Курс лидерства от Софокла

Крупный украинский бизнес через благотворительные фонды вплотную взялся за воспитание национальной элиты. При этом основной упор делается не на классическое образование, а на освоение навыков социального диалога и социальной ответственности В захолустный, когда-то шахтерский городишко Аспен в штате Колорадо, нынче зарабатывающий исключительно на сдаче домиков в аренду горнолыжникам и продаже им сувениров, несколько раз в году съезжаются чиновники из федеральных министерств, топ-менеджеры банков и корпораций, офицеры из Пентагона и ЦРУ. В течение недели по восемь-девять часов в день они обсуждают за круглым столом работы Аристотеля, Гоббса, Руссо и других мыслителей, посвященные природе лидерства, а по вечерам репетируют постановку трагедии Софокла «Антигона». Чаще всего этот лидерский семинар участникам оплачивает их корпорация или ведомство перед повышением по службе. Среди людей, сделавших блестящую карьеру, в ходу негласное мнение, что в Аспене обязательно нужно побывать, чтобы возродить в себе любовь к жизни и вернуться к работе со свежими идеями. Поэтому находится много желающих посетить необычный семинар за свой счет, готовых заплатить от восьми до двенадцати тысяч долларов за удовольствие почитать Фукидида, Макиавелли и Федора Достоевского. Фонд Виктора Пинчука решил перенять опыт Аспенского института, осуществив подобный проект в Украине. Пилотный семинар под названием «Ответственное лидерство», состоявшийся в феврале нынешнего года в Ялте, по своему эффекту превзошел все ожидания организаторов. Сообщество, сформированное из прошедших конкурсный отбор успешных людей (среди них были банкир и мелиоратор, мэр областного центра и главные редактора ведущих изданий), высоко оценило приобретенный опыт. Люди из разных профессиональных сфер настолько сплотились, что после окончания семинара не захотели расставаться. Каждые два месяца они проводят семинар уже за собственный счет, чтобы обсудить выдержки из классических текстов на заданную тему и подискутировать о просмотренном вместе кинофильме. Поскольку их пока всего двадцать два человека, мгновенного эффекта от этого мероприятия организаторы и не ожидают. Они уверены, что проект «Аспен-Украина», как и запущенная в 2006 году программа «Завтра.UA» — конкурсный отбор стипендиатов из наиболее талантливых студентов украинских вузов, — дадут ощутимые результаты лишь через несколько лет. «Эти проекты — только образцы, они не могут кардинально повлиять на процессы в стране. Тем не менее сегодня все понимают, что качество национальной элиты очень низкое, и чтобы повысить его, необходимы длительные усилия многих людей. Мы не претендуем на решение проблемы в полном объеме — это не под силу даже крупным частным фондам, — но подать пример можем. Наша задача — показать, что можно и нужно находить талантливую молодежь, инициативу и способности которой необходимо направлять на интересы страны, что украинские лидеры из разных отраслей вполне могут вести цивилизованный диалог. Им нужно создавать условия для совместной активности», — рассказал «Эксперту» вице-президент по вопросам образования Фонда Виктора Пинчука Валерий Вакарюк. Аристотель для топ-менеджеров Аспенский институт — один из самых необычных образовательных центров с точки зрения методики преподавания. Подобных заведений в США немало, но славятся на весь мир два — Аспен и Сент-Джон колледж. В последнем студенты на протяжении первого года читают античную литературу, историю и философию на древнегреческом языке и обсуждают эти тексты в ходе живой дискуссии за круглым столом. Второй год посвящен обсуждению латиноязычных текстов — наследия Древнего Рима и Средневековья, третий и четвертый — классической европейской традиции (произведений Шекспира и Сервантеса, Спинозы, Гегеля, Маркса и Льва Толстого). «Казалось бы, выпускники этого колледжа не имеют никакой профессии. Тем не менее корпорации выстраиваются в многолетнюю очередь за ними, поскольку каждая стремится заполучить на должность директора по развитию компании человека, получившего такое образование. Подобный эффект дает и Аспенский институт: хотя участник лидерского семинара не получает никаких прикладных умений, он чрезвычайно затребован рынком», — говорит директор по развитию Фонда Виктора Пинчука и модератор проекта «Аспен-Украина» Михаил Минаков. Фонд начал подготовку к запуску украинского проекта еще два года назад, поначалу отправляя в Аспен прошедших конкурсный отбор представителейбизнеса, промышленности, СМИ. «Сначала было неясно, стоит ли слепо копировать этот опыт в Украине, или, проникшись идеей, создать на ее основе что-то свое. Поэтому было необходимо, чтобы несколько человек побывали на семинаре в Аспене и впитали в себя опыт американцев. Этот проект необычен для украинской ментальности, поскольку не дает эффекта, который можно было бы пощупать. Он дает лишь изменение сознания участников семинара: они либо совершают открытия при чтении текстов, либо приходят к неожиданным выводам в процессе их обсуждения», — отметил участник американского и украинского семинаров, директор по программной деятельности международной общественной организации «Интерньюз-Украина» Андрей