Теория коллективного выбора

Какие существуют модели коллективного принятия решений? Может ли коллективный выбор быть полностью манипулируем? Как теория коллективного выбора связана с конструированием экономических механизмов? Об этом рассказывает заведующий кафедры высшей математики факультета экономики ВШЭ Фуад Алескеров. Практика коллективного выбора насчитывает очень длительную и интересную историю. Мы знаем о принятии коллективных решений еще в Древней Греции, в Новгороде. Во времена Ивана Грозного смотрители тюрем выбирались голосованием. 1. По-настоящему теория коллективного выбора началась в конце XVIII века во времена французской революции, когда Кондорсе, великий французский ученый, придумал пример, который показал, что правило простого большинства, которое с самых древних времен рассматривалось как процедура демократического волеизъявления, может приводить к ситуациям, когда принять решение невозможно. Этот пример был назван «парадоксом голосования». Потом в течение более 150 лет ученые пытались преодолеть этот парадокс, придумывая более изощренные процедуры. Оказалось, что все они подвержены какой-то версии этого парадокса, когда решение не может быть принято. В этой области работали многие известные ученые, например, профессор Оксфордского университета Чарлз Доджсон, более известный как Льюис Кэролл, автор «Алисы в стране чудес». Алескеров Ф., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. М.: Академия, 1995 2. И только в 1951 году великий американский ученый лауреат Нобелевской премии Кеннет Эрроу сформулировал задачу иначе. Он сформулировал несколько условий, которым должна удовлетворить любая разумная процедура при принятии решения. Например, имена избирателей и кандидатов не должны иметь значение, иначе говоря, процедура не может ассиметрично относиться, например, к Иванову против Петрова или придавать больший вес какому-то избирателю. Другой пример – условие Единогласия: если все говорят, что альтернатива А лучше, чем альтернатива В, таким должно быть и коллективное решение. Результат, названный теоремой Эрроу (или парадоксом Эрроу), был потрясающим. Оказалось, что единственная процедура, которая этим разумным условиям удовлетворяет – это диктаторская процедура. Иначе говоря, из группы надо назначить кого-то диктатором и дальше все решения будет принимать он. Это было просто шокирующее известие в науке, повлекшее за собой активные исследования. Алескеров Ф.Т., Хабина Э.Л., Шварц Д.А. Бинарные отношения, графы и коллективные решения. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2006. 3. Теорема Эрроу не говорит о том, что демократия невозможна. Она говорит о том, что демократия – гораздо более тонкое понятие, чем просто голосование. Когда Эрроу объяснял свою модель, он ввел одно условие, названное Независимостью от отвергнутых альтернатив. Логика этого условия следующая: если 3 человека баллотируются на какой-то пост, и коллективное решение – это А лучше, чем В, а после этого С сказал, что он не участвует в выборах, почему это предпочтение между А и В должно измениться от того, что С участвует или не участвует в выборах, если коллективное решение выработано. На самом деле, это оказалось очень сильным условием, которое приводит к процедурам типа большинства голосов. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. М.: Наука, 1974. 4. Существуют и нелокальные процедуры, которые условию Независимости от отвергнутых альтернатив не удовлетворяют – это, например, процедура суммирования рангов. Эта процедура была предложена французским академиком Борда, современником Кондорсе. Есть и другие такие процедуры, даже классы таких процедур, так называемые процедуры подсчета очков, процедуры выбора на мажоритарном графе и др. Надо сказать, что в этой области порядка существенно меньше, как и следовало ожидать. Связано это с высокой сложностью таких правил. Сейчас началась очень большая и очень серьезная работа, связанная с вычислительными моделями коллективного выбора. Одно из последних предложений этой теории — управление светофорами в Австралии, в Сиднее, другое – управление диспетчерской службой аэропортов. Muller D. Public Choice III. Cambridge: Cambridge University Press, 2003. 5. Проблема манипулирования. Существует письмо Плиния младшего, председателя Римского сената, в котором описывается одно дело, по которому сенаторы должны были голосовать. В этом письме он рассуждает, как он должен поступить, если сенаторы станут неискренне высказывать свои предпочтения, т.е. голосовать неискренне. Это — проблема манипулирования, когда человек может высказывать свои неискренние предпочтения, но при этом получить лучшее для себя решение. Этой науке почти 2 тысячелетия, это было известно, это обсуждалось, но научную базу подвели под это двое американских ученых – экономист Марк Саттертуэйт и философ Алан Гиббард. Они доказали, что при очень широких предположениях процедуры будут либо диктаторские, либо манипулируемые. Т.е. если процедура не является диктаторской, всегда будет возможность манипулировать. Aleskerov F. «Arrovian Aggregation Models», Kluwer Academic Publishers, Dordercht, 1999 6. Однако возникает вопрос, до какой степени процедура манипулируема? Образно говоря, если я искажаю свое предпочтение, действительно ли я получаю выгодное для себя решение и до какой степени выгодное. И не может ли быть такой ситуации, когда я попытаюсь исказить свое решение, ведь я же не знаю предпочтение других людей, а получу для себя нечто худшее. И вот оказалось, что из тех 40 процедур, которые известны на сегодняшний день, в реальных выборах активно используются порядка 15 и все они сильно манипулируемы. Например, процедура относительного большинства – это процедура, которая действительно сильно подвержена манипулированию. Об этом знали еще древние греки. Об этом знаем и мы, но сегодня у нас есть рецепты, как можно этого избежать. K.Эрроу «Коллективный выбор и индивидуальные ценности», М., Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004 7. Теория коллективного выбора тесно соприкасается с другой наукой, которая называется «конструированием экономических механизмов». Это очень богатая и интересная область, в которой задача ставится таким образом: можно ли придумать неманипулируемые и эффективные механизмы, если речь, например, идет о вложении денег на строительство дороги, и каждый из нас должен вложить средства. При этом мне, как отдельно взятому человеку, выгодно сказать, что мне дорога не очень-то нужна и у меня денег нет. Тогда дорогу все равно построят, а я эти деньги сэкономлю. Но на самом деле можно придумать такие механизмы, когда все дружно захотят платить и участвовать в этих общественных проектах. Это сложная наука, но у нас она только начинает развиваться. postnauka
read more...

Наше подсознание — это центральный вопрос в нейронауке

Профессор Университета Рутгерс и собственной лаборатории в Университете Нью-Йорка Юрий Бужаки занимается поиском «нейронального синтакса» — различных типов активности нейронов, с помощью которых мозг перерабатывает, передает и хранит информацию. После симпозиума Brainstorms, организованного центром Laboratoria Art&Science Space, «Теории и практики» поговорили с ученым о том, как бессознательное влияет на работу мозга, можно ли стимулировать озарение и причем здесь подкорковые нейротрансмиттеры. — У вас как ученого не было никакого противоречия участвовать в симпозиуме, центральной темой которого является духовность и духовный опыт конкретного художника? Еще 20-30 лет назад ученые не воспринимали йогу, медитацию и вообще все эти эзотерические вещи как возможный объект для исследования. Изменилась ли эта ситуация сейчас? — Нейронауки занимаются изучением мозга. Мозг имеет два основных потока входных и выходных данных — рациональный и эмоциональный. Они неотделимы друг от друга. Вы правы, какое-то время упор действительно делался на рациональное в человеке, вытесняя эмоциональное, оставляя его в тени. Но никто всерьез никогда не думал, что мы сможем познать некий рациональный аппарат, не понимая остального. Я не хочу никого обвинять, но действительно, какое-то время теоретики искусственного интеллекта считали, что мозг — это вычислительная машина и ничего более. Сегодня мы знаем, что рациональная часть нашего мозга подвержена влиянию нерациональной части.Профессор Университета Рутгерс и собственной лаборатории в Университете Нью-Йорка Юрий Бужаки занимается поиском «нейронального синтакса» — различных типов активности нейронов, с помощью которых мозг перерабатывает, передает и хранит информацию. После симпозиума Brainstorms, организованного центром Laboratoria Art&Science Space, «Теории и практики» поговорили с ученым о том, как бессознательное влияет на работу мозга, можно ли стимулировать озарение и причем здесь подкорковые нейротрансмиттеры. — То есть вам кажется устаревшей метафора разума как машины, которую использовал Алан Тьюринг? — Алан Тьюринг внес большой вклад в наше понимание мозга и мышления, но сегодня все исследователи нейронауки уже давно оставили этот подход. — Как это понимание важности эмоций отражается на развитии нейронаук? — Сейчас мы пытаемся понять, как наш мозг генерирует действия и как эти действия меняют мозг, когда посылают данные после своего завершения. Когда вы смотрите захватывающее кино, у вас учащается сердцебиение, меняется дыхание. Рациональное легко может быть выключено подкорковыми нейротрансмиттерами. Есть некий «обычный мир», который мы осознаем, но еще есть подсознание, которое тоже является частью нашего мира. Мы не знаем, что там происходит, и оно может легко включаться и влиять на наши решения и поступки. Многие вещи мы делаем очень быстро, и рациональная часть мозга не поспевает за нами. Предположим, я давно вас знаю, и вы являетесь моим соперником. И вот вы сообщаете мне, что получили фантастическую премию размером миллион долларов. Я вас поздравлю и пожму руку, но если бы существовала очень быстрая камера, которая могла бы анализировать мимику лица и движения глаз, то она бы засекла, что в первую миллисекунду мое тело говорило: «Я тебя ненавижу». В первое мгновение я бы испытал зависть. Сегодня мы распознаем такие вещи и механизмы, которые за ними стоят. Почему одни люди легко общаются с окружающими, а другие испытывают трудности? Когда кто-то настроен агрессивно, другие это распознают. Мозг ищет информацию вокруг и распознает ее, и это влияет на ответную реакцию. Мы рассматриваем мозг не как пассивного реципиента, а как машину, которая активна по отношению к входным данным. Вся эта информация поступает в мозг, и затем миндалевидное тело как-либо на нее реагирует, рождая определенные эмоции. Миндалевидное тело не только отвечает за формирование эмоций, но и дает команды нашим глазам искать информацию во внешнем мире, которая может играть какую-то роль для нашей эмоциональной реакции (страх, агрессия в глазах другого человека и т.д.). 20-30 лет назад это было на периферии нейронаучных исследований, сегодня эти вопросы являются центральными для лучших исследовательских групп. Поэтому все эти вопросы о внетелесном опыте мы также изучаем, так как нам хочется понять, что происходит в момент переживания этого внетелесного опыта в мозге субъекта. — А как объяснить с научной точки зрения перформанс Марины Абрамович The Artist Is Present, когда зрители сидели напротив нее, смотрели ей в глаза, и некоторые после перформанса начинали плакать, впадали в депрессию или же наоборот испытывали сильные положительные эмоции. Ведь именно эта реакция зрителей послужила первоначальным импульсом для научного изучения ее художественных акций. — Когда ты идешь на такой перформанс, ты приходишь туда с большими ожиданиями и уже находишься в определенном настроении. В определенном смысле зритель, идущий на такой перформанс, проявляет некоторую степень конформизма — ведь он хочет испытать эти переживания. Легко загипнотизировать человека, желающего быть загипнотизированным. Люди, которые хотят расслабить свои мозги, занимаются йогой, и им это помогает. Если искать помощи и верить, что твои действия помогут, то все сработает. Это не выйдет с людьми, сопротивляющимися этому опыту — такими как я. Никто не сможет меня загипнотизировать, потому что у меня принципиально другое мировоззрение. Мой мир построен на любознательности и вопрошании, я ставлю все под сомнение, все испытываю. А те, кто плакал после часа смотрения на Марину, плакали не из-за воздействия художника, а из-за воздействия на самих себя. Они искали коммуникации с кем-нибудь и находили ее: был еще один человек, сидящий напротив. И это был человек, с отличными от их собственных эмоциями и реакциями, и именно эта рефлексия самого себя в присутствии другого, движение туда и обратно, высвободило их собственные эмоции. Если бы напротив них сидел компьютер, рациональная машина, всего бы этого не было. — Есть ли какие-то исследования мозговой активности при восприятии искусства? И при различных типах восприятия в целом, ведь мозг работает по-разному, воспринимая текст, звуки, видео или перформанс. — Таких исследований сейчас тысячи. Уже какое-то время в нейронауках используются различные методики, позволяющие увидеть структуру и функционирование мозга — это называется нейровизуализация. Многие исследовательские группы ищут ответы именно на поставленные вами вопросы о различиях работы мозга при восприятии разного типа информации. Предположим, мы проводим эксперимент. Человек читает или произносит буквы, но я не знаю какие. Посмотрев на визуализацию его мозговой активности, я могу сказать, какие буквы были произнесены или прочитаны. Если бы сейчас к вам были бы подключены приборы, и я бы видел визуализацию работы вашего мозга, то можно было бы сказать, какие части нашего разговора вы запомните. Два года назад мы опубликовали результаты нашего исследования в журнале Science, где показали, что опираясь на анализ записей активности групп нейронов, мы можем сказать, в каком направлении пойдет животное, за 15-20 секунд до того, как ему придется выбрать поворот. Мозг не является какой-то единообразной постоянной структурой, у него есть свои ритмы, которые позволяют нам сказать, когда мозг активен, а когда нет. Я мог бы предположить, что часть этого разговора просто исчезнет из вашей памяти, потому что мозг был в том состоянии, когда у него снижена способность к восприятии информации. Более того, опираясь на информацию о ваших мозговых ритмах, я бы смог сказать, какие части разговора вы запомните. — Расскажите о последних достижениях нейронаук в понимании творческого процесса, момента придумывания чего-то, озарения. Можем ли мы стимулировать или искусствено вызывать состояние мозга, предшествующее акту творения? — Чтобы ответить на этот вопрос, придется поговорить о духовном как о мировоззрении — когда люди ставят духовное в центр и соотносят свою жизнь и функционирование в социуме с ним. Я могу это принять, это просто особая форма мировоззрения, но если мы говорим о духовном опыте в смысле эзотерики, то от этого я себя отделяю. Если та же Марина Абрамович думает, что она соединена со всем остальным миром, и испытывает некое чувство единства с космическим разумом — это ок. Меня как ученого интересует, что происходит в этот момент в мозге. Состояние пустоты происходит в фазе медленного сна: в этот момент никакого сознательного опыта не происходит, и элементы нашего сознания могут соединяться так, как не могут во время осознанного процесса мышления. Если между этими элементами возникают сильные связи, то когда мы проснемся, в нашем сознании может быть некая мысль, решение проблемы. Только человек обладает способностью придумывать — так называемой креативностью, потому что придумать что-то можно только, если у тебя есть память. Животные не помнят опыта, который у них был. Без без памяти об имеющимся опыте не могут возникать никакие связи между элементами сознания. Сегодня в наших лабораториях мы проводим опыты по электростимуляции мозга с целью усилить свойства памяти. — Что является главным в ваших исследованиях сегодня? — Самая захватывающая вещь, над которой мы трудимся в лаборатории последние несколько лет, это вопрос о том, как возможно, что без каких-либо новых поступлений информации из внешнего мира, мы можем сидеть тут с вами и часами разговаривать. Что происходит в моем мозге такое, что позволяет переходить от одной частной линии разговора к бесконечному множеству новых линий? Как в этот момент ведут себя нейроны? Вот основной вопрос, стоящий передо мной. Мы начинаем с небольшого зерна, из которого далее рождается модель, за ней возникает следующая модель и так далее. Как мозг генерирует эти модели, как нам их изучать, посчитать и отделить друг от друга? Я уже сказал, что пару лет назад нам удалось отделить два опыта. Среди всего множества нейронов мы смогли разделить две группы, и понять, что животное помнит, что оно пришло справа, и как оно будет возвращаться. Мы смогли прочесть ее мозг, опираясь на группы нейронов. Но здесь мы смогли отделить друг от друга всего две модели. А как насчет 55 000 разных опытов, которые переживает среднестатистический человек? Как нам распознать эти модели, какие инструменты использовать, чтобы отделить их друг от друга и соотнести их с полученным человеком опытом? Если мы сможем их распознать и отделить друг от друга, то получится понять, как работает память. Кроме того, мы пытаемся внедрить в мозг искусственные модели. Предположим, животное находится в коробке, а мы внедряем в его мозг модель, которая говорит ему, что оно находится в другом месте. Модели состоят из группы нейронов, которые коммуницируют друг с другом через потенциалы действий. А потенциалы мы можем генерировать с помощью направленного воздействия света на нейроны. Благодаря оптогенетике, мы можем внедрить в каждый нейрон чувствительный к свету канал, и воздействуя светом на каждый отдельный нейрон, создавать такие модели.

