого участники какое-то время анализируют услышанное (лучше заранее оговорить, сколько именно) и выдают свою версию исходной фразы. Ответы ведущего разрешается фиксировать: записывать на телефон или просто на бумажку. «Бумажки» Количество игроков: чётное, минимум четверо Каждый придумывает 5-10 слов, существительных, нарицательных, и записывает их на клочки бумаги. Потом все клочки собираются в кучу и перемешиваются. Игроки разбиваются на команды по парам. За 30 секунд надо объяснить своему напарнику как можно больше слов из случайно выбранных бумажек (вытягиваем по одной). Однокоренные слова при объяснении запрещены. Команда соперника включает на телефоне секундомер и следит за временем. Удачно разгаданные клочки оставляем себе, неразгаданные кладём обратно в кучу. Пока бумажки не кончились, игра продолжается. В конце команды подсчитывают свои очки и определяют победителя. «Данетки» Старая добрая детективная забава. Данетка — это словесная головоломка, запутанная или странная история, часть которой ведущий рассказывает, а остальные должны восстановить последовательность событий. Вопросы можно задавать только такие, на которые можно ответить «Да», «Нет» или «Несущественно», отсюда и название игры. Есть даже сайт, посвящённый данеткам. «В дорогу» Ведущий записывает на бумаге (как вариант — в телефоне) правило, которым определяется, какие вещи можно брать с собой в дорогу. Потом говорит: «Я возьму с собой…» — и называет вещь, которую можно взять, не нарушив правило. Остальные участники но очереди спрашивают, нельзя ли им взять с собой тот или иной предмет, а ведущий отвечает, разрешает правило брать этот предмет или нет. Победителем считается тот, кто сумеет первым отгадать правило. Правила могут быть как простыми, так и весьма вычурными. Конечно, остаётся ещё бессмертный «Крокодил», где загаданные слова надо объяснять жестами. Но он всё же больше зависит от актёрских способностей участников, а не от интеллектуальных. А какие игры популярны в вашей компании? lifehacker
read more...

Непрерывный суицид для тебя

Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы убедиться: корпоративная культура – это не просто свод правил поведения в офисе. Для миллионов людей она является суррогатом религии, со своими догмами и заповедями. Причем, упования поклонников корпоративных культов вполне земные – достижения Земного Царства Благополучия, изображенного в скрижалях глянцевых баблоидов, и вера в великую миссию своей компании.
Конечно, служение корпоративному культу сильно напоминает языческое сектантство, но офис высасывает психические и физические соки из человека гораздо медленнее секты. Если офис крупной корпорации – секта, то очень опасная, так как имеет юридическую защиту.
Как бы там ни было корпоративная культура – это ярчайшее деструктивное явление постиндустриального общества, формирующее совершенно нового человека, с моральными и нравственными установками убежденного эгоиста. При этом офис парадоксальным образом удовлетворяет потребность человека в обществе, дает возможность чувствовать себя частичкой общего дела. Манипулирование этими двумя составляющими личности офисного человека позволяет руководителям корпораций превращать его в податливый «материал», подходящий для лепки фактически любого проекта. Некоторые особенности корпоративных культов достойны пристального внимания как уникальнейшие явления.
Позиционирование
Сотрудник, умеющий себя «позиционировать» – ценнейший кадр корпорации. Грамотно себя позиционировать это значит презентабельно выглядеть, бегло разговаривать на офисных русском и английском языках, запрашивать жалование крупных размеров и уметь в любых критических ситуациях сохранять невозмутимость. Поскольку большинство гигантских корпораций торгует не продуктом, а представлением о продукте, следовательно и ценится больше всего не профессионал, а имидж профессионала.
«Позиционеры» – это, как правило, молодые девушки-шаблоны и юноши-метросексуалы с набором поведенческих и речевых клише, соответствующих «молодому человеку с активной жизненной позицией» (см. словарик).
Словарик молодого человека с активной жизненной позицией
Адекватность – умение вести спокойную, непринужденную беседу в тот момент, когда собеседник загоняет вам под ногти иглы.