Кулаков. В итоге решили почти полностью перенять формат Аспена, лишь немного откорректировав содержание текстового сборника и инициировав проведение дискуссии на родном языке (в отличие от Италии, Франции, Германии, Румынии, где лидерский семинар проводят исключительно на английском). Его формат незамысловат. Люди в возрасте от тридцати до пятидесяти пяти лет, имеющие конкретные жизненные успехи, заполняют небольшую анкету — она и является заявкой на участие в мероприятии. «В этом году к нам поступило сто пять заявок. Из них мы отобрали двадцать две, то есть конкурс составил около пяти человек на место. Кроме критерия успешности, при отборе учитывалась и сбалансированность группы по нескольким направлениям. Прежде всего по профессиональному уклону — в ней должны были быть представлены как бизнесмены, сотрудники банковского сектора и промышленники, так и политики, чиновники, журналисты. Кроме того, мы старались сбалансировать региональное и гендерное представительство», — объясняет Валерий Вакарюк. Сформированной таким образом группе за месяц до семинара разослали сборник текстов. Затем участников вывезли в Крым, попросили отключить мобильные телефоны и приступить к работе. День за днем они сидели за круглым столом и в сопровождении четырех предварительно обученных модераторов вели дискуссии о природе человека, правах индивида, собственности, общественных конфликтах,равенстве и свободе, религиозных и общечеловеческих ценностях, ответственности лидера перед обществом. «Модераторы по очереди предоставляли слово каждому, предлагая высказаться по поводу того или иного отрывка. Участникам навязали простой набор правил: говорить по одному, не бо лее двух минут, не перебивать. Модераторы жестко отслеживали этот формат, который в результате привел к удивительному эффекту. Вырванные из своей повседневности и помещенные в камерную обстановку люди, каждый с немалыми амбициями, вдруг поняли, что им интересно слушать друг друга. Они подвергли сомнению массу стереотипов, над которыми в обыденной жизни просто не успевали задуматься», — говорит Вакарюк. Так, участники семинара единодушно развенчали один из стереотипов. При обсуждении отрывка из книги Чарльза Дарвина «Происхождение человека и половой подбор» родилась идея о невозможности дальнейшей эволюции бедных стран. Такая концепция привела участников к общему выводу: бедность все-таки порок. «Хотя для украинцев это довольно необычная идея, все согласились с тем, что каждый должен стремиться к обеспечению своих базовых потребностей, чтобы иметь возможность размышлять о вещах более высокого порядка. Когда мы рассуждали о долге лидера перед обществом и задумались над смыслом слова ”долг”, возникла вторая непривычная идея. В итоге мы пришли к выводу, что лидер живет в долг: общество одолжило ему ресурсы, надежду, харизму, которые он должен вернуть с процентами», — рассказывает Андрей Кулаков. По вечерам уставшие от напряженной интеллектуальной работы участники не расходились, а репетировали пьесу «Антигона» в собственной интерпретации, в которой должны играть они все. Им предоставили право переписать трагедию по своему усмотрению, сделать ее комедией или фарсом, но при этом требовалось сохранить интригу и главных героев. Это — традиция Аспенского семинара, имеющая как минимум два эффекта: коммуникационный и терапевтический. Она принуждает самоорганизоваться группу людей, у каждого из которых есть немалые амбиции. «На семинаре модераторы создают очень уютную и неконкурентную среду — их роль в предотвращении личностных конфликтов. Всякий раз, когда группа заходит в клинч, модератор дает отсылку к тексту, который позволяет найти взаимопонимание. А лидеры, привыкшие к жесткой конкуренции, испытывают потребность выплеснуть избыток деструктивной энергии. И такую возможность им дает театр. Мы заканчиваем двумя тек стами: работой Вацлава Гавела об ответственности лидера в глобальном мире и древним произведением Фукидида о неразумном поведении лидеров одного городка, которые мыслили локально и погибли в войне между Спартой и Афинами. Совмещение этих текстов, разных по времени и культуре, создает напряжение, которое выливается в перепалке между Креонтом и Антигоной», — говорит Михаил Минаков. Организаторы обещают проводить по четыре лидерских семинара в год, через три года вывести проект из ведения фонда, а через пять лет — сделать самоокупаемым. Они ориентируются на Аспенский институт, деятельность которого в начале 50-х годов прошлого века полностью финансировал его основатель, чикагский бизнесмен Вальтер Пэпке, а сегодня институт зарабатывает самостоятельно от 120 до 140 млн долларов в год. Не откладывая на завтра Второй образовательный проект Фонда Виктора Пинчука также призван совершенствовать качество украинской элиты — будущей. Программа поддержки талантливой молодежи «Завтра.UA» публично стартовала в 2006 году. Тогда 500 студентов украинских вузов с четвертым уровнем аккредитации подали на конкурс научные работы, 201 из которых получила положительную оценку жюри, а их авторы — годовую стипендию фонда в 100 долларов ежемесячно. В 2007-м из 1100 конкурсантов победили 316. Однако программа задумывалась