Понятие инсайта — внезапного озарения или единственно верной догадки — давно исследуется учеными как определенный вид мозговой активности. Для иллюстрации такого прозрения часто используется The Nine Dot Problem — тест, который 90% испытуемых решают при помощи инсайта. theoryandpractice
read more...

10 способов увеличения творческой потенции

Творчество многим кажется волшебством, которое под силу лишь людям со сверхъестественными способностями. Не стоит думать, что из вас никогда не получится Стив Джобс или Боб Дилан. Пора развеять самый распространенный миф об особом "творческом складе ума". Креативность - это ненаследственная черта, и не талант от Бога, уверяет в своей статье в The Wall Street Journal американский научный журналист Джон Лерер. Статья написана по мотивам его новой книги "Представь себе как устроена креативность".
"Креативность - это навык. Любой человек может научиться мыслить творчески, развивать и совершенствовать это умение", - уверяет автор, опираясь, на последние исследования ученых.
Есть проблемы, которые требуют моментального прозрения, внезапного скачка в сознании. Такие задачи обычно не могут быть решены привычными способами. Наука лишь в последнее десятилетие начала интересоваться источниками творческого вдохновения. Раньше считалось, что воображение существует отдельно от других видов сознания. Однако последние исследования показывают, что это предположение неверно.

Исследователи отмечают, что самые большие прорывы творческого сознания часто возникают благодаря так называемому "взгляду со стороны" у людей из другой отрасли. Поэтому что бы создать что-то креативное, очень важно следить за различными сферами деятельности, в особенности за теми, от которых вы далеки.
История возникновения самого популярного канцтовара
Лерер приводит в статье достаточно оригинальный пример случайного решения практической задачи. В 1974 году инженер Артур Фрай побывал на презентации нового изобретения Шелдона Силвера - клея чрезвычайно слабого действия, который едва склеивал два листа бумаги. Все недоумевали по поводу применения этого клея, пока Фрая не осенило.
Он пел в церковном хоре и часто оставлял бумажные закладки в молитвеннике, которые постоянно вываливались - Фраю приходилось наспех листать книгу в поисках нужного гимна. И вот однажды было ему озарение, что бумажка, намазанная слабым клеем, может стать многоразовой закладкой. "Это откровение под церковным сводом породило один из самых популярных офисных канцтоваров - липкие стикеры для заметок", - поясняет автор.
Креативность нуждается в постоянной подпитке информацией - очень ценно увеличить ее объем и разнообразие. Как говорил когда-то Стив Джобс: "креативность - это лишь умение скомбинировать разные вещи". В этом и есть секрет, который является ключом к творческому мышлению - "умение взглянуть на проблему глазами новичка и не бояться потерпеть неудачу".
Полезный осадок от времени, потраченного впустую
Ученые также выяснили, какие отделы мозга активируются при решении задач на смекалку: за несколько секунд до озарения наблюдается резкий всплеск активности верхней извилины височной доли, отвечающей за объединение мало связанной между собой информации.
Некоторые факторы повышают частоту озарений - люди становятся более восприимчивы к ответам, исходящим из этого отдела мозга благодаря просмотру юмористических роликов или алкоголю. Благоприятное влияние алкоголя на творческие способности недавно было доказано учеными из Иллинойского университета. В ходе исследования ученые установили, что пьяные студенты решают почти на 30% больше шарад, чем их трезвые сверстники.
Хватит подавлять воображение
В повседневной жизни мы привыкли подавлять воображение, в то время как юмор и спиртное помогают нам расслабиться, а в расслабленном состоянии человек восприимчивее к произвольным ассоциациям. Здесь сразу же вспоминается Архимед, которого гениальная идея осенила в ванне, и физик Ричард Фейнман, сделавший открытие сидя в стрип-клубе. "Креативность - полезный осадок от времени, потраченного впустую", - говорил Эйнштейн.
Автор статьи задается вопросом - что лучше поможет решить задачу - несколько кружек пива или бессонные ночи на работе? Затем Лерер приходит к выводу, что человеческий разум наделен природной способностью самостоятельно выбирать нужный тип творческой работы.
Автор предлагает 10 уроков, помогающих пробудить в себе творчество и наполнить им свою работу. Об этом далее в СЛАЙД-ШОУ
rb.ru
read more...

Когда эмоции важнее разума

Многие компании и бизнес-школы все еще разграничивают такие понятия, как выработка стратегии и ее воплощение. Но это разделение приносит один вред.
Стратегическое мышление традиционно считается интеллектуальной функцией высшего порядка, а тактическое ассоциируется с выбором - системой более низкого уровня. Но два этих вида мышления тесно связаны, во многом они базируются на понимании других людей и эмоциональном интеллекте - у талантливых стратегов это выражается наиболее ярко. Для стратегического мышления эмоциональный интеллект не менее важен, чем IQ.
В ходе исследования мы попросили менеджеров, обучавшихся по программе МВА для руководителей, решить несколько вымышленных стратегических и тактических задач. При этом их активность мозга измеряли методом магнитно-резонансной томографии. Мы выявляли области, реагирующие на выполнение заданий, и старались определить, как они взаимодействуют.


Считается, что за стратегическое мышление отвечает префронтальный участок коры головного мозга. Благодаря ему люди могут распознавать образы, оценивать вероятность событий и их последствий, просчитывать риски.
Однако наши исследования показали: у испытуемых с самым развитым стратегическим мышлением уровень нервного возбуждения в префронтальной коре был ниже, чем в областях, связанных с интуитивными действиями, эмпатией и эмоциональным интеллектом, - это островковая доля, передняя часть поясной и верхняя височная извилина. То есть функции сознания были подавлены, а бессознательные, связанные с обработкой эмоциональной информации, напротив, раскрепощены.
У самых сильных испытуемых тактическое мышление опиралось не только на островковую долю (она обрабатывает эмоциональную информацию) и на переднюю часть поясной извилины (она отвечает за принятие решения на основе предыдущего опыта), но и на верхнюю височную извилину - она помогает оценивать эмоциональное состояние других людей.
Несомненно, рациональный поиск и логика играют важную роль и в стратегическом, и в тактическом мышлении. Но компаниям нужно научиться интегрировать интеллектуальные процессы с эмоциональными и перестать разделять стратегию и ее реализацию.
бизнес-библиотека
read more...