Активная жизненная позиция – желание трудится до полного физического и нервного истощения, бросаться "из огня в полымя", выполнять любое задание, не задумываясь о вознаграждении за выполненную работу.
Бейдж (устар. ) – личность молодого человека с активной жизненной позицией. Выглядит, как карточка с исчерпывающей информацией о взглядах на мир, стремлениях и идеалах носителя.
Почему именно грамотно позиционирующая себя молодость в фаворе у руководства компании? Отнюдь не потому, что коммерческим партнерам приятнее иметь дело со свежими лицами, не обезображенными интеллектом. И не потому, что молодая поросль более энергична и сообразительна. Просто молодежью легче манипулировать. «Молодой человек с активной жизненной позицией» (далее МЧАЖП) не имеет жизненного опыта, он не ушл, не начитан и не очень хорошо разбирается в людях. Но и это не главное. Основное преимущество МЧАЖПа заключается в том, что его школьные и институтские годы прошли в постсоветские времена. Советское образование, несмотря на его чудовищные недостатки, все же было гораздо более разносторонним, чем нынешнее, построенное на тестах. В целом, психология человека с таким образованием, подобна лошади с зашоренными глазами, способной двигаться лишь в «единственном и верном» направлении под руководством возницы. Такой типаж видит гораздо меньше вариантов своей роли в социуме и возможностей для профессиональной реализации. Его значительно легче заточить в офис на долгие годы, чем человека с широким кругозором.
Оглядываясь на прошлое, следует признать, что советская школа учила и плохому, и хорошему. Но она точно не учила искусству позиционирования. Возможно, советская школа учила притворяться, но только не позиционироваться, так как для позиционирования, в отличие от притворства, необходимо наличие внутреннего вакуума.
Офисный феодализм
Современная корпорация разделена на классические феодальные вотчины – департаменты, которые в свою очередь дробятся на отделы. В каждом феодальном подразделении есть свой синьор и подчиненные ему вассалы. Между такими «графствами» и «княжествами» идет постоянная негласная борьба за покровительство «короля» (президента компании). Основное оружие борьбы, разумеется, интриги и «подставы», ведь корпоративная культура диктует корректное поведение, то есть запрещает ругаться и открыто воевать. Автору этого исследования неоднократно приходилось присутствовать на разного рода корпоративных брифингах и совещаниях, где офисные феодалы, обмениваясь любезностями, приветливо «выпускали друг другу кишки» с помощью замысловато сконструированных ловушек.
Бонус – половой орган молодого человека с активной жизненной позицией. Чем больше бонус, тем более сексуально привлекательна особь.
Газпром – самый счастливый, сладчайший сон молодого человека с активной жизненной позицией.
Дружная молодая команда – группа молодых сотрудников, обладающих активной жизненной позицией. Сфера интересов: суши, 3D-премьера, Бали, фаст-фуд, Евровидение, горнолыжный курорт, фото корпоративных вечеринок, сайт "Одноклассники".
С одной стороны, такая структура губительна для компании, так как междоусобица отвлекает руководителей от внешних проблем. С другой – очень даже продуктивна, так как феодальная раздробленность не дает возможность корпорации объединиться, что крайне опасно для ее президента. Поэтому «королю» ничего не остается, как делать фаворитом то одно, то другое «княжество», которое в такой нестабильной обстановке всегда будет прежде всего сражаться за Государя, рассчитывая на его лояльность.
Кнут и пряник
Иногда менеджеры отдела кадров на собеседовании с соискателями работы устраивают настоящее стресс-шоу. Они грубо прессингуют новичка, демонстрируя его несоответствие с требованиями вакансии, задают отстраненные, запутывающие вопросы, ловят претендента на слове, принуждая к обману, а потом раскрывают этот обман, проще говоря, превращают собеседование в допрос. Когда соискатель оказывается подавлен до нужной степени, интервьюеры вдруг признают его профессиональную пригодность. И если претендент, еле сдерживая слезы, наполняется искренней благодарностью за положительный исход интервью, значит, он проглотил крючок и готов надеть офисные кандалы.