не просто как стипендиальная поддержка самых сильных и неординарных студентов. «Как утверждает основатель фонда, стипендия — это просто повод для знакомства. Мы проводим серьезный трехэтапный конкурс, и девяносто процентов наших стипендиатов очень сильны в своих научных направлениях. Но нам не хотелось бы ограничивать этих ребят лишь узкопрофессиональными нишами», — говорит Валерий Вакарюк. С июля нынешнего года фонд запустит грантовую систему поддержки наиболее талантливых победителей конкурса. Организаторы программы понимают, что персональные инициативы стипендиатов в основном будут касаться их научной деятельности. Но ведь у немногих студентов найдется тысяча евро, чтобы оплатить участие в международной конференции или опубликовать статью в авторитетном мировом научном издании. «В Украине мало стипендиальных программ с открытым конкурсом и высоким уровнем объективности. А это много значит для молодых людей, которые хотят заниматься наукой в своей стране. Когда в 2006 году участвовал в конкурсе, меня интересовало, смогут ли оценить мою научную работу по достоинству. И два года подряд я занимал призовые места», — говорит студент первого курса магистратуры Острожской академии Михаил Якубович. В фонде им, филологом-арабистом по специальности, гордятся: он впервые переводит Коран на украинский язык. Помимо этого, в начале года Фонд Виктора Пинчука объявил конкурс коллективных программ стипендиатов и наиболее перспективные из них намерен финансово поддержать. Чтобы помочь студентам в разработке таких проектов, организаторы провели для них тренинг по изучению основ проектного менеджмента и отработке навыков работы в команде. Итогом тренировок стало 18 социально направленных групповых инициатив, семь из которых фонд одобрил. Наиболее затратный из победивших проектов обойдется организации в 15 тыс. долларов. «Это совсем не крупные средства, да и не в деньгах дело. Персональные гранты стипендиатам — параллельная поддержка их профессионального мастерства. Однако нам интересны и проекты внутри программы, перпендикулярные к профессиональной направленности участников, ведь они помогут слепить это сообщество. В одной инициативной группе могут быть задействованы химики, филологи, инженеры, ветеринары. Общий интерес поможет сплотить их не надуманно, а реально», — подчеркивает Валерий Вакарюк. К примеру, один из проектов-призеров обещает объединить в единую сеть одиннадцать городов Украины — его участники в своем городе установят связь с одним детским домом и возьмут шефство над одним подростком-сиротой. Задача каждого стипендиата — убедить этого подростка в том, что высшее образование ему по плечу. Инициатор проекта, студентка четвертого курса факультета ветеринарной медицины Национального аграрного университета Юлия Гайворонская, благодаря программе «Завтра.UA» свободно общается со студентами радиотехнического факультета из Харькова. «Эта программа стирает все грани — мы постоянно общаемся в Интернете. Так и формируется будущая интеллигенция, ведь нам дают возможность заниматься тем, что нам интересно, и убеждают в том, что каждый в своей отрасли может быть первым», — говорит Гайворонская. Другой одобренный фондом проект инициировал выпускник кафедры информационных систем и сетей университета «Львовская политехника» Вадим Маркелов. Магистр компьютерных наук еще в школьные годы получил диплом Малой академии наук (МАН), а сегодня работает в этой системе и знает, как ее усовершенствовать. Оказавшись в сообществе стипендиатов, он обнаружил, что у него немало единомышленников. «Около тридцати процентов участников нашей группы сейчас трудятся в филиалах МАН в разных городах Украины, а остальные семьдесят процентов — бывшие ее выпускники. Когда мы представляли свой проект перед полным залом стипендиатов, то на вопрос о том, кто учился в Малой академии наук, большинство слушателей подняли руки. Тогда стало понятно, что есть перспективы использовать наш жизненный опыт и приобретенные в вузах знания для улучшения качества подготовки конкурсных работ в МАН, качества их рецензирования и процесса защиты. Мы хотим усовершенствовать методику проведения конкурса, чтобы сократить поток апелляций и обеспечить доступ в Малую академию всем, кто желает заниматься наукой со школьной скамьи», — рассказывает Маркелов. Поддерживая подобные проекты, фонд в кратчайшие сроки сможет охватить программой «Завтра.UA» всю Украину — уже сегодня она привлекла студентов из 32 вузов и 16 регионов. Отобрав из них лучших, им не дают успокоиться на годовой стипендии и занятиях исключительно научными исследованиями. Кроме персональной и групповой активности, от стипендиатов требуют еще и постоянной работы по приобретению лидерских навыков. С этой целью фонд задумал провести несколько интеллектуальных форумов, первый из которых состоялся в мае. Он прошел в формате трехкомпонентной дискуссии о значении глобализации, наиболее приемлемом сценарии развития для Украины и путях достижения личного успеха. Дискуссию вели приглашенные эксперты, стипендиаты задавали им вопросы, а затем голосовали. «Лет через пятнадцать-двадцать эти люди станут значимым фактором развития страны. И они как коллективный