Бизнес по совести

Поспрашивайте руководителей - наверное, каждый хотел бы работать в организации с твердыми моральными устоями, тем не менее нравственная деградация глубоко поразила корпоративный мир. Бывает, что преступления и подлоги совершаются по прямой указке нечестных менеджеров. Но такие случаи - редкость. Гораздо чаще люди ведут себя неподобающим образом потому, что начальники закрывают глаза на такое поведение, а порой даже невольно потворствуют ему.
Вспомним громкий скандал, разразившийся в 1970-х по поводу малолитражного автомобиля Ford Pinto. Экономя место, инженеры расположили бензобак в этой модели сзади, но при ударе в заднюю часть кузова он неизбежно повреждался, вылитый бензин воспламенялся и машина взрывалась. Прежде чем компания отозвала Pinto для устранения этого дефекта, заживо сгорело больше 20 человек. В ходе расследования стало ясно, что руководство Ford, стремясь обойти Volkswagen и других конкурентов, очень спешило запустить Pinto в серийное производство. Еще на стадии краш-тестов инженеры выявили потенциальную опасность повреждения бензобака, но сборочная линия уже была готова к работе, и руководители Ford предпочли оставить все как есть. Потом их обвиняли в бездушии, жадности и лживости, то есть в абсолютной аморальности.
Но если посмотреть на эту историю с высоты нынешнего дня - а сегодня мы гораздо больше, чем тогда, знаем о природе когнитивной предвзятости или избирательности и о том, как она иногда притупляет наше нравственное чутье, - мы приходим к другому выводу. Вряд ли кто-нибудь из топ-менеджеров Ford, голосуя за серийное производство Pinto, рассматривал всю ситуацию с точки зрения морали. Почему? Скорее всего потому, что для них это было чисто деловое решение, никакого отношения к морали не имеющее.
Они, как тому и учат в бизнес-школах, провели анализ экономической адекватности затрат, подсчитали, во что обойдется изменение конструкции автомобиля, сколько будут стоить вероятные судебные разбирательства и даже выплаты семьям пострадавших, и поняли, что дешевле будет заплатить по искам, чем переносить бензобак в другое место. Их вывод был предопределен тем, как - на основе какого метода - они принимали решение. Соображения морали в этом случае, конечно, оставались за скобками. Произошло то, что Энн Тенбрансел и Дэвид Мессик назвали «обесцениванием этики», когда нравственная сторона вопроса вообще не рассматривается и неэтичность поступка даже не осознается.
А что Ли Якокка, тогдашний исполнительный вице-президент Ford, который лично распорядился начать серийное производство Pinto? Сообщил ли ему кто-нибудь о потенциально опасном дефекте конструкции, когда он был обнаружен? «Ну конечно, нет! - сказал, судя по статье, опубликованной в 1977 году в журнале Mother Jones, высокопоставленный сотрудник Ford, участвовавший в проекте Pinto. - Такого смельчака уволили бы в два счета. В те дни у нас о безопасности не говорили, тем более с Ли - это было табу. Если речь заходила о какой-нибудь проблеме, из-за которой мог бы задержаться выпуск Pinto, Ли жевал сигару, смотрел в окно и говорил: "Перечитайте требования к продукту и возвращайтесь к работе"».
Мы не верим, что Якокка или руководители, отвечавшие за разработку и выпуск Pinto, сознательно шли на преступление и заставляли делать то же самое подчиненных. Спустя десятилетия мы можем разложить по полочкам весь процесс принятия решений в компании Ford и оценить его с точки зрения морали. Мы полагаем, что в этом смысле с тех пор ничего не изменилось. Что касается истории Pinto, то управленцы Ford отвлекались на самые разные психологические и организационные моменты и им было не до этических размышлений. Эти же факторы воздействуют на руководителей и сегодня. Однако начальники редко осознают, что, попадая в ловушки когнитивной предвзятости и выстраивая далекие от совершенства системы стимулирования, сами поступают неэтично и толкают к тому же подчиненных. Чтобы создать организацию, которой им хотелось бы управлять, они должны ясно понимать, как, под влиянием чего они принимают те или иные решения.
Неверно поставленные цели
По роду нашей преподавательской деятельности мы часто имеем дело с начальниками отделов продаж. И чаще всего они сетуют на то, что для их подчиненные важнее всего объем продаж, а не прибыль. Когда мы спрашиваем, какие меры стимулирования они предлагают своим торговым агентам, эти руководители признают, что фактически сами нацеливают людей на рост продаж, а не прибыли. Вывод очевиден: если подчиненные делают что-то не так, подумайте, на что вы их настраиваете. Вспомним, что происходило в торговой сети Sears, Roebuck & Со в 1990-х, когда ее руководство поставило перед отделами по обслуживанию автомобилей задачу - оказывать услуг на $147 в час, рассчитывая таким образом сократить время ремонта. Но автомеханики не стали работать быстрее, они стали завышать цены, «чинить» то, что не нуждалось в ремонте, и даже устанавливать подержанные запчасти.
Подобных примеров - множество. В аудиторских, консалтинговых и юридических фирмах от сотрудников требуют, чтобы они обеспечивали как можно больше рабочих часов, за которые клиенту выставляют счет, и тут действует такая же извращенная система стимулирования. Чтобы выполнить план, сотрудники придумывают ненужные, дорогостоящие проекты, занимаются приписками. Многие юридические фирмы, понимая, что фактически заставляют людей «химичить», разработали более прозрачную процедуру отчетности. Разумеется, для этого нужно подробно расписывать, на что консультанты тратят время, множество видов деятельности обычно разбивают на категории. И что в результате? В какую категорию попадает та или иная работа, сколько часов выделить на нее, определяют «на глаз» - и сумма, которую выставляют клиенту, складывается в том числе и из весьма вольных предположений. Исследования показывают, что чем труднее точно расписать ход работ, тем чаще люди делают допущения в свою пользу. Счета завышаются, даже если у них нет намерения накручивать часы. Система, призванная поощрять честность, приводит к обратному результату.
Рассмотрим еще один пример того, как добрые намерения приводят к печальным результатам, в данном случае - к махинациям, которые поспособствовали недавнему финансовому кризису. Все началось с президента Клинтона, вернее - с его желания подстегнуть рост домовладений в стране. В 2008 году редактор BusinessWeek Питер Кой писал: «Добавьте имя президента Клинтона в длинный список тех, кто спровоцировал бум на рынке недвижимости и виноват в его последующем обвале. Судя по недавно обнародованному документу ["The National Homeownership Strategy: Partners in the American Dream"], администрация Клинтона разработала самые нелепые меры для увеличения количества домовладений. Предлагалось, например, утвердить символические первоначальные взносы и поощрять кредитные учреждения к тому, чтобы они выдавали ипотечные кредиты на приобретение первого жилья людям с низкими или неустойчивыми доходами и ненадежной кредитной историей. Сегодня понятно, что размывание стандартов кредитования при резком скачке спроса на жилье привело к взвинчиванию цен на недвижимость, а потом и к волне неплатежей, ведь очень многим, кто покупал дома, вообще не стоило бы этого делать».
Руководители Sears, которые хотели подстегнуть спрос на ремонт автомобилей, партнеры юридических фирм, выдумывающие правила выставления счетов, чиновники клинтоновской администрации, намеревавшиеся увеличить армию домовладельцев в стране, - все они ни на секунду не допускали, что спровоцируют людей на неблаговидные поступки. Но именно это они и сделали, не оценив последствий сформулированных ими целей и созданных ими систем стимулирования.
Руководители должны ставить перед сотрудниками и организациями задачи, которые можно было бы успешно выполнить. Исследования многократно подтверждали, что люди гораздо лучше работают, когда видят конкретную, в меру трудную цель, чем когда слышат туманные призывы «постараться и приложить все силы». Но исследования показывают и другое: если вы очень узко ставите задачу - например, выпустить запланированный объем продукции - и награждаете за ее выполнение, то весьма вероятно, что люди сосредоточатся именно на ней, начнут халтурить во всем остальном, действовать по принципу «цель оправдывает средства» или, что для нас особенно важно, совершать неблаговидные поступки, чего в иных условиях они себе не позволили бы.
Формулируя задачи, руководители должны поставить себя на место тех, кому придется их решать, и представить себе, как люди будут действовать. Так проще предугадать вероятные побочные эффекты и принять меры к тому, чтобы подчиненные не забыли о других целях, например о необходимости честно составлять отчеты, за достижение которых надо награждать так же, если не более. Если руководители не делают этого, они не только способствуют аморальным поступкам, но и сами невольно совершают их.
Мотивированная слепота
Хорошо известно, что наше восприятие весьма избирательно, то есть мы все склонны видеть то, что хотим видеть, и не замечать того, что нам выгодно не замечать. Этот психологи­ческий феномен называют мотивированной слепотой. Ею часто можно объяснить, почему люди пренебрегают нормами морали. Топ-ме­неджеры Ford, которые, зная о дефекте конст­рукции Pinto, дали добро на запуск модели в серийное производство, не смогли оценить с точки зрения морали не только свое решение, но и поведение подчиненных, которым пред­стояло его претворять в жизнь.
Вернемся к финансовому кризису 2008 года, когда мотивированная слепота привела к чере­де грубых ошибок. Не без прямого участия «не­зависимых» кредитно-рейтинговых агентств, которые лихо присваивали рейтинг AAA обес­печенным ипотекой ценным бумагам явно низ­кого качества, был построен карточный домик, который однажды рухнул, оставив без крыши над головой тысячи людей. Почему агентства ручались за сомнительные ценные бумаги?

Отчасти они закрывали глаза на неэтичность собственных поступков и действий компа­ний, которые сами же и оценивали, из-за двусмысленности своего положения. Их зада­ча - предоставлять всем группам интересов возможность объективно оценить кредито­способность финансовых организаций и дол­говых обязательств, которые они продают. Самые крупные агентства, Standard & Poor's и Moody's и Fitch, получали и получают деньги от компаний, попадающих в их рейтинги. При­быль агентств зависит от хороших отношений с этими компаниями, а не от точности оценки, и больше всего шансов получить новых кли­ентов у самых снисходительных. Более того, агентства оказывают консультационные услуги компаниям, кредитный рейтинг которых они же и составляют.