По этой модели работа будет выстраиваться годами. Сотрудника будут периодически бить «фейсом об тейбл», а потом награждать пряником в виде бонуса или маленького повышения.
Клининг-менеджер (или: оператор швабринга) – должность женщины с активной жизненной позицией, пришедшей в ряды молодой дружной команды в пожилом возрасте (после 30 лет).
Корпоративное мероприятие – яростное состязание в лести руководству. Проводится между сотрудниками с активной жизненной позицией
Креатив (маркетинг.) – искусство самого изощренного обмана, разоблачив который, клиент пишет благодарственное письмо.
Самый страшный и окончательный кнут – это увольнение. Однажды автору статьи пришлось редактировать маркетинговое послание для привлечения новых клиентов. Текст письма пугал своей циничностью. Речь в послании шла от лица несчастной молоденькой девушки, которая, якобы, только-только окончила институт и впервые устроилась на серьезную, очень перспективную работу. В солидную компанию, само собой. Несуществующий автор письма умоляла откликнуться на ее послание и сделать заказ товара ради ее будущего. Она стенала, что ее карьера (читай: судьба) в руках у адресата, то есть, у пенсионерки Марьи Ивановны, что именно от ее, Мариванны, отклика зависит дальнейшее счастье (читай: возможность жить) незнакомой Леночки или Даши. Редактор этого письма, ошарашенный мерзостью идеи, предложил еще сильнее надавить на жалость, сообщив адресату, что если тот не откликнется на письмо, то Даша или Лена повесится. Идея была отклонена.
Перспективы профессионального и карьерного роста – загадочное словосочетание, которым расплачивается работодатель с участниками дружной молодой команды.
Позитив – любимая игра молодых людей с активной жизненной позицией. Участник разбегается и со всей силы бьется головой о стену или о толстый ствол дерева. После этого говорит "I,m fine!!!" и улыбается. Побеждает тот, кто скажет "I,m fine!!!" последним.
Пятница (ритуальн. ) – еженедельное удлинение поводка-ошейника молодого человека с активной жизненной позицией.
Шутки шутками, но для многих МЧАЖПов увольнение действительно смерти подобно. Тем, у кого нет опыта работы и полезных знакомств, на самом деле трудно занять место в офисе «брендовой» компании. Но почему МЧАЖПы считают, что свет клином сошелся на их карьере? Потому что они МЧАЖПы. А, вообще, этот вопрос надо задавать жрецам корпоративных культов.
Скорее всего, слезные «письма Даши» действительно воздействуют на клиентов. Ведь каждый из адресатов знает, насколько важно молодому человеку с активной жизненной позицией зацепиться за хорошее место в офисе солидной компании. Почему-то Марьвановне не приходит в голову, что Даша достойна лучшей судьбы, чем быть микробом офисного планктона. Стереотип мышления бьет по голове, как старым, так и малым. Получив письмо с пятнами от слез, пенсионерка Марьвановна судорожно бросается заполнять бланк заказа.
Священные тексты
Журналисты сломали немало перьев, описывая ритуалы и обряды корпоративного культа. Все мы слышали о всяких речевках, хороводах, заклинаниях и прочих офисных изобретениях. Однако воздействие письменного слова все-таки сильнее устного. Особенно для тех, кто пытается найти оправдание своим, мягко говоря, бессмысленным будням. Для них и печатают корпоративные скрижали: плакаты и листовки с разного рода заповедями.
Однажды автор статьи по заданию отдела кадров, словно господь бог на каменных плитах, начертал на листке из школьной тетради основы миссии компании и получил за это премию – тысячу рублей.
Скрижали объясняли понятия: «Я», «МЫ», «КОМПАНИИЯ», «НАША МИССИЯ». Двухметровая доска с этими заповедями и сегодня, пожалуй, висит у входа в офис компании.