субъект должны удовлетворять определенному набору качеств, в том числе уметь видеть место Украины в мире, строить для нее сценарии, персонально влиять на векторы ее развития. Уже сейчас они должны думать не только о своем дипломе и кандидатской диссертации, но и об Отчизне», — говорит Валерий Вакарюк. Необычайный успех запущенных Фондом Виктора Пинчука образовательных проектов свидетельствует: спрос на развитие интеллектуальных способностей и получение знаний среди состоявшихся профессионалов превышает предложение. Выяснилось также, что многие молодые люди стремятся посвятить себя серьезной научной работе и общественно полезной деятельности. Поэтому Украине необходимо как минимум переформатировать образовательное и научное пространство с учетом обнаруженных частным фондом тенденций. Как показывает опыт западных стран, и прежде всего США, бизнес может и должен запускатьтакие инициативы. Главное, их нужно подхватить, расширить и размножить — только в этом случае из небольших благотворительных проектов они перейдут в разряд значимых факторов развития общества. О пользе классики Французскому композитору Шарлю Гуно, автору знаменитой оперы «Фауст», приписывают такие слова: «В молодости я говорил: я и Моцарт, потом стал говорить: Моцарт и я, теперь говорю: только Моцарт». Явление просыпающегося в зрелом возрасте почтения к классическим авторитетам общеизвестно. Философ номер один прошлого века немец Мартин Хайдеггер в старости каждый вечер читал античных авторов. Большая часть «Опытов» французского мыслителя Мишеля Монтеня посвящена размышлениям о героях и укладе жизни античной древности и сравнению с ними современной автору эпохи. И таких примеров — великое множество. Обращение старшего поколения к классике молодежь обычно объясняет разочарованием в собственной жизни и творчестве или неспособностью воспринимать новое. Неверно ни то, ни другое. Просто со временем накапливается жизненный опыт, который выражается, в частности, в понимании того, что все на свете уже когда-то случалось. Недаром считается, что всю мировую литературу можно свести к 36 сюжетам (в литературоведческих исследованиях называют разные цифры, но сути это не меняет). Мифологический сюжет, который лег в основу упоминаемой в статье трагедии древнегреческого драматурга Софокла «Антигона», уже в античные времена был использован в нескольких произведениях. В последующие века к нему обращались постоянно, интерпретируя его в широком диапазоне от трагедий до опер. Рекорд поставил XX век — более тридцати «Антигон», написанных самыми разными авторами, в числе которых знаменитые Жан Кокто, Бертольд Брехт и Жан Ануй. Объяснить такой интерес легко. История противостояния Креонта, правителя древних Фив, запретившего дочери царя Эдипа хоронить брата, сражавшегося на стороне врагов Фив, и Антигоны, которая нарушила запрет и заплатила за это жизнью, дает возможность для множества толкований. У Софокла Антигона не выполняет приказ правителя потому, что не имеет права смертный Креонт отменить данный богами закон, согласно которому похоронить родного по крови человека — священный долг. Ну а дальше каждый новый автор приспосабливал древний сюжет к нуждам своего времени. Так, Жан Ануй, чья «Антигона» гремела в серединепрошлого века в театрах всего мира, избрал противостояние Антигона—Креонт как повод высказаться о взаимоотношениях личности и подавляющего ее государства. Но его пьеса была написана во время Второй мировой войны, когда многим французам казалось, что тоталитаризм в виде прямой политической диктатуры неизбежен. Сегодня противостояние личности и государства осталось, но приобрело совсем другие формы. Произведения классиков выигрывают у современных авторов, поскольку от размышлений над поднятыми в них вечными вопросами (Достоевский) нас не отвлекают сиюминутные одежды, в которые эти вопросы облечены. Время уносит шелуху внешнего сходства, оставив лишь вечную суть. Почти все герои Достоевского рождены реалиями тогдашнего времени — Федор Михайлович, как бы сейчас сказали, мониторил прессу ежедневно. Но кому, кроме историков литературы, сейчас интересно, какие именно персонажи тогдашних газет вызвали появление на свет Родиона Раскольникова и семейки Карамазовых? Еще одна привлекательная сторона аспенского формата — коллективное обсуждение прочитанного. Все мы давно разучились читать серьезные тексты. Ведь в этом случае чтение — не просто усвоение информации (ну какую информацию можно почерпнуть из софокловской «Антигоны»?), а диалог с автором, продуцирование собственных мыслей по поводу прочитанного. Но человек не может мыслить, так сказать, «вообще». Очень хорошо по этому поводу сказал классик английской литературы прошлого века Сомерсет Моэм: «Я думаю тогда, когда я пишу». На аспенских семинарах думать начинают тогда, когда говорят. Вопреки расхожим формулировкам, спор ни рождает истину, ни убивает ее. Он прежде всего помогает отточить свою собственную мысль. А значит (если верить Декарту с его «cogito, ergo sum»), дает возможность человеку убедиться в собственном существовании в качестве уникальной личности, а не объекта для манипуляций извне. Сергей Семенов Эксперт-Украина
read more...