Исследования показывают, что мотивиро­ванная слепота опасна везде. Выяснилось, на­пример, что начальник, взявший человека на работу, скорее будет закрывать глаза на его не­этичное поведение, чем сотрудники, которые не имели никакого отношения к появлению нового сотрудника в компании, - особенно, если тот сознательно «приукрашивает» свои трудовые достижения. Начальник может либо вообще не замечать ничего неподобающего в поведении такого подчиненного, либо всегда находить ему оправдание.
Посмотрим, как обстоят дела в спорте. В 2007 году бейсболист Барри Бонде, высту­павший за команду San Francisco Giants, побил рекорд Хэнка Аарона - 762 «хоум-ранов» против 755 Аарона - и получил звание короля «хоум-ранов» (самых зрелищных и лучше всего оплачиваемых ударов, от которых мяч пере­летает все поле, а бьющий успевает за время полета мяча обежать три базы и вернуться в «дом»), наверное, самое почетное в Высшей лиге бейсбола. Хотя ни для кого не было секре­том, что в бейсболе не брезгуют допингом, ни у руководства Giants, ни у профсоюза игроков, ни у других представителей Высшей лиги не появилось желания расследовать, почему Бонде вдруг стремительно раздался вширь, набрал вес, заматерел и стал гораздо сильнее бить по мячу. Суд уже признал Бондса виновным в том, что он незаконно использовал анабо­лические стероиды, давал ложные показания под присягой и препятствовал правосудию. И действительно, если благодаря запрещен­ным средствам Бонде играл так, что матчи с его участием оживили угасший было инте­рес зрителей к баскетболу, а значит, привели и к росту прибыли, то руководителям San Francisco Giants было выгодно делать вид, что ничего не происходит: доходы клуба напрямую зависят от заполняемости стадионов.
Мало толку просто констатировать, что в ор­ганизации есть конфликт интересов. Исследо­вания последних десяти лет показывают, что, даже зная об этом, не всегда удается сделать так, чтобы этот конфликт никак не отражался на решениях. Честность сама по себе тоже не гарантирует объективности, ведь мотиви­рованная слепота может поразить и честных людей. Руководителям стоило бы помнить, что конфликты интересов не всегда очевидны, и стараться полностью искоренить их в своих организациях, в частности, грамотно выстраи­вая системы стимулирования
Косвенная слепота
В августе 2005 года корпорация Merck продала права на производство и сбыт двух проти­вораковых препаратов, мустаргена и космегена, фармацевтической компании Ovation.
Мутаген и космеген принимали около пяти тысяч больных, годовые продажи приносили не больше $1 млн, так что на первый взгляд избавиться от них было логично. Но Merck и после сделки продолжала выпускать эти нишевые препараты, правда, уже по контракту с Ovation. Но почему, если это было экономи­чески не выгодно?
Ovation подняла оптовые цены на мустарген почти на 1000%, а на космеген - еще больше. (Заметим, что Ovation уже была известна тем, что, приобретая права, она резко повышает цену на нишевые препараты крупных компа­ний, которые не хотят делать этого сами, чтобы не запятнать свою репутацию.) Почему Merck отказалась от мустаргена и космегена, вместо того чтобы самой продавать их дороже? Мы не можем утверждать наверняка, но думаем, что заголовок в газете в духе «Merck продает два препарата Ovation» показался ей пред­почтительнее заголовка «Merck в десять раз повышает цены на лекарства от рака».
Мы не собираемся обсуждать справедливость поистине гигантских прибылей фармацевтичес­ких компаний. Нас скорее интересует, почему менеджеры и потребители не считают нужным привлекать к ответственности людей и орга­низации, которые виноваты в аморальном поведении третьих сторон, но сами остаются в тени, хотя их намерения шиты белыми нитка­ми. В Merck, конечно же, хорошо понимали, что десятикратное повышение цены на лекарство от рака вызовет скандал, и мы уверены, что боль­шинство людей сочло бы, что взваливать всю грязную работу на посредника, прикрывая тем самым свои нечестные намерения, безнравст­венно. Но стратегия Merck оправдалась, и все потому, что из-за когнитивной избирательности многие не видели объективной картины.
Макс Базерман и его коллеги провели экспе­римент, который показывает, как из-за когнитив­ной пристрастности мы порой закрываем глаза на аморальные поступки. Добровольцы прочли статью, написанную по мотивам истории Merck и Ovation. Начиналась она так: «Крупная фарма­цевтическая корпорация X выпускала препарат от рака, который приносил ей минимальную прибыль. Постоянные затраты были высоки, рынок весьма ограничен. Но больные, которые пользовались препаратом, не могли обойтись без него. Себестоимость препарата составляла $2,5 за таблетку, продавался он по $3 за таблетку».
Затем участников эксперимента попросили оценить две ситуации с нравственной точки зрения. В первом варианте X подняла цену на препарат с $3 до $9 за таблетку, во втором - X продала права на лекарство небольшой фармацевтической компании Y, которая, чтобы компенсировать издержки, назначила свою цену - $15 за таблетку.
Прочитавшие первую версию более жест­ко критиковали компанию X, чем те, кому дали вторую, хотя согласно ей пациентам пришлось бы платить за лекарство больше. Добровольцы из третьей группы изучили оба варианта и сочли, что во втором случае X вела себя более безнравственно, чем в первом. Сле­дующие эксперименты - испытуемым пред­лагались истории, авторы которых описывали разные ситуации с позиций и бизнеса, и по­требителей, - выявили ту же закономерность. Те, кто прочитал только один вариант, судили «героев» более решительно, если этически сомнительные поступки они совершали сами, чем когда перекладывали грязную работу на других. Но испытуемые, которые сравнивали две версии одного сценария, смотрели на дело с иной точки зрения - учитывали, что в результате получают потребители.
Эксперименты свидетельствуют о том, что если какие-то люди или организации умывают руки, перепоручая другим совершать те или иные неэтичные поступки, то подсознательно мы вполне снисходительно смотрим на их уловки, особенно когда не знаем точно, чем все закончилось. Но получив полную инфор­мацию и осмыслив ее, мы можем вырваться из плена косвенной слепоты и в подлинном свете увидеть суть поступков - и тех, кто их совершает.
Руководители то и дело толкают других на скользкий путь, и не всегда осознанно. Если начальник ради достижения цели разрешает подчиненным, скажем юристам и сотрудникам финансового департамента, «делать все, что нужно», это не значит, что он открыто при­зывает их следовать сомнительной тактике. Например, многие предприятия, переводя про­изводство в страны с более дешевой рабочей силой, договариваются о выпуске продукции с другими компаниями - у которых более низкие трудовые и экологические нормативы, а также стандарты безопасности труда.
Когда руководитель перекладывает свою работу на подчиненных, он должен отвечать за этические последствия этого и понимать, что косвенная слепота часто оборачивается аморальностью. Ему стоило бы подумать, не провоцирует ли он исполнителей на нечестные поступки.
Постепенная деградация
Говорят, что, если бросить лягушку в кипящую воду, она тут же выскочит, но если посадить ее в кастрюлю с теплой водой и понемногу на­гревать ее, то лягушка не заметит повышения температуры и постепенно сварится. На самом деле оба варианта - из области фантастики, но анекдот напоминает нам о том, что часто мы не замечаем постепенной нравственной деграда­ции - своей и других. Исследования показы­вают, что, если мы раз за разом оправдываем небольшие проступки, то, вероятнее всего, наше нравственное чутье притупится и мы будем смиряться со все более серьезными.
Базерман и преподаватель Гарвардской шко­лы бизнеса Франческа Джино проверили это в эксперименте: одни добровольцы - «ауди­торы» - должны были согласиться или не согласиться с предположением «оценщиков» о том, сколько денег лежит в стеклянной банке. «Аудиторы» получали часть этих денег, когда соглашались с мнением «оценщиков», и, следо­вательно, им было выгодно одобрять высокие суммы, но если они называли правильной слишком завышенную оценку и их ловили на этом, то они должны были выплатить $5 штра­фа. Всего провели 16 экспериментов, и каждый раз называемые суммы достигали одних и тех же подозрительно высоких значений - либо постепенно, либо резко. Исследователи обна­ружили, что «аудиторы» в два раза чаще одоб­ряли окончательную сумму, если «оценщики» накручивали ее понемногу. То есть, не обращая внимания на мелкие подтасовки, они закрыва­ли глаза на нечестность «оценщиков».
Теперь представьте себе специалиста, ко­торый отвечает за аудит крупной компании. Финансовая отчетность клиента многие годы безупречна. В первом из двух сценариев ком­пания внезапно делает несколько явных подта­совок в отчетах, порой даже преступая закон. Во втором - аудитор замечает, что компания допускает небольшие махинации, но вполне невинные. На следующий год он обнаружи­вает больше приписок и в нескольких случаях отмечает отклонение от госстандартов. На третий год нарушения становятся более серь­езными, а на четвертый - столь же явными, как и в первом сценарии. Судя по результатам эксперимента с «аудиторами» и «оценщиками» и многих других, вероятность того, что аудитор забракует финансовую отчетность клиента, в первом сценарии намного выше.

Чтобы компания мало-помалу не привыкала к нечестному поведению, руководители долж­ны жестко реагировать даже на самые незначи­тельные нарушения. Важно следить за тем, не размываются ли моральные устои в организа­ции. Если что-то кажется вам подозрительным, попросите коллег, мнению которых вы доверя­ете, ради более объективной картины свежим взглядом посмотреть на «улики».
Цель важнее средств
Вина многих руководителей в том, что они вознаграждают подчиненных за результаты, а не за хорошие решения. Если плохое реше­ние обеспечит компании то, что ей нужно, автора похвалят, но если правильное решение не приведет к желаемым последствиям, его накажут. Вознаграждать за безнравственные решения только потому, что они увенчались успехом, - верный путь к катастрофе.
Психолог из Гарвардского университета Фери Кушман и его коллеги в качестве примера рассказывают о двух братьях, Джоне и Мэтте, ни один из которых ранее не преступал закон. Какой-то человек оскорбляет их семью. В ярос­ти Джон готов его убить: он достает пистолет, стреляет, но промахивается. Мэтт хочет только напугать, но случайно нажимает на спусковой крючок и убивает обидчика. В США и многих других странах Мэтта ждет гораздо более стро­гое наказание, чем Джона. Для закона плохое деяние важнее дурного намерения.
Исследование Базермана, Франчески Джи­но и Дона Мура из Университета Карнеги - Меллона показывает, что люди чаще судят о поступках, оценивая их последствия, а не этичность. Мы рассказали двум группам людей два варианта одной истории.
«Исследователь фармацевтической компа­нии разрабатывает протокол клинического исследования и формулирует критерии, на основании которых он будет отбирать пациен­тов для исследования. Сроки уже поджимают, но он не успевает собрать достаточно данных». Это общее начало. У первого варианта такое продолжение: «Приближается срок оконча­ния исследования, и тут он обнаруживает, что четыре группы больных не могут участ­вовать в нем по техническим причинам. Он уверен, что на самом деле их данные можно использовать, и если их добавить к общим, то статистически незначимые результаты станут статистически значимыми. Он вносит данные, и вскоре лекарство появляется в продаже. Пос­ле того как препарат приводит к смерти шести человек и у сотен вызывает тяжелый побочный эффект, лекарство отзывают с рынка».

Второй вариант истории разворачивается иначе: «Ученый убежден в безопасности и эф­фективности препарата. Приближается срок окончания исследования, и тут он понимает, что если бы у него были еще данные о реакции четырех групп пациентов на препарат, а он предполагает, какой она будет, то он получил бы статистически значимые результаты. Он фальсифицирует данные, и вскоре препарат выходит на рынок. Лекарство оказывается действительно эффективным, оно приносит компании хорошую прибыль, и спустя годы никаких побочных эффектов не отмечается».
Когда участники эксперимента ознакомились с тем или иным вариантом, их попросили оце­нить поступок исследователя с нравственной точки зрения. Прочитавшие первый вариант гораздо решительнее осуждали его, чем те, кто ознакомился со второй версией, и считали, что он заслуживает более сурового наказания. На наш взгляд, однако, исследователь действовал гораздо хуже во втором случае. Так посчитали и другие участники опроса, когда мы убрали из каждого рассказа последнюю фразу, в которой говорилось о результатах.
Менеджеры могут так же не замечать нечест­ного поведения в случае хороших результатов и тем самым невольно создавать морально нездоровый климат в своих организациях.
Им следует остерегаться такой когнитивной предвзятости и поощрять хорошие решения, а не результаты.
Задача руководства
Компании прилагают огромные усилия для укрепления нравственных устоев - прини­мают кодексы этичного поведения, проводят тренинги, создают наблюдательные комиссии и комитеты по этике. Все это обходится неде­шево: недавний опрос 217 крупных компаний показал, что из каждого $1 млрд дохода на них уходит в среднем $1 млн. Если эти усилия увен­чиваются успехом, то можно сказать, что де­ньги были потрачены с толком. Но так ли это? Сколько бы времени и денег ни выделялось на создание морально здоровой организации, сколько бы ни принималось законов и норма­тивных актов, неэтичное поведение допускает­ся все чаще. Это огорчает, но не удивляет. Даже лучшие программы провалятся, если они не будут учитывать когнитивной избирательности, из-за которой мы не видим наши собственные или чужие моральные огрехи.
Что делать, чтобы организация жила по совести? Ни в коем случае не насаждайте мо­ральные ценности насильственно - надзирая и наказывая, а рассказывайте и руководителям, и рядовым сотрудникам об опасности когни­тивной пристрастности, заставляющей нас порой пренебрегать вопросами морали (такая простая мера могла бы предотвратить решение о запуске в производство модели Pinto, которые приняли менеджеры Ford и выполнили их под­чиненные). И не забывайте напоминать своим людям, что, рассматривая разные варианты, нужно думать об этических последствиях их решений.
И самое главное - вы, как руководитель, должны помнить о собственных «слепых зонах», из-за которых вы можете не заметить тех самых неэтичных поступков (и даже их поощрять), которые вы стараетесь предотвратить.
HBR №11, 2011
read more...

142. Как люди принимают решения

Раскрываются 5 феноменов, обнаруженных в экспериментах психологов, показывающих, как люди принимают решение. Даются рекомендации дизайнерам о том, что делать с этим знанием:
- Люди, в основном, принимают решения неосознанно.
- Сознание медленнее познаёт мир.
- Люди хотят больше выбора и информации, чем они могут переработать.
- Людям нужно чувство контроля, когда они делают выбор.
- Люди заботятся о времени больше, чем о деньгах.

read more...