Совок – читатель книг. Самый жуткий диагноз для молодого человека с активной жизненной позицией. Клеймо, ставящее крест на карьере.
Стрессоустойчивость – умение утереться после полученного плевка в лицо, улыбнуться и продолжить дальнейшую работу, в соответствии со своей активной жизненной позицией.
Умение принимать самостоятельные решения – готовность взять на себя ответственность за кого-то, то есть стать крайним. Чтобы потом, проявив стрессоустойчивость (см. выше), улыбнуться и продолжить дальнейшую работу, в соответствии со своей активной жизненной позицией.
Сама по себе идея священных писаний в корпоративных культах не нова. Но руководство компании, где выпало работать автору, решило эту идею радикально, как говорил Михаил Сергеевич, углУбить.
Как-то раз все сотрудники компании, за исключением уборщиц, поваров и охранников, выехали на так называемое «корпоративное мероприятие». На природе им предстояло пройти множество испытаний, по мнению руководства благоприятствующих моральному сплочению коллектива. Там, на лесной полянке, было довольно весело: грузные женщины-руководители, с помощью своих починенных, как гигантские баулы, переваливались через высокие заборы-препятствия, молодые девушки решительно ныряли с возвышения в море мужских рук… За каждое преодоленное препятствие команда получала приз – частичку пазла-гиганта. Последним состязанием между командами было составление суперпазла на скорость. Когда пазлы были собраны, участники корпоративного мероприятия увидели знакомые всем скрижали, только десятикратно увеличенные формулировки:
«Я», «МЫ», «КОМПАНИИЯ», «НАША МИССИЯ»
Обожествление лидера
Определение понятия «секта» – тема не утихающих споров. На самом деле, все довольно просто. Секта – это изолированное общество, исповедующее определенный культ, лидер которого считается божеством и члены которого обязаны привлекать новых участников. При этом, естественно, каждый участник должен вносить в пользу божества посильную материальную лепту. В этом отношении офис можно признать стопроцентной сектой. В корпоративных культах на алтарь божества приносится не жилплощадь и финансовые сбережения, а психическое и физическое здоровье сотрудника. Трудно поверить, что образованный «молодой человек с активной жизненной позицией» способен поклонятся живому идолу. Но это так.
На одной из новогодних корпоративных вечеринок автор был свидетелем следующего события. Гвоздем программы стало объявление «Человека Года». Выбор проводился заранее, всеобщим тайным голосованием. Перед объявлением победителя почти полторы тысячи человек замерли в томительном ожидании: «Кто же он, Человек Года?». Ко всеобщему восторгу, подогретому шампанским, Человеком Года стал… президент компании! И это случилось восьмой раз подряд. И восьмой раз сотрудники искренне радовались победе своего кумира. Все это происходило на полном серьезе, без микроскопического намека на новогоднюю игру. И сам растроганный победитель воспринял присуждение почетного титула – как заслуженную награду.
Харизматичность – умение оператора газовой камеры быть дружелюбным, внимательным и чутким к своим жертвам. Его способность вызывать у очереди, стоящей в душегубку, самые теплые эмоции и искреннюю симпатию.
Я – образ-трафарет молодого человека с активной жизненной позицией. Формируется рекламой, Голливудом, цветными таблоидами.
Я (устаревш., совк.) – крохотный эволюционный атавизм, типа копчика. Сведения о предназначении исчезнувшего органа утрачены.
Порой офисное сектантство оборачивается непредсказуемыми курьезами. Так в рамках одной компании, обладающей всеми признаками тоталитарной секты с привкусом криминала, вдруг образовалась еще одна секта… На сей раз протестантского толка. Это поломало всю структуру компании, ведь членами внутреннего сектантского кружка стали сотрудники самых разных эшелонов власти и феодальных объединений предприятия.
Три раза в день необаптисты собирались в определенном кабинете и молились Иисусу Христу за процветание своей компании, изготавливающий пищевой продукт из некачественного сырья и ловко уходящей от уплаты налогов.