Подводные камни онлайн-образования

Онлайн-обучение стремительно набирает обороты. Учиться можно чему угодно и как угодно – благо, современные технологии это позволяют.
В последнее время спрос на онлайн-курсы стремительно растет. Причин тому множество. Первая из них – хроническая нехватка времени: семья, работа и общественная жизнь не дают шансов на получение дополнительного образования. Кроме того, стандартное обучение с условием личного присутствия постоянно дорожает. В общем, отнюдь не каждый может позволить себе удовольствие снова оказаться студентом в полном смысле слова. Тут-то и приходит на помощь онлайн-курс.
Чаще всего, как ни крути, люди обращаются за дополнительным образованием в области бизнеса, управления и других «профессиональных» вопросов. Достаточно просмотреть предложения от бизнес-школ: «Как повысить продажи?», «Личностный рост и бизнес», «Бизнес-технологии для собственников»… Всему этому можно научиться, не выходя из дома (и не приглашая в гости коучей).
Где можно споткнуться?Как утверждает преподаватель университета Эссекса Грейс Норман, существует несколько вопросов, на которые вы должны себе ответить, прежде чем оплатить онлайн-курс:
- Ежедневно вам придется выделять определенное время на занятия. Разумеется, в разных программах условия разные, но в среднем, минимум час в день нужно будет проводить за учебой. Пропустили день – завтра придется нагонять программу. Вы готовы к этому? Второй вопрос – большинство программ проводят вебинары – строго в определенное время, так что не удивляйтесь, если, оплатив американский курс, время от времени вам придется вставать среди ночи. Третье – домашние задания. Помимо самого обучения, вам придется справляться еще и с этой задачей. Для всего этого необходима жесткая самодисциплина.
Первоначальный энтузиазм очень у многих студентов «сдувается» после первой же недели, так что серьезно – взвесьте все «за» и «против».
С другой стороны, говорит Норман, онлайн-обучение – настоящая панацея в области повышения квалификации. Вы получаете не только диплом, но и совершенно иной уровень мировоззрения. Взгляд на предмет, который вы изучили, меняется коренным образом. В условиях стремительно развивающегося рынка это очень выгодно выделит вас в глазах работодателей.
По ее словам, программы, изучаемые в университетах, слишком быстро «закостеневают», становятся устаревшими – даже несмотря на то, что часто занятия проводят практикующие менеджеры.
- С онлайн-обучением все оперативнее: программа гибче, она быстрее реагирует на все изменения, происходящие в мире бизнеса.
В целом, подытоживает Норман, онлайн-обучение – это замечательный способ приобрести новый, крайне полезный опыт, но получится это только при условии жесткой самодисциплины и огромной личной мотивации. Здесь не место усталости, и, возвращаясь после напряженного рабочего дня, вам, вместо дивана и телевизора, придется садиться за учебу. Так что учитесь управлять собой и своим временем.
Мнение зала
Один из выпускников такой программы столкнулся с неожиданной задачей:
- Я учился по дизайнерской программе. Курс длился четыре месяца. Совершенно неожиданно я столкнулся с проблемой очень медленного интернета, который не выдерживал вечернего наплыва пользователей. И все бы ничего, рядом с домом есть отличное интернет-кафе, но мне еще и с домашними обязанностями надо было как-то справляться - выгуливать собаку. Причем режим вебинаров и собачьего биоритма, как назло, совпадал. Вот такая, казалось бы, глупость, но она оказалась серьезной проблемой. Сказать, что это дало трещину в наших отношениях с супругой, было бы огромным преувеличением, но несколько неприятных моментов все же пришлось преодолеть. В остальном – никаких проблем. Особенно с самодисциплиной. На мой взгляд, если ты идешь получать дополнительное образование, то оно тебе, как минимум, интересно. Лично меня не надо заставлять заниматься тем, что мне интересно.
А обладательница диплома по бизнес-дисциплине рассказала о другой сложности:
- Процесс учебы захватил меня настолько, что я стала тратить на него время и на работе. В скором времени об этом узнал начальник и устроил мне разнос. О том, что полученные знания я, в том числе, и в работе использую, он и слышать не хотел. Даже, несмотря на то, что результаты – положительные! – сразу дали о себе знать. Пришлось взять себя в руки и заниматься только вне работы. А потом я получила куда более выгодное предложение по работе с более лояльным начальством – думаю, наличие диплома сыграло не последнюю роль.
Тайм-менеджмент и одиночество
- Онлайн обучение прекрасно тренирует навыки тайм-менеджмента, - продолжает Грейс Норман. – Будучи в состоянии управлять своим временем и уметь развивать чувство личной мотивации, вы сможете добиться невероятных высот. Это еще один плюс. А есть и минус: многие считают недостатком одиночный характер образовательного опыта. Тем не менее, это намного удобнее и позволяет использовать весь спектр интернет-ресурсов, начиная с сообществ Google и заканчивая форумами.