В поисках утраченного вдохновения: рассказ о том, чего нас лишает глобальная сеть

Serendipity (интуитивная прозорливость) - это слово, которое точнее всего описывает утонченную смесь случая и личных качеств исследователя, порождающих сенсационное изобретение. К сожалению, возможности современного интернета зачастую лишают людей шанса получить такой творческий импульс.
С чего начинаются изобретения?
Однажды в 1945 году человек по имени Перси Спенсер прохаживался по возглавляемой им лаборатории, принадлежавшей авиационной компании Raytheon (Уолтем, Массачусетс). Компания занималась поставками комплектующих для радаров вооруженным силам союзников. В тот момент, когда он остановился перед магнетроном - вакуумной трубкой, генерирующей микроволновое излучение, необходимое для повышения чувствительности радаров - произошло нечто странное: конфета, находившаяся в кармане пиджака Спенсера, растаяла. Это удивило и заинтриговало его: он велел помощникам тотчас же принести пакет попкорна и положить его рядом с магнетроном. Попкорн стал лопаться под действием излучения от магнетрона. Через год компания Raytheon подготовила патент на микроволновую печь.
История научных открытий приправлена изрядной долей случайностей. Решающий момент открытия пенициллина Александром Флемингом в 1928 году, связан с тем, что он заметил, как плесень, проникшая в чашки Петри, убила находящихся там бактерий. Но нельзя говорить, что Спенсеру и Флемингу просто повезло. Спенсер имел интеллектуальную чуткость и знания, которые позволили превратить случайное наблюдение в инновацию; и только опытный микробиолог был способен распознать важность случайного вмешательства плесени в эксперимент. Именно об этом писал Луи Пастер, утверждая, что «при наблюдениях, шанс благоволит подготовленному уму».
Интернет, ограничивает наш потенциал
Серендипити (интуитивная прозорливость) - это лучшее слово, которое описывает утонченную смесь случая и личных качеств исследователя. Английского слово «Serendipity», обозначающее интуицию и прозорливость, было введено в обиход Хорасом Уолполом, человеком известным своими письмами и дилетантизмом.
В письме другу, составленном в 1754 году, Уолпол описывает неожиданную находку, ссылаясь на персидскую сказку «Три принца из Серендипа». Как он пишет, принцы «всегда находят, благодаря случаю и прозорливости, те вещи, которые они изначально и не искали… Теперь ты понимаешь, что такое серендипити?»
Сегодня мы склонны отождествлять серендипити с удачей, упуская из вида проницательность. Но многое зависит от обстоятельств: одни из них приводят к озарению, а другие - нет.
Современный интернет находится в постоянном развитии и движении. Цифровая революция экспоненциально увеличивает доступность информации для каждого члена общества. И в этом состоит ее величайшая заслуга. Если вы ищите сведения о чем-либо, то можете быстро отыскать их в сети. Но эта потрясающая эффективность обладает побочным эффектом, который заключается, скорее, в сокращении, чем в расширении наших горизонтов. Мы все реже и реже проходим рядом с вещами, которые не ищем в данный момент.
Когда появился интернет, его первые апологеты надеялись, что это будет величайшая машина для изобретений, которая превзойдет ту, которая была до того - город. Современные метрополисы, в том виде, в котором они появились в 19 веке, также развивались по экспоненте, если за меру развития принять численность населения. Художники и писатели говорили, что города являются гигантскими площадками для открытий и формирования команд, благодаря повышению вероятности непреднамеренных встреч. Появились фланеры - те, кто гуляет по улицам с определенной целью, но без карты.
Однако большинство городских жителей не были фланерами. В 1952 году французский социолог Пауль-Генри Хомбарт де Лауве попросил одну студентку завести дневник перемещений по городу. Нанося ее маршруты на карту Парижа, он стал свидетелем зарождения треугольника с вершинами, расположенными на месте квартиры, университета и дома, где живет учитель музыки. Ученый пришел к выводу, что ее перемещения являются ограниченным Парижем. Подобное характерно и для большинства других горожан.
Такими же мечтами об идеальной машине для изобретений были полны пионеры интернета. А в итоге… Вы набираете «наутилус» в поисковой машине, заходите на страницу Википедии и читаете сжатую информацию о древних моллюсках. У вас нет времени почитать Жуль Верна и Плиния. Большинство из нас использует интернет подобно той парижской студентке. Мы больше не серфим на информационных магистралях, так как они стали слишком запутанными для путешествий без карты. И по мере того, как развивается интернет, мы все меньше и меньше нуждаемся в том, чтобы покинуть собственный виртуальный треугольник.
Зачем нужны вопросы в ответах?
Как известно, Google может ответить практически на любой вопрос, способный возникнуть в нашей голове. Но никогда не подскажет, что можно спросить еще. Так, Этан Цукерман, директор Центра гражданских средств массовой информации Массачусетского технологического института и давний проповедник интернета, заметил, что Google не обладает способностью печатных источников, которые приносят нам ту информацию, о потребности в которой мы даже не догадываемся.
На сегодняшний день Twitter является лучшим средством для ознакомления с интересами людей, входящих в наш социальный круг. Тенденцию чаще вступать в контакт с людьми, которые думают также как и мы, социологии называют «оценочной гомофилией» - она означает, что большинство из нас предпочитает испытывать ощущения, подобные тем, которые мы получаем на большой дружеской вечеринке.
Одна из причин того, что телевидение остается на плаву, несмотря на многочисленные неутешительные прогнозы его «могильщиков», состоит в том, что, по сравнению с интернетом, оно формирует почву для интуиции. Дэанни Кохен работает выпускающим дежурным на самом популярном телеканале Британии - BBC1. По его словам, новые программы, рассказывающие о сложных или загадочных вещах, все еще могут собрать обширную аудиторию, остающуюся после популярных шоу. С некоторых позиций, это мистическое явление. «Я мог понять его в те времена, когда для переключения каналов надо было встать с дивана», - говорит он. «Но сейчас?!» Несмотря на пульт дистанционного управления и возросшее количество каналов, мы всецело полагаемся на выбор дирекции телевещательных компаний.
Кохен предупреждает, что по мере того, как звучание средств массовой информации возрастает по экспоненте, «исчезают наши исследовательские устремления». Движимый ростом потребности рекламодателей к нанесению ударов по целевой аудитории, современный интернет загоняет нас в «релевантную» информацию и набрасывает завесу на все остальное. Google предоставит двум разным пользователям неодинаковую информацию, на основании того, что поисковая система успела узнать об их интересах. Новостные сайты уже начинают ставить на первое место ту информацию, на которую друзья по Facebook поставили «лайки». Мы проводим время онлайн внутри того, что писатель Эли Парайзер назвал «фильтрами-пузырями».
Чтобы избежать этого, мы должны оставить собственные экраны и выйти наружу. Но большая часть пространства для нашей интуиции находится под воздействием интернета. Надо прийти в книжный магазин в поисках чего-нибудь для чтения. Конечно же, эти книги есть и на «Амазоне», но рекомендации онлайн магазина никогда не дадут нужного импульса, не всколыхнут вдохновение. Но тогда же почему Amazon успешен, а книжные магазины закрываются? В мире с бесконечными возможностями для выбора, трудно сопротивляться эффективности. Удовольствие от книжного магазина или библиотеки запросто отметается при осознании того, что мы можем заказать или загрузить книгу немедленно или получить ответ на волнующий нас вопрос в течение нескольких секунд. С другой стороны, серендипити - это то, что Цукерман называет «необходимая неэффективность». Это едва уловимое качество, страдающее от нашего стремления к комфорту и скорости. Кроме того, оно требует неопределенности в наших планах. Цифровые системы еще не научились должным образом обращаться с неопределенностью, а без нашей заботы она увядает.
Google занимается упорядочиванием информации со всего мира, и обеспечением всеобщего доступа к ней. Но если каждый может получить ту же информацию, пройдя примерно по тому же пути, то как оставаться оригинальным? Инновации рождаются из серендипити, возникающей при столкновении идей. Цукерман выступил с лекцией о серендипити перед аудиторией, состоящей из инвестиционных менеджеров. Начиная доклад, он боялся потерять внимание этих людей. Но был приятно удивлен тем, что они ловят буквально каждое его слово. Вскоре выступающий понял причину этого явления: люди искали стратегию, которая поможет им обрести вдохновение для того, чтобы вырваться из информационного притяжения.
Современный интернет настолько хорошо удовлетворяет наши желания, что мы стали тратить меньше времени на поиск новых. Если вам необходимы новые сведения о Rolling Stones, вы всегда получите их. Но при этом вы можете не получить того, что вам действительно необходимо - интеллектуального импульса.
ux-news.ru/
read more...

Когда нужно доверять внутреннему голосу

Многолетнее изучение методов работы руководителей показало, что они регулярно решают сложные задачи, полагаясь на собственную интуицию, если логические методы (например, анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Однако они не могут объяснить, как именно принимают решения. Где же рождается это внутреннее чувство и как оно работает? Когда оно подсказывает нам верное решение? Объяснение этого феномена может изменить ваш подход к принятию решений.
Многие руководители высшего звена признаются в том, что нередко принимают важные решения без всякого логического анализа, полагаясь лишь на интуицию и предчувствие, или «внутренний голос». Однако они не могут объяснить, как именно принимают решения.
Что такое внутренний голос? Мы беседовали со многими топ-менеджерами, известными острым чутьем в деловых вопросах, и никто из них не смог внятно объяснить, почему они принимают важнейшие решения, отвергая при этом логический анализ. В попытках описать это непонятное чувство уверенности в своей правоте (не зная четких причин возникновения такого чувства) они использовали следующие выражения: «профессиональное чутье», «интуиция», «инстинкт», «внутренний голос» и «предчувствие», но сам процесс принятия решения так и не смогли описать.
Недавно проведенные исследования выявили интересные открытия. Наши чувства и эмоции не просто важны для интуитивной способности принимать верные решения, но могут быть неотъемлемой частью процесса принятия решения. Более того, что гениальность, позволяющая руководителю выработать стратегию для победы над конкурентами, предполагает наличие способностей видеть (возможно, подсознательно) то, что другие не замечают или принимают за случайное стечение обстоятельств. Где же рождается это внутреннее чувство и как оно работает? Когда оно подсказывает нам верное решение, а когда неверное? Объяснение этого феномена может удивить вас, а может и изменить ваш подход к принятию решений. Однако прежде всего следует выяснить, почему же внутреннее чувство так важно.