Президент компании эту ситуацию никак не мог изменить, потому что среди «христиан» находились ключевые люди организации, включая финансового директора.
Кто виноват и что делать?
Все вышеописанное – лишь малая толика тех ухищрений, с помощью которых руководители крупных корпораций надевают своим сотрудникам на шею хомут рабского, психически выжигающего труда. За пределами статьи осталась, например, практика закрепощения сотрудника с помощью банковских кредитов, охотно выдаваемых в офисах. Стоит признать, что не во всех предприятиях-гигантах исповедуется корпоративная культура. Но таковых в условиях глобализации становится все меньше и меньше. Компании, где каждый работник не является хорошо смазанной, контролируемой шестерней, обречены на проигрыш в конкурентной борьбе. Сегодня на наших глазах происходит всеобщая стандартизация, утилитаризация и опосредование. Все чаще мерилом человеческих и профессиональных качеств личности становится тест. В этой ситуации противодействие корпоративной культуре, «прописывающей» каждый шаг и движения человека, фактически невозможно.
Но оно невозможно лишь до тех пор, пока МЧАЖПом руководит сознание муравья. Как только в нем проснется личное «Я», сразу же возникнут вопросы: а для чего ЭТО ВСЁ НУЖНО? Кому выгоден этот спектакль? Зачем я здесь? Почему нормальная жизнь с ее загадками и чудесами проходит мимо, где-то за стенами офиса?
Возможно, пробуждение самосознания личности не сразу приведет к замене корпоративной культуры на культуру обычную, человеческую. Но по крайне мере идолы корпоративных культов будут вынуждены считаться со своими подчиненными и обращаться с ними, как с людьми, а не с МЧАЖПами.
Часкор
read more...

Human Resources – вчерашний день?

Очередная статья Джоша Берзина на Has Human Resources Become Out of Date?
Перевод краткий, многое сокращал: времени совершенно нет, много другой работы, а хочется донести информацию, поэтому беру на себя смелость выдавать основные мысли.
Происхождение профессионального менеджмента
Последние сто лет бизнес управлялся профессиональным менеджментом. Революция менеджмента, которая началась в 1850-х, определяла менеджера, как человека, который «ведет организацию», указала направление. Железные дороги и нефтяные компании пошли этой дорогой, и пионер менеджмента, Фредерик Тейлор, определил организацию как «Система, которая стоит впереди людей» (“system which comes before the people.”)
Работники в этой модели понимаются как управляемые ресурсы. Они работают в условиях, создаваемых для них в том числе HR.
В более поздней модели менеджмента, «система дошла до людей» (“system came before the people”), компания ITT, лидер 60-х в инновациях, определяла «цель менеджмента сделать личность предсказуемой как физические активы»
Последние 50-ть лет менеджмент развернул эту модель с ног на голову. Наиболее широко дискутируется идея Toyota Production System – «люди впереди системы» (“people come before systems”), где каждый человек имеет возможность возможность распознать проблему и устранить ее. И это поднимает производительность, качество и т.п.
Таким образом, эра «менеджер как контролер» ушла, теперь мы нуждаемся в Мире, где «менеджер – коуч и наставник» и «менеджер – исполнитель и работник»
В наши дни
Вернемся к нашим дням. Сегодняшние высокопроизводительные организации (Facebook, IBM, Apple, Amazon.com, UPS, JPM Chase) двигаются так быстро, что их продуктовые циклы обращаются не в года, а в месяцы. Это требует мгновенного обмена информацией.
Люди получают деньги за свои глубокие знания, а не за умение следовать инструкции.
И они работают в проектах, которые изменяются быстро и изменяются постоянно.
Еще более глубоко: сегодня руководители не нужны, чтобы нести ответственность за действия работников. Покупатели «рулят»
Посмотрите, насколько интернет изменил продажи
.........