Всесторонние возможностиВ последнее время онлайн-обучение продвинулось очень далеко. Учиться можно не только бизнес-науке (очевидно, что это и так самое популярное направление), но и… православию. Даже РПЦ уже подключилась к этой тенденции в сфере образования и два раза в год проводит бесплатные четырехмесячные курсы. Отбор на них строгий, да и процесс нелегкий – как, впрочем, и на любых других программах.
Время и деньги
Основатель портала онлайн бизнес-обучения B2B basis Андрей Веселов рассказал RB.ru, с какими трудностями сталкиваются ученики в России:
- Я думаю, что самая большая сложность на данный момент – в отсутствии культуры платежей. Люди пока еще не привыкли платить кредитными карточками, платить через интернет и так далее. Я бы не сказал, что есть серьезные сложности с плохим интернетом – он, вроде сейчас у всех вполне соответствует. Но даже если качество связи плохое, можно, во-первых, вернуть деньги, а во-вторых, получить запись этого вебинара уже по прошествии. Вероятность, что по какой-то причине (из-за технического сбоя, например) вебинар не будет записан и сохранен – менее одного процента.
Другая, не менее серьезная проблема – отсутствие времени. Программ очень много, пойти поучиться можно чему угодно, но вот найти время и найти подходящее место, чтобы это время потратить с толком – задача не из простых. Приходится тратить очень много времени на отфильтровывание ненужной информации, разного спама.
- То есть, время нужно не только для самой учебы, но и для выбора программы, в чем заключается дополнительная сложность?
- В общем-то, да, но это тема для отдельной беседы. Что касается времени, затрачиваемого именно на учебу, то все зависит от выбранной программы. Бывают просто часовые вебинары, бывают длительные программы. У нас в сентябре прошлого года проходила программа из 15 сессий. Она называлась «Организация работы отдела продаж по-взрослому». В принципе, если нужно решить какую-то конкретную задачу в корпоративном секторе, то там, конечно, одним вебинаром не ограничишься. Та программа, о которой я только что говорил, длилась четыре недели – примерно по часу-полтора на занятие, почти каждый день. Если кто-то не мог в определенное время присутствовать, ему высылалась запись, и он уже отдельно ее проходил.
Онлайн-обучение - это, по сути, разновидность самообразования, где нужно самому мотивировать себя на учебу. Для этого необходима как самодисциплина, так и определенный уровень зрелости учащегося. Для России это новая разновидность обучения, которая пока эффективно используется только в очень крупных компаниях. Безусловно, это перспективное направление, так как перевод обучения в онлайн дает больший охват аудитории и гибкость в графике обучения.
rb
read more...

5 перспективных бизнес-олимпиад для студентов

Участвуя в бизнес-олимпиадах для студентов, можно выиграть миллион долларов, познакомиться с Биллом Клинтоном, получить грант на собственный бизнес, устроиться на стажировку в международную корпорацию, попасть на встречу с венчурными инвесторами, найти – и тут же проверить в деле – партнеров для своих проектов, эффектно начать карьеру и просто узнать, чего стоят ваши знания. Slon подготовил список самых важных олимпиад и представляет первую пятерку.
Challenge Future

Сайт: challengefuture.org
Старт ближайшей олимпиады: весна 2012
Тематика международной студенческой олимпиады Challenge: Future – скорее гуманитарная, чем экономическая: учредителей и участников сообщества волнует не столько бизнес, сколько борьба с коррупцией, ликвидация безграмотности, забота об окружающей среде, формирование гражданского общества и ответственное отношение к будущему. К счастью, конкурс носит не демагогический, а прикладной характер: студенты придумывают конкретные проекты для решения тех или иных проблем. Обычно идущий целый год марафон разбивается на четыре этапа.
В первом туре команды разрабатывают идеи и готовят их презентацию в Word- и PowerPoint-документах. Конкурс – тематический. В 2011 году участники, к примеру, должны были придумать проекты в формате Fun + Meaning: показать, как можно развлекаться и использовать современные технологии с пользой для общества. Но если придуманный проект при этом не только служит народу, но и зарабатывает деньги для своих создателей, это не возбраняется – так что возможности Challenge: Future стоит держать в уме, если вы стартапер.
После голосования из 500–600 команд остается около ста. Следующий этап – съемки рекламного видеоролика и разработка полновесного бизнес-плана. После него остается 30 команд. Третий уровень – начало работ над воплощением проекта в жизнь: разработка прототипов, ведение бизнеса в тестовом режиме и прочие пробы грунта, доказывающие, что идея может сработать на самом деле. Финишировавшие пять команд из шестисот стартовавших весной бесплатно ездят в Европу, где проводят окончательные презентации своих проектов. Победители получают грант в 20 000 евро, распорядиться которым могут по своему усмотрению.