Неизвестный фактор
Многолетнее изучение методов работы руководителей показало, что они регулярно решают сложные задачи, полагаясь на собственную интуицию, если логические методы (например, анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Общеизвестно, что чем выше люди поднимаются по служебной лестнице, тем острее они нуждаются в деловом чутье. Другими словами, интуиция — один из факторов, отличающих зрелого мужа от юноши.
Ральф С. Ларсен, председатель совета директоров и генеральный директор компании Johnson & Johnson, так объясняет это различие: «Нередко бывает так, что руководители среднего звена превосходно выполняют свою работу, связанную с необходимостью постоянно принимать решения. Но когда они превращаются в топ-менеджеров и их задачи становятся сложнее и масштабнее, то часто понимают, что им не хватает чутья или интуиции. И это действительно большая проблема».
Она усугубляется тем, что многие компании в наше время находятся в весьма сложных условиях. Быстрое развитие новых технологий заставляет бизнес-модели меняться чуть ли не ежедневно, а число конкурентов продолжает расти. «Иногда просто не хватает времени на то, чтобы тщательно проанализировать возможности и альтернативы, так что приходится полагаться на деловое чутье», — говорит Ларсен.
Очевидно, что внутреннее чутье лучше подходит для одних задач (стратегия и планирование, маркетинг, связи с общественностью, трудовые ресурсы, исследования и разработка), чем для других (управление производством или финансами). Однако любая высшая должность подразумевает наличие отличного делового чутья. Почему? Ларсен из Johnson & Johnson объясняет это на таком примере: «Когда мне представляют предложение о приобретении, цифры всегда выглядят убедительно. Пороговая рентабельность соответствует требованиям, вложения окупаются, темп роста превосходен. Мне перечисляют все причины, по которым это приобретение сделать просто необходимо. Но как раз в тот момент, когда у меня имеется огромный объем количественных показателей, уже проанализированных умными людьми, мне и предстоит сделать то, за что мне платят деньги. Потому что, посмотрев на эти цифры, я пойму, точнее, почувствую, хороша эта сделка или нет». Пробыв главой Johnson & Johnson 11 лет, Ларсен утверждает, что опыт научил его доверять интуиции.
Рассмотрим биологический аспект интуиции.
Что такое «чутье»?
Во-первых, ваш мозг безостановочно обрабатывает информацию, которую вы воспринимаете бессознательно, причем не только во время сна, но и во время бодрствования. Это во многом объясняет «озарения», которые происходят с вами тогда, когда вы узнаете что-либо, что на самом деле вам уже было известно. Генри Минцберг, профессор кафедры управления и менеджмента университета Макгилла и давний сторонник интуитивного принципа принятия решений, утверждает, что открытие очевидного приходит именно тогда, когда ваше сознание получает информацию, уже известную вашему подсознанию. С целью дать определение этим двум разным типам мышления, Минцберг и другие приняли условные термины «левополушарное мышление» — для всего сознательного, рационального и логического — и «правополушарное мышление» — для всего подсознательного, интуитивного и эмоционального.
Кроме того, наш мозг сложнейшим образом связан с другими частями нашего тела посредством нервной системы и химических способов передачи информации (гормоны, трансмиттеры и модуляторы). В силу этого некоторые нейробиологи утверждают следующее: то, что мы называем «разумом», на самом деле система взаимосвязи между мозгом и телом. Это, в свою очередь, помогает объяснить, почему интуитивные ощущения часто сопровождаются физическими. Например, Майкл Эйзнер, глава компании Walt Disney, говорит, что, когда он слышит хорошую идею, его тело реагирует определенным образом: иногда это странное ощущение в животе, иногда в горле, а иногда на коже. Вот его слова: «Это чувство подобно тому, которое испытываешь, впервые наблюдая выдающееся произведение искусства».
Почему же правое полушарие головного мозга у некоторых людей так хорошо работает?
Насколько важно быть эмоциональным
Ученые пока затрудняются ответить на этот вопрос, но последние исследования выявили некоторые интересные факты. Антонио Р. Дамасио, ведущий нейробиолог медицинского колледжа Университета штата Айова, наблюдал за людьми, получившими травму головного мозга, а именно лобных долей коры головного мозга, которые отвечают за второстепенные эмоции, например печаль, вызываемую сочувствием (в отличие от основных эмоций — в частности, страха, вызываемого видом змеи). После таких травм пациенты во многих отношениях остаются нормальными (речь, моторика, внимание, память, умственные способности), но они перестают испытывать определенные эмоции. Например, когда им показывают фотографии людей, тяжело пострадавших в аварии, их это не трогает.
Во время исследования Дамасио начал замечать нечто странное: такие пациенты с трудом могли принять самое простое решение. В своей книге «Ошибка Декарта» Дамасио подробно описывает случай, когда он попросил пациента выбрать день следующего визита (имелись два варианта). Пациент достал свой ежедневник и начал вслух обдумывать множество за и против каждого варианта, учитывая предыдущие визиты, промежуток между ними, прогноз погоды на эти два дня и т.д. Через полчаса этих утомительных (и в то же время чрезвычайно рациональных и логичных) умозаключений Дамасио сам назначил день следующего визита.
Этот феномен позволяет Дамасио утверждать, что принятие решения не является чисто рациональным, аналитическим процессом. Напротив, наши чувства и эмоции имеют решающее значение, помогая нам быстро отфильтровать различные варианты, даже если наше сознание не проводит этого отбора. Таким образом, наша интуиция подводит решение к тому моменту, где сознательное мышление способно сделать правильный выбор. К неверному решению может привести как избыток эмоций (например, гнев), так и их отсутствие.
Комбинация в комбинации
Общая интуиция — это одно, а деловое чутье, подсказывающее опытному венчурному инвестору, стоит ли браться за то или иное дело, — совсем другое. Герберт А. Caймoн, нобелевский лауреат, профессор психологии и вычислительной техники университета Карнеги-Меллона, несколько десятилетий изучал процесс принятия решений и пришел к выводу, что опыт позволяет людям делить информацию на части, которые легче обрабатывать и хранить в памяти. Например, Caймoн обнаружил, что гроссмейстеры могут различать и запоминать около 50 тыс. комбинаций из астрономического числа вариантов расположения фигур на доске. При этом важно также знать возможные варианты защиты и нападения, которые меняются вместе с изменением расположения фигур.
Боб Питтман, бывший президент America Online, полностью с этим согласен: «Данные по маркетингу подобны картинке-головоломке. Нужно понять, что представляет собой та или иная картинка, что она означает. Ведь это не просто отдельные кусочки информации. В них есть некий смысл». Вот почему Питтман постоянно использует максимально возможные объемы информации. «Каждый раз, как я получаю очередную порцию сведений и фактов, я как будто добавляю новый элемент головоломки и оказываюсь ближе к истине. Рано или поздно настанет день, когда я увижу картину в целом».
Наблюдения экспертов в различных областях подтвердили, что профессиональное чутье часто представляет собой набор определенных комбинаций и правил. На самом деле Робин М. Доуз, профессор общественных наук университета Карнеги-Меллона, в результате продолжительного исследования выяснил довольно любопытный факт: статистические модели, построенные на неких правилах, обычно более эффективны, чем суждения эксперта. Доуз утверждает, что модели более устойчивы хотя бы потому, что на них не влияют плохой завтрак или ссора с любимым человеком.
Хотя бизнес-эксперты редко становились предметом изучения, некоторые исследования подтверждают высказывание Герберта Caймoна о том, что «интуиция и проницательность являются всего лишь анализом, вошедшим в привычку». В одном эксперименте статистические модели, в которых применялись различные финансовые коэффициенты (например, отношение объема денежного потока к величине общего долга), более точно прогнозировали успех бизнеса заемщика, чем сотрудники кредитного отдела данного банка. В другом исследовании статистическая модель выдавала те же результаты, что и специалисты розничной торговли двух типов: профессиональные закупщики, прогнозирующие объем продаж модной одежды по каталогу, и бренд-менеджеры, прогнозирующие показатель погашения купонов на скидку.
Согласно Caймoну, используя внутреннее чутье, мы применяем правила и комбинации, которые не в состоянии разумно объяснить. Caймoн утверждает: «Мы постоянно делаем заключения на основании того, что происходит в системе нашего восприятия. И хотя мы понимаем результат работы нашего восприятия, мы не можем объяснить принципов его работы». Он утверждает, что интуиция — не что иное, как эти до сих пор непонятные нам принципы работы восприятия. Он также считает, что любой, даже самый сложный процесс, например решение президента о приобретении компании, можно разбить на некие комбинации и правила. «С начала 70-х мы работали с различными экспертами и обнаружили, что, в отличие от обычного человека, у эксперта в голове содержится целая энциклопедия, указателем к которой служит способность распознавать комбинации».
Узнайте и проверьте себя
Тем не менее руководители признают, что внутреннее чутье может привести к ошибке. Дело в том, что некоторые особенности человеческой натуры могут подтолкнуть нас к неверному решению. Например, мы часто идем на неоправданный риск, чтобы возместить потери, — классический синдром азартного игрока. Другая ловушка состоит в том, что мы склонны видеть комбинации там, где их нет (специалисты по статистике называют это «переусердствовать с соответствием данных»).
Это усугубляется несколькими факторами, мешающими нам признать, что интуиция часто толкает нас к совершению неправильных поступков. Первый фактор — склонность к ревизионизму: мы помним, как не прислушались к внутреннему голосу, когда это стоило сделать, но с легкостью забываем о том, как нам повезло, что мы не сделали этого в другой ситуации. Кроме того, существует такой феномен, как «самореализующееся пророчество». Когда мы принимаем человека на работу или предлагаем ему повышение по службе, мы сознательно или бессознательно прилагаем дополнительные усилия к тому, чтобы этот человек преуспел. Мы делаем это для того, чтобы оправдать наше решение, но не думаем о том, насколько оно было верным.
Еще одни опасный фактор — самонадеянность. Различные исследования выявили, что мы склонны переоценивать свои возможности в различных областях — умение водить машину, рассказывать смешные анекдоты, отличать европейский почерк от американского и т.д. Возьмем, к примеру, нашу способность чувствовать ложь. Пол Экман, профессор психологии Калифорнийского университета в Сан-Франциско, выяснил, что мы распознаем ложь гораздо хуже, чем нам кажется: большинство из нас могут определить, что собеседник лжет, только в половине случаев. Главная проблема, говорит Экман, состоит в том, что многие из нас никогда не узнают, правильно ли они оценили правдивость собеседника, не имея обратной связи. Если мы не знаем, что ошиблись, то не сможем сделать и соответствующих выводов и будем пребывать в блаженном неведении относительно своих истинных способностей.

Чтобы избежать подобных ловушек, многие топ-менеджеры создают мощную систему самоконтроля. «Я всегда отдаю себе отчет в своих решениях, и это касается плохих решений даже в большей степени, чем хороших», — говорит Ларсен Абду, генеральный директор Wisconsin Energy Corporation, специально отводит восемь часов в неделю на пешие прогулки, работу в мастерской и поездки на своем мотоцикле Harley-Davidson. Он говорит: «Во время этих занятий я освежаю в памяти прошлые решения. При этом я делаю выводы, которые помогут мне, когда я столкнусь с подобными ситуациями в будущем». Такая самооценка необходима в процессе принятия решения.
Именно потому, что самооценка и обратная связь необходимы для принятия верного интуитивного решения, некоторые организации сделали эти вещи частью корпоративной управленческой культуры. Топ-менеджеры таких компаний, как Johnson & Johnson, сталкиваясь с трудным решением, обычно интересуются мнением других. Вот что говорит по этому поводу Ларсен: «Когда я не уверен, какое решение следует принять относительно нового продукта или серьезных административных изменений, я часто обращаюсь за советом к людям, которым я доверяю, но которые до этого не принимали участия в обсуждении вопроса». Это помогает выяснить причину неуверенности руководителя в своем решении. «И вдруг все встает на свои места».
Возможно, главное достоинство интуитивного метода принятия решений в сочетании с обратной связью заключается в том, что руководство может использовать его в случае необходимости действовать быстро. «Скорее всего, более половины моих решений неверны, — утверждает он, — но если мне нужно принять решение быстро и я пhttp://www.blogger.com/img/blank.gifриму неверное решение, то я так же быстро могу поменять его на другое. Таким образом, со временем на моем счету будет больше правильных решений, чем неправильных». Например, Ларсен может выбрать определенный вариант действий на основе некоторых предпосылок или комбинаций, которые он видит. Он также может быстро изменить свое решение, если появится новая информация.
Автор: Эмитей Этсиони (Amitai Etsioni), профессор Фонда Форда в Гарвардской школе бизнеса, президент Американской социологической ассоциации, преподаватель в университете Джорджа Вашингтона. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
элитариум

read more...