Что это значит? Это значит, что бизнес должен вывернуть себя наизнанку. Высокопроизводительные компании 100 % повернуты на клиента, и клиент определяет все: что производить, как продавать, как позиционировать, как производить техподдержку. Если вы заглянете под одеяло процветающим компаниям, вы увидите большую разницу в управлении: кто-то еще управляется по старому, кто-то уже повернулся к модели agile.
Они имеют следующие характеристики:
Небольшие, высокопроизводительные, самоорганизаованные команды (пример компании UPS, водители которой работают под расписание покупателей)
Постоянная обратная связь и пересомтр целей (Facebook, где обратная связь от потребителей организована на постоянной основе; Новые идеи рождаюти через организацию культуры, а не работающие идеи тут же меняют)
Менеджеры работают как исполнители (в Qualcomm менеджеры должны иметь техническую степень и получать патенты т.п..)
Все работники имеют прямой выход на покупателей (IBM, где мнение покупателей включено во все продукты и стратегические решения. Покупатели приходят в программы развития лидерства и обучают, покупатели помогают в составлении стратегии, консультанты взаимодействуют с покупателями несколько раз в неделю)
Сильная общая миссия и корпоративная культура (в Whole Foods каждый магазин – небольшая мобильная команда, работающая на условиях самоокупаемости). В самом деле, корпоративная культура теперь – стратегическое оружие, а не только способ удержания персонала.
Эти изменения не новы: например, военно-морской флот США работает по этим правилам уже много лет. Но именно в наши дни эти правила стали абсолютным императивом.
Где в этой системе должен быть HR?
Последние годы мы консультировали наших клиентов по поводу изменений. Должны ли мы централизовать или де-централизовать наши HR функции и функции обучения? Какие формы оценки позиций и/или модель оценки мы должны использовать в процессе управления деятельностью? Как мы должны поощрять работников делиться знаниями в программах обучения? Как нам научиться распознавать лидеров с высоким потенциалом и доверять им управлять в глобальных процессах?
Эти вопросы очень важны и трудны для ответа. И мы помогаем отвечать. Но вот что мы заметили. Высокопроизводительные организации все чаще обращаются к тому, что мы называем "Гибкая модель HR" (Agile Model of HR).
Вместо того, чтобы сосредоточиться на согласованности целей и попутке достичь всех 100 % поставленных целей, они сосредоточили свои усилия на поощрении работников постоянно пересматривать свои цели (последнее наше исследование в управлении деятельностью показало, что компании, которые ставят цели раз в квартал или чаще, получают прибыль больше на 20 %, чем те, которые ставят цели раз в год).
Они делают упор в управлении деятельностью на получении обратной связи и развитии, а не на оценке (70 % организаций, принимающих участие в исследованиях, говорят нам, что они хотят сделать оценочные процедуры в первую очередь развивающими). Высокопроизводительные организации во всех сферах внедряют программы социального вознаграждения и поощрения, программы социального обучения, программы социального рекрутинга – все программы с целью обеспечения прозрачности и скорости.
И все программы носят не эпизодический характер. Не разовые оценочные собеседования, а постоянный процесс получения обратной связи. Не разовые мероприятия по рекрутингу, а постоянный поиск талантов; вместо программы обучения, создание постоянной среды обучения и т.п…
Традиционные “Human Resources” программы, которые разрабатывались в прошлом веке, провалились… Являются ли он уже вчерашним днем? Ответ – да.
Если ваши HR и T&D программы сосредоточены на построении покупателе центрированных командах, развитии менеджеров с широкими полномочиями, людях, принимающих решения, поощрении культуры обучения менеджеров, коучинге и передаче знаний другим – значит вы на пороге Гибкой модели HR (Agile Model for HR).
Если ваш HR до сих пор сосредоточен на выстраивании процедур и правил, формализации структуры, постановке ваших руководителей на пьедестал, значит. Вероятно, ваш HR тянет вашу компанию назад.
Построение гибкого, проворного бизнеса должно стать основной темой высокоэффективного Human Resources.
Может быть нам даже придется сменить имя Human Resources.
hrm.ru
read more...