Кроме основного конкурса, можно участвовать в объявляемых чуть ли не каждый месяц индивидуальных мини-конкурсах. Они не отнимают много времени (чаще всего нужно написать эссе, коммерческое предложение для инвесторов, схематический бизнес-план или просто представить какую-нибудь новую идею), но открывают подчас фантастические возможности. Например, в 2011 году победители могли поехать на стажировку в рекламное агентство в Лос-Анджелесе и выступить в качестве спикера на международном студенческом саммите в Словении. Олимпиада проходит на английском языке – вернее, на той демократичной его версии, которую с равным успехом могут понять студенты из Венесуэлы, Индии и России.
Иван Репенко, полуфиналист Challenge:Future
«После того как наша команда (кроме меня, в нее вошли Иван Дащенко и Ольга Рудых) прошла в полуфинал, я поехал в Словению на студенческий Саммит 2010, где мне предложили возглавить локальное отделение Challenge:Future в России – в Иркутске, на базе Сибирско-Американского факультета ИГУ. Цель локальных отделений – оказание помощи в реализации проектов активных студентов и молодежи города, обмен знаниями, развитие их профессиональных навыков и становление личностных качеств. Проекты могут быть как коммерческие, так и некоммерческие (социальные, благотворительные). Через полгода мне предложили занять должность Member of the Board of the Challenge:Future Chapters Network. То есть, активное участие в конкурсе дало мне возможность вырасти в структуре самой организации Challenge:Future».
Global Management Challenge

Сайт: globalmanager.ru
Старт ближайшей олимпиады: 9 февраля 2012
Мировой кейс-чемпионат Global Management Challenge основан на сложнейшей компьютерной симуляции работы рынка, за контроль над которым бьются сотни команд одновременно. Задача участников (команды из 3–5 человек; есть отдельный дивизион для студентов и отдельный – для действующих управленцев) – максимизировать стоимость акций своего виртуального предприятия.
Перед первым раундом принятия решений необходимо изучить историю операций компании, ее финансовые показатели, спрогнозировать, как будут вести себя другие участники рынка – в каждой группе таких команд от 4 до 8 – и освоить инструменты управления. Их – страшно много: можно регулировать цены на каждый из трех абстрактных продуктов, менять логистические цепочки, экспериментировать с бюджетами на маркетинг, НИОКР, фонд оплаты труда и основные средства, выбирать новые рынки сбыта (Россия, ЕС, Интернет), регулировать объемы закупок сырья и производства – в общем, с ума можно сойти, честное слово.
Конкурс длится несколько месяцев, управленческие решения необходимо принимать каждую неделю. Внутри игры этот период равен одному финансовому кварталу. За это время может измениться все: доли рынков, поведение конкурентов, внешние факторы, предпочтения потребителей. Чтобы победить, нужно в самом начале твердо определиться со стратегией, которой компания будет придерживаться на протяжении всей игры. Заполонить рынки дешевыми низкокачественными товарами? Быть лучшим и самым дорогим в одной нише? Бросить ритейл и уйти в интернет? Очевидных решений нет: прямой связи между итоговой капитализацией компании и объемом сбыта не существует. А победит именно та команда, которая сможет похвастаться самыми дорогими акциями.
Национальный и международный финалы Global Management Challenge состоятся в Москве и Киеве в апреле этого года. Зарегистрировать команду нужно до 9 февраля. У российского этапа Олимпиады очень серьезные партнеры – например, Агентство стратегических инициатив РАНХиГС при Президенте РФ.
FutureToday

Сайт: futuretoday.ru
Старт ближайшей олимпиады: 25 марта 2012
FutureToday – одна из ведущих российских компаний, занятых осмысленным планированием трудоустройства выпускников ВУЗов. Кубок бизнес-кейсов FutureToday – небесполезный инструмент самопрезентации для студентов, желающих попасть на стажировку или даже в штат крупных фирм вроде Unilever. В отличие от вымышленных идеально работающих свободных рынков Global Management Challenge, ситуации в кейсах FutureToday вполне реальны – таким образом компании-спонсоры олимпиады привлекают студентов для своего рода аудита. Участники аутсорсинга не в обиде, потому что в ходе соревнований приобретают ценные карьерные навыки: умение обрабатывать большие массивы информации, вырабатывать комплексные рекомендации для решения конкретных проблем, в сжатые сроки в условиях стресса подготавливать отчеты по той или иной ситуации, делать презентации и защищать свою точку зрения перед воображаемым руководством из жюри. Первые этапы Кубка проходят заочно; финал – в Подмосковье. Призы – сертификаты, гаджеты, деловая литература, приглашения на мастер-классы и лекции, участие в тренингах, зачисление в кадровый резерв, небесполезная строчка в резюме.