В бизнесе лучше не полагаться на интуицию

Такой парадоксальный совет дает участникам Сообщества известный американский психолог, ученый, преподаватель и писатель Дэвид Майерс. Он исследовал интуицию вдоль и поперек, посвятив этой теме книгу. О том, почему интуиция чаще подводит мужчин, опасных последствиях ее применения в бизнесе и способах тренировки эксперт рассказал в интервью E-xecutive.
огласитесь, возможность использовать интуицию на 100% очень привлекательна. Сколько полезных и эффективных решений можно было бы принять, это помогло бы в разы улучшить качество жизни и вырасти в глазах окружающих. Ученые спешат обрадовать мечтателей – интуицию можно и нужно развивать, и для этих целей уже разработан ряд эффективных методик. Однако если есть люди, которые благодаря потрясающей интуиции смогли выиграть в лотерею или создать успешных бизнес, то почему мы ничего о них не знаем?
Дэвид Майерс, известный профессор психологии мичиганского Хоуп-колледжа, автор многочисленных книг и обладатель престижной психологической премии Гордона Оллпорта, озадачился этим и другими аспектами интуиции и поставил перед собой цель заставить шестое чувство работать на благо его хозяев. В результате кропотливых исследований в свет вышла книга Майерса «Интуиция». В монографии, которая появилась в России в этом году, автор подробно рассматривает феномен интуиции с точки зрения психологии и социологии, подкрепляя свой анализ результатами многочисленных исследований. Одна из важных идеи книги – показать, что интуиция – опасное и непредсказуемое оружие, которое при неправильном использовании может нанести владельцу большой материальный и моральный вред.
В интервью E-xecutive Майерс рассказал, какую службу может сослужить интуиция бизнесмену и каковы условия правильной эксплуатации «шестого чувства».
E-xecutive: Хорошая интуиция – врожденное или приобретенное качество? Каков механизм ее формирования?
Дэвид Майерс: Интуиция восходит, в первую очередь, к нашему опыту. Интуиция – это приобретенный опыт, который наша психика в нужный момент делает мгновенно доступным. Например, для начинающих водителей процесс управления автомобилем требует концентрации и постоянного внимания. Однако по мере накопления опыта эти навыки становятся автоматическими и выполняются интуитивно. Так опытные гроссмейстеры многие ходы делают интуитивно, также интуитивно играют на своем инструменте профессиональные скрипачи – не думая, под каким углом разместить скрипку и с какой силой нажать на смычок.
Для формирования интуиции большое значение имеет процесс релаксации, отдыха. Это доказывает пример Эндрю Уайлза, легендарного математика из Принстона, который после успешного доказательства теоремы Ферма сделал свои умозаключения относительно вектора приложения сил и релаксации. По его словам, главное – в определенный момент думать исключительно о задаче и концентрироваться только на ней. Затем взять паузу, в течение которой будет работать подсознание, оно поможет дать новое понимание о задаче и идеи по ее решению.
Ученые, писатели, артисты – все удивляются тому, как помогает бессознательное, интуитивное мышление. Его можно сравнить с появлением на мониторе «всплывающих» баннеров. Однако для интуиции необходимо создать пространство, только в этом случае она даст о себе знать. Это произойдет тогда, когда мы перестанем «трещать» о силе нашего рационального ума, считает известная американская писательница Энн Ламотт.
Таким образом, для стимуляции интуиции необходимо соблюдать два вышеназванных правила – активно использовать опыт и отвлеченное сознание. Это позволит услышать «шепот» раннее невыразимых знаний.
E-xecutive: То есть люди с сильным логическим умом никогда не отличаются хорошей интуицией, поскольку привыкли доверять логике? В таком случае, какому типу людей свойственна хорошая интуиция?
— Действительно, одни люди более интуитивны, а другие более рациональны. Здесь уместно вспомнить о типологической инвентаризации людей Майерса-Бриггса. Например, одни умеют хорошо распознавать мысли и намерения окружающих. Для изучения этого феномена профессор психологии университета Техаса Уильям Айкс и его коллеги провели эксперимент. Они сделали видеозаписи множества эпизодов общения между людьми - между родными и близкими, коллегами по работе и так далее. Затем каждый из участников диалога просматривал запись, останавливаясь на любом эпизоде, в ходе которого у него при записи возникали особенно яркие чувства и мысли, и озвучивал их. После этого запись воспроизводилась снова, и уже другим испытуемым предлагалось угадать, что именно чувствовал человек, изображенный в кадре, в каждом из этих ключевых моментов. Выяснилось, что существует отдельная категория людей, в которой очень много женщин, которым удавалось угадывать истинные ощущения людей гораздо чаще.
Интересен тот факт, что между тем, как люди думают, они могут читать мысли, и их реальными успехами нет почти никакой связи. Как отмечает Айкс, уровень точности эмоционального восприятия у людей растет. Учитывая то, что социальная интуиция важна для массы специалистов, среди которых дипломаты, врачи, руководители компаний, судьи, эти новости не могут не радовать.
E-xecutive: Учитывая этот факт, можно ли утверждать, что женщины более успешны на определенных позициях в бизнесе (например, в качестве HR-менеджеров), нежели мужчины, в силу более развитой интуиции?
— На самом деле у мужчин и женщин гораздо больше сходств, нежели различий. Но именно различия всегда были в фокусе внимания ученых и общественности. Женщины сами склонны описывать себя как более эмоционально компетентных, имеющих способность проникаться чувствами других людей. Это качество, в частности, объясняет, почему оба пола считают дружбу с женщинами более доверительной, интимной и психологически комфортной, нежели с мужчинами. Так что теперь понятно, почему в поисках понимания все обращаются именно к женщинам.
В основе кардинальных отличий – способность женщин читать чужие эмоции. В результате анализа 125 исследований социальной чувствительности одна из самых сильных американских экспертов по невербальному общению Джудит Холл выяснила, что женщины намного превосходят мужчин в способности декодирования эмоциональных сообщений. Когда женщинам показывали беззвучный короткий эпизод из фильма, в котором фигурировала расстроенная женщина, дамы чаще, чем мужчины, догадывались, что она обсуждает свой развод, а не выслушивает критику. Это также дает женщинам возможность распознавать ложь и эмоциональную фальсификацию, в том числе, и в межличностных отношениях.
Так что можно сказать, что в среднем женщины, конечно, с большим интересом склонны распространять свои способности на межличностные отношения и противоположный пол, однако исследования в этой области продолжаются, что позволит в будущем более четко определить превосходство женщин и в решении бизнес-задач.
E-xecutive: А как насчет брокерского дела? Интуиция в этом деле приходит мужчинам на помощь?
— Я бы так не сказал. Мужчины, конечно, больше, чем женщины склонны делать смелые прогнозы и принимать рискованные решения. Однако в результате сами же и страдают. Этой проблемой в 90-е годы занимались ученые Брэд Барбер и Терренс Один из Калифорнийского университета. Они, в частности выяснили, что экономическая интуиция – очень опасная штука. Полагаясь только на нее, можно здорово проиграть. Мужчинам в этой области, так и в любых других, вообще свойственно завышать уровень своей компетенции, а неудачи списывать на других людей или независящие от них обстоятельства. В результате они теряют деньги.
E-xecutive: Одна из первых глав вашей новой книги «Интуиция» посвящена опасным сторонам шестого чувства. О каких из них следует помнить прежде всего?
— Читая о возможностях, которые дает интуиция, и связанных с ней рисках, многие читатели наверняка захотят проверить свое шестое чувство. Однако все не так просто. В одних случая интуиция срабатывает очень верно, например, многие с легкостью читают по лицам. А вот интуитивно спрогнозировать курс акций или футбольный счет может далеко не каждый.
Благодаря СМИ информация об авиакатастрофах распространяется очень быстро и во всех подробностях. Поэтому многие американцы, особенно после терактов 11 сентября, предпочитают ездить на весенние каникулы во Флориду на автомобиле, а не подниматься в небо. Хотя по статистике самолет до сих пор – самый безопасный вид транспорта. Так что наша интуиция часто также дает сбои и ошибается. Интуитивно люди доверяют воспоминаниям больше, чем следует. Мы неправильно читаем посылы собственного разума, отрицаем, что определенные факторы влияют на нас. Также неправильно предчувствуем будущее, - как плохо мы можем предсказать, что будет с нами через год в случае, сли мы потеряем работу, разобьется наша семья, у нас диагностируют ВИЧ… И как хорошо можно предсказать будущее при условии, что мы выиграем в лотерею сумму с несколькими нулями.
Как показывают десятки исследований, люди часто неправильно трактуют даже собственное поведение и не могут его адекватно оценить. Так, женщина среднего возраста часто выбирает в магазине узкие джинсы, уверяя себя, что запросто скинет несколько кило. Редко кто в таких ситуациях реалистично смотрит на вещи и отложит покупку до тех пор, пока не похудеет.
E-xecutive: В книге вы также рассказываете об аномалиях экономической интуиции людей. Как они влияют на нашу жизнь?
— Поведенческие экономисты Ричард Талер и Даниэл Канеман выявили ряд таких аномалий. В соответствии с этими инстинктами, мы очень быстро принимаем решения — иногда мудрые, а иногда глупые и непредсказуемые. Бывают случаи, когда экономическая интуиция людей действует вопреки логике экономики. Исследования Канемана и Амоса Тверски демонстрируют, что это понятно с точки зрения психологии, хотя и нелогично: мы получаем больше боли от потерь, чем счастья от приобретения чего-либо. Поэтому мы проявляем острожность, когда нам дается шанс придержать победившие акции, и смелость, если появляется возможность избежать потери. В ходе различных экспериментов люди предпочитают верную прибыль ситуации, когда по случайности можно либо все проиграть, либо получить выгоду в два раза больше. Тем не менее если речь идет о том, чтобы избежать потери, они с радостью хватаются за такую рискованную возможность. По мнению Канемана и Тверски, мы ощущаем боль от потери в два раза острее, чем удовольствие от приобретения такого же размера. Эта аномалия известна как «отвращение к потерям».
Еще одну аномалию экономист Талер назвал «эффектом пожертвования». Вам нравится машина соседа, но готовы ли вы поменяться с ним? Любопытно, что подавляющее большинство людей в этой ситуации предпочтет практически всем соблазнительным альтернативам те вещи, которые уже имеет. С экономической точки зрения люди часто хотят получить за отказ от чего-то гораздо больше, чем они готовы заплатить за получение этого.
И еще один красноречивый эксперимент. В ходе одного исследования одним людям по два доллара, а другим — лотерейные билеты такой же стоимости. Позднее, когда исследователи предложили участникам эксперимента поменяться, большинство предпочли оставить себе то, что у них уже было.
E-xecutive: А как застраховать себя от неверных интуитивных решений, в том числе и экономических?
— Во-первых, мы должны помнить об опасностях интуиции. Когнитивная наука сегодня направляет свои силы не на уничтожение интуиции, а не ее активное укрепление, заострение мышления и углубление мудрости. Это все равно как если бы врач сказал, что состояние здоровья пациента отличное, но требуется некоторая коррекция зрения. Так что в одних областях интуиция работает очень остро, а в других требует развития и заострения. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, мы должны проверять интуицию реальностью, и постоянно испытывать ее. И уж конечно не полагаться при принятии серьезных решений только на шестое чувство, особенно, если у вас мало такого опыта.
E-xecutive: Российские предприниматели часто не относятся к интуиции серьезно и считают ее факультативным критерием при принятии решений. Как дела обстоят у их американских коллег?
— Интуиция американских инвесторов, успешных и не очень, конечно, влияет на их судьбу. Согласно исследованиям психологов, многие инвесторы, среди которых много мужчин, действительно доверяют своему внутреннему чутью, но делают это зря. Они живут с иллюзией, что могут быть более успешны, если не будут играть по правилам эффективного рынка, а воспользуются интуицией. Однако такая позиция в лучшем случае приводит к тому, что они ничего не теряют. Интуицию можно и нужно развивать, однако это не панацея и не единственный ключ к успеху.
E-xecutive: Каким образом можно обратить внимание предпринимателей на возможности интуиции? Есть ли смысл, например, ввести специальный курс по развитию интуиции в программу МВА-школ?
— Исследование о недостатках интуиции применительно не только к сфере инвестиций, но и к процессу подбора персонала. Так, например, часто HR-менеджеры склонны проявлять чрезмерную уверенность в своей способности прогнозировать шансы кандидата на успех. Многим людям, занятым в бизнесе, я вообще бы не советовал обращать на внимание на интуицию в случае, если ее успехи не подтверждены обширным опытом. Согласитесь, что вероятность успешной работы кандидата зависит от многих факторов, а не от субъективных интуитивных оценок сотрудников HR-службы.
E-xecutive: В таком случае может ли интуиция помочь HR-менеджеру раскрыть истинную натуру кандидата?
— Следует отметить, что интуиция не поможет понять, говорит ли человек на собеседовании правду или лжет. Так что, выбирая между двумя кандидатами, один из которых действительно искренен, а другой просто пытается произвести хорошее впечатление, менеджеры компании, как правило, сталкиваются с большими трудностями. Тем не менее, как я уже говорил, многие люди более компетентны в умении читать эмоции окружающих. Для определения истинных эмоций – счастья, гнева, страха, удивления, - многим достаточно лишь взглянуть в лицо собеседнику в течение долей секунд.
E-xecutive: Хорошая интуиция помогает предсказать степень риска и принять правильное решение. Какие факторы влияют на нашу возможность предсказать степень риска?
— Психологи определили, что на наше предчувствие относительно целесообразности риска влияет четыре фактора. В качестве примера действия этих факторов приведу распространенную нынче боязнь полетов.
Во-первых, мы боимся замкнутого пространства и высоты – этот страх имеет очень глубокие корни и восходит еще к страхам наших предков. Во-вторых, мы боимся, что не сможем контролировать ситуацию в небе. Мы считаем, что, ведя машину, полностью контролируем ситуацию, а летя на самолете – нет. Это ошибочное впечатление. Мы не любим, когда кто-то делаем для то, что мы можем с удовольствием сделать для себя сами, говорит риск-аналитик Чонси Старр.
В-третьих, мы боимся того, что может произойти внезапно, поскольку мы слишком волнуемся о будущем и боимся, что сможем его потерять. А вот подростки, например, равнодушны к вреду курения, поскольку живут настоящим, а не будущим.
Кроме того, мы боимся картинок, которые надолго врезаются в нашу память. Фотографии терактов 11 сентября формируют ужасные ощущения и страхи, которые определяют наше желание избежать подобных ситуаций. Так что тысячи примеров удачных поездок на дальние расстояния на авто заставляют нас не думать об опасностях вождения. Мы боимся единичных случаев, а не тех опасностей, которые сплошь и рядом. Такова человеческая природа.
Институт проблем предпринимательства
read more...

Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (Richard Thaler)

Authors@google: Richard Thaler

Every day, we make decisions on topics ranging from personal investments to schools for our children to the meals we eat to the causes we champion. Unfortunately, we often choose poorly. The reason, the authors explain, is that, being human, we all are susceptible to various biases that can lead us to blunder. Our mistakes make us poorer and less healthy.
"Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness" shows that by knowing how people think, we can design choice environments that make it easier for people to choose what is best for themselves, their families, and their society. Using colorful examples from the most important aspects of life, Thaler and Sunstein demonstrate how thoughtful "choice architecture" can be established to nudge us in beneficial directions without restricting freedom of choice.
Richard H. Thaler is the Ralph and Dorothy Keller Distinguished Service Professor of Behavioral Science and Economics and the director of the Center for Decision Research at the University of Chicago's Graduate School of Business.
This event took place on May 29, 2008, as a part of the Authors@Google series. For more information on Prof. Thaler, go to http://www.nudges.org/thaler.cfm
Рецензия
Социализм воплощал патерналистскую модель государства — мол, власти лучше знают, что нам нужно и чего не нужно делать. В стихии рынка, наоборот, каждый решает за себя. Выводы психологов вкупе с нынешним финансовым кризисом снова заставляют задуматься, как можно уберечь людей от их собственных опрометчивых решений.
Предложение направить $700 млрд на спасение американской финансовой отрасли — это, в том числе, и очередная иллюстрация к теоретическим спорам о праве на ошибку. Понадеявшись на дальнейший рост цен на недвижимость, граждане США набрали ипотечных кредитов, однако расплачиваться по ним не мо­гут. Строго говоря, этих неразумных граждан — а также тех, кто инвестировал в ипотечные ценные бумаги, — стоило бы проучить: заварили кашу — теперь разбирайтесь как хотите. На практике, понятное дело, это невозможно и по политическим соображениям, и из-за того, что такая принципиальность скорее всего негативно отразится на экономике страны в целом. Вопрос уже не в том, будут ли потрачены бюджетные миллиарды, а в том, каким курсом государству идти дальше. Может, стоит ужесточить правила предоставления ипотечных кредитов, например ввести прямой запрет банкам ­кредитовать беднейшие категории граждан?
Но почему кто-то должен ограничивать мое право распоряжаться собст­венными финансами, пусть даже и неразумно?
Проблема, конечно, шире. Все мы взрослые, дееспособные, вменяемые люди, наделенные, по крайней ме­ре теоретически, правом избирать и быть избранными. И мы можем сами решать, где нам учиться, как страховаться, во что инвестировать, сколько откладывать на старость. Но все знают, что наш выбор часто весьма далек от оптимального, а то и прямо ошибочен; вопрос в том, должно ли государство что-то предпринимать по этому поводу. Патерналистская позиция состоит в том, что оно обязано защитить нас от опасностей и неопре­деленностей, которые несет в себе рынок, то есть, попросту говоря, защитить нас от нашей собственной неразумности — ведь если бы мы были разумны, то сами бы избегали этих рисков. Противоположный, либертарианский подход заключается в том, что защитить кого-то бы то ни было государство не только не должно, но и не может: как бы сильно мы ни ошибались, никакой чиновник не способен лучше нас самих разобраться в наших потребностях и жизненных обстоятельствах.
Альтернативу — ни много ни мало «третий путь» — предлагают в своей новой книге Ричард Талер, экономист из Чикагского университета, и Карл Санстейн, правовед из Гарварда. Попытка государства принимать за нас решения действительно ни к чему хорошему не приведет, признают они. Но и оставаться совсем в стороне опасно. Во-первых, не всегда у человека есть возможность учиться на собственном опыте. Начинающий шахматист за редчайшим исключением проиграет опытному. Тогда почему же мы считаем, что, покупая недвижимость первый или второй раз в жизни, мы готовы играть с ипотечными агентствами на равных? Во-вторых, есть много ситуаций, когда вовсе не влиять на наши решения государст­во попросту не может: как бы оно ни действовало, оно обязательно подтолк­нет нас к тому или иному решению. Как раз эти ситуации государственная машина должна выявлять и разворачивать во благо самих граждан. А для начала — просто понять, что такие ситуации существуют и в них необходимо вмешиваться. На этом и основан предлагаемый Талером и Санстейном «либеральный патернализм»: государство не должно запрещать гражданам рисковать своими деньгами и здоровьем, принимая за них решения, но оно вправе время от времени подталкивать их к оптимальному выбору, при этом оставляя все остальные варианты. Их новая книга называется «Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness», что на русский можно было бы перевести как «Толчок к правильному выбору: здоровье, финансы и благополучие».
С теоретической точки зрения, книга Талера и Санстейна — это попытка обогатить политическую дискуссию идеями, почерпнутыми из поведенческой экономики (behavioral economics). Ричард Талер — известный специалист в этой области. По сути, речь идет о совмещении базовых принципов неолиберального подхода к экономике и выводов, полученных в ходе изучения социального поведения и когнитивных процессов. Любой, кто заглядывал в работы современных экономистов, знает, что описываемый там человек — а экономика, в конечном счете, это именно наука о человеческом поведении — не слишком похож на наших друзей и знакомых. Абстрактный «человек экономический» («экон», как его называют Талер и Санстейн) ведет себя абсолютно разумно, принимает оптимальные и взвешенные решения: на языке экономистов он называется «рациональным агентом» и всегда стремится к «максимизации полезности», то есть собственной выгоды. На этом предположении построены формальные модели, используемые в экономическом анализе.
Очевидно, однако, что реальные­ люди вовсе не всегда действуют ­лучшим из возможных способов: «Пред­положение, что подавляющее большинство людей в подавляющем боль­шинстве случаев делают выбор, который в наибольшей степени отвечает их интересам или, по крайней мере, отвечает им больше, чем выбор, который за них сделал бы кто-нибудь другой, заведомо неверно», — пишут Талер и Санстейн. Вот самый невинный пример: когда гражданам надо выбрать какое-то число (например, процент пенсионных отчислений), они почему-то чаще всего называют круглые, то есть кратные пяти. Нет никаких причин думать, что откладывать ежемесячно 5% от зарплаты разумнее, чем 4% или 6% — значит, выбор здесь определяется не расчетом, а какими-то другими факторами. Еще один пример: большинство, как правило, выбирает вариант, предлагаемый «по умолчанию», или, если это возможно, вовсе ничего не выбирает, откладывая решение на потом. Существует и проблема самоконтроля: признавая необходимость экономить, заняться спортом, сесть на диету или бросить курить, мы почему-то этого не делаем. Мы не любим долго анализировать: на выбор пенсионного плана большинство граждан тратит меньше времени, чем на выбор нового телевизора.
Правда, в ряде случаев нерациональное, на первый взгляд, поведение на самом деле объясняется неполнотой доступной человеку информации. Если же исходить из того, что он знал на момент принятия решения, его решение покажется совершенно оправданным. И конечно же, понятие «полезности» крайне субъективно: нематериальное удовлетворение от какого-то поступка вполне может перевешивать его потенциальные негативные последствия. Как знать, что «полезнее» — потратить деньги на отпуск или на покупку новой машины сегодня либо отложить их на ­старость? А если человек на самом деле совершено рационально «максимизирует полезность», но понимает ее по-своему?
Однако исследования опыта реализации различных программ и проведенные на добровольцах эксперименты показывают: инерция выбора действительно существует. Если люди видят один и тот же набор опций, но вариант «по умолчанию» у них разный, максимум голосов набирает именно вариант «по умолчанию», каким бы он ни был. Самый наглядный пример — это история российской пенсионной реформы с ее многочисленными «молчунами», то есть гражданами, которые так и не удосужились выбрать управляющую компанию для своих пенсионных накоплений. В результате их средства находятся в управлении назначенного­ ­государством банка, в котором доходность по этим вкладам далеко отстает от уровня инфляции. Подобного ис­хода следовало ожидать, поскольку ­деньги попадали туда «по умолчанию». Вероятно, поведение многих молчунов объясняется вполне рационально: по их оценке, выигрыш от перевода накоплений в частную управляющую компанию несопоставим с необходимыми для этого усилиями и с предполагаемыми рисками. Тем не менее можно ­утверждать, что, задавая свой ­сценарий «по умолчанию», государ­ст­во пред­определило выбор весьма ­ощутимой группы граждан. Но не сделать этого вовсе оно тоже не могло бы: в любом случае, какое-то финансовое учреждение должно было «приютить» у себя деньги тех, кто сам так и не определился.
Нерациональное поведение граждан порой представляет собой серь­езную проблему и для них самих, и для государства. Российские «молчуны» не одиноки в своем саботировании права выбора. Классический случай неолиберализма в социальном страховании — пенсионная реформа Чили, проведенная в 1980 году. Но в ходе недавнего исследования лишь 40% опрошенных хотя бы приблизительно знали, сколько у них сейчас средств на пенсионном счете. Назвать сумму накоплений с точностью до 20% удалось всего 21% граждан. А про размер гарантированной государством минимальной пенсии и условия ее получения знали лишь 11% и 0,2% чилийцев соответственно. Аналогично ведут себя люди и в других странах: в конце 1990-х меньше половины американцев знали тип своего пенсионного плана и размер накоплений на момент опроса, а время своего выхода на пенсию и размер ожидающих их выплат оказались и того меньше. По данным ОЭСР в сверхразвитой Японии у 71% сверхответственных японцев нет минимальных финансовых познаний, необходимых для выбора пенсионного плана, например, они не представляют себе, чем инвестирование в акции отличается от инвестирования в облигации. Но и программы повышения финансовой грамотности, как уже понятно, дела не исправят: граждане не столь невежественны, сколь легкомысленны.
Талер и Санстейн предлагают в госу­дарственном управлении правильно выстраивать так называемую архитектуру выбора: система навигации должна подтолкнуть человека к «правильному ответу», оставляя при этом ему полную возможность делать все по-своему. Подобными приемами вовсю пользуется бизнес. Мерчандайзеры в супермаркетах раскладывают товары на полках с учетом инерции: вы можете купить любые макароны, но при прочих равных возьмете те, которые лежат на средней полке, на уровне ваших глаз. Никто вам ничего не навязывает и не ограничивает вашу свободу: хотите другую марку, нагнитесь или, наоборот, поднимите го­лову. Или ваш банковский депозит: как правило, по умолчанию, то есть, если не снять деньги в срок, преду­сматривается его автоматическое продление.
Авторы предлагают делать так, чтобы процесс принятия «неправильного» решения был сопряжен с определенными неудобствами или потерями. Потери эти не должны быть боль­шими (государство не имеет ­права наказывать граждан рублем за отказ копить себе на старость), но достаточными, чтобы подтолкнуть нас в нужную строну.
В этом и состоит практический совет, который авторы дают государству и компаниям. Большая часть книги посвящена разбору конкретных ситуаций сегодняшней американской политической жизни, вполне, впрочем, актуальных и в России: реформам социального страхования, государст­венного медицинского страхования, школьного образования. Идеи авторов при этом не назовешь потрясающе радикальными. Например, обсуждение проблем дополнительного лекарственного обеспечения (так называемая Part D программы государственного страхования Medicare) сводится к разбору сайта Medicare: обычному человеку невозможно разобраться в десятках выриантов дополнительного страхования. Такие мелочи и определяют реакцию граждан. Возвращаясь к пенсионной проб­леме, Талер и Санстейн предлагают отчисление определенного процента зарплаты в фонд добровольного пенсионного страхования сделать опцией «по умолчанию». Как минимум можно было бы вынудить человека ­принять решение — сделать так, чтобы, устраиваясь на работу, каждый должен был бы указывать в заявлении, согласен он делать добровольные отчисления. Тогда у всех сохранялась бы свобода сказать «спасибо, нет», но доля граждан, откладывающих себе на старость, выросла бы на десятки процентов. Точно так же опцией «по умолчанию» могло бы быть согласие стать в случае внезапной смерти донором внутренних органов. Более экстравагантный вариант заботы о общем благе, навеянный американскими реа­лиями, — превратить в опцию «по умолчанию» подписание брачного контракта: тем, кто не хочет этого делать, придется прослушать нудную лекцию об опасностях развода.
Особый интерес к сочинению Талера и Санстейна объясняется тем, что последний причастен к избирательной кампании Барака Обамы: возможно, «третий путь» действительно станет новой американской моделью государственной политики. Обама, кстати, обвиняет своего конкурента-республиканца в последовательном отказе от государственного регулирования экономики.
Впрочем, идеям авторов трудно претендовать на абсолютную новизну: едва ли разработчики российской пенсионной реформы не осознавали, что творят, создавая условия для появления «молчунов». А вот идеологический смысл «третьего пути» дейст­вительно интригует. Сторонники классического патерналистского подхода, как извест­но, необходимость государственного вмешательства ­оправдывали несовершенством рынков. «Либеральный ­патернализм» Талера и Санстейна ­исходит из того, что несовершенны сами граждане.
HBR-Russia

read more...