Changellenge Cup
Сайт: changellenge.com

Старт ближайшей олимпиады: не анонсирован
В этом году кейс-турнирам Changellenge исполнится пять лет. За это время организаторы смогли договориться о постоянном партнерстве с компаниями вроде PriceWaterhouseCooper, Ernst&Young и Unilever, завоевать доверие студентов (склонных относиться к многим таким мероприятиям, как к трате времени) и разогнаться до пяти крупных чемпионатов ежегодно. Это «Changellenge Cup Москва», «Changellenge Cup Санкт-Петербург», «Changellenge Cup Казань», «Changellenge Cup Russia» и Microsoft IT Case Cup. Участие в последнем – реальный задел для работы в компании мечты многих студентов; участие в остальных – как минимум символ того, что вы достаточно инициативны, амбициозны и дальновидны, чтобы выйти за рамки стандартной вузовской программы.
Принцип организации кейсов тот же, что и в FutureToday – реальные отрасли, актуальные данные о рынках, доступ к внутренней информации участвующих компаний (в разумных, конечно, пределах), фокус на текущих проблемах и техническом анализе краткосрочной перспективы. Фантазерам-прожектерам, любящим вместо адекватных бизнес-планов писать сочинения в духе «Как я провел лето» и «Как открыть собственный Apple», здесь не место. Changellenge Cup – история про конкретику: кейсы дают возможность глубоко погрузиться в специфику процессов внутри той или иной индустрии. Другой ценный опыт – подготовка бизнес-презентаций и отчетов именно в тех форматах, которые практикуются в крупных международных компаниях и в инвесторских кругах. Наконец, у Changellenge Cup самая эффективная в российском кейс-сообществе система рекрутинга талантов: на всех мероприятиях присутствуют скауты организаций, заинтересованных в подготовке кадрового резерва из студентов старших курсов.
CIMA Global Business Challenge

Сайт: cimaglobal.com
Старт ближайшей олимпиады: 24 февраля 2012
Из всех перечисленных олимпиад (не считая Global Management Challenge, в котором игроки работают только с цифрами, не тратя время на подготовку отчетов и презентаций) CIMA Global Business Challenge требует самых широких компетенций. Фокус в работе с кейсами делается на финансовой аналитике, но студенты учатся ориентироваться и в рыночном аудите, и в логистике, и в стратегическом менеджменте. Что гораздо важнее, турнир CIMA – это эффективный институт лидерства и командной работы, воспитывающий навыки делегирования полномочий, взаимоотношения внутри групп, субординации и партнерской ответственности.
Олимпиада международная и призы в ней соответствующие. Но выигрывают все равно все: участники национальных отборов включаются в базу рассылки полезной информации о возможностях трудоустройства, победители от каждой страны устраиваются на стажировку в самые привлекательные ТНК (русские студенты в прошлом году, к примеру, попали в Coca-Cola), а чемпионы мира и вовсе прорываются в Barclays. Финалы традиционно проводятся в странах Азии – Сингапуре, Малайзии, Китае. Как и положено на Востоке, завершающая часть турнира – целое путешествие, в ходе которого студенты посещают бессчетное количество лекций, заводов, офисов и совещаний ведущих управленцев компаний-спонсоров. Увы, олимпиада именно что студенческая – аспирантов и слушателей MBA к участию не допускают.
Галя Корухчян, бронзовый финалист российского этапа CIMA Global Business Challenge 2011
«На национальном финале в Москве наша команда заняла третье место и получила специальный сертификат за лучшую презентацию. Участие в кейс-чемпионате впоследствии помогло мне при приеме в магистратуру. Собеседование при поступлении проходило вслепую: я не знала, какие организации представляют интервьюеры, а они не знали ничего обо мне. Когда меня спросили об опыте олимпиад, я рассказала о своем участии в Global Business Challenge и о своем впечатлении от компаний, которые были партнерами конкурса. Меня спросили, в какой из них и почему я хотела бы продолжить карьеру. Оказалось, что один из моих собеседников – менеджер этой компании. Собеседование прошло на ура.
Вообще, участие в Global Business Challenge помогает студентам получить специфические управленческие знания, приобрести которые невозможно без реальной практики. Например, я поняла, что работать над кейсом в команде, где больше 4 человек, не стоит. В противном случае участники теряют обратную связь и мотивацию.
К тому же, регулярное участие в кейс-чемпионатах дает огромную информацию для рефлексии. Так, после провала на одной из презентаций, я смогла критически оценить свои навыки и понять, что необходимо изменить и в каком направлении работать над собой. В результате уже на CIMA Global Business Challenge 2011 организаторы отметили, что моя речь стала красивой, плавной и правильной в интонационном плане. Услышав это, я была готова просто прыгать от счастья, так как смогла преодолеть себя! Но виду не подала».
slon
read more...

Интеллектуальное предпринимательство, или Принципы обретения конкурентного преимущества в новой экономике

Новая экономика, или, иначе, экономика, основанная на знаниях, — уже реальность. Знания чем дальше, тем больше становятся источником благосостояния, поэтому очень важно понять, какие именно знания могут обеспечить конкурентное преимущество.
За последние десятилетия ландшафт мирового бизнеса изменился почти до неузнаваемости и продолжает меняться в нарастающем темпе. Глобализация и информационная революция предопределили принципы формирования нового социума, уже получившего название «общества знания» и «новой экономики». В этих условиях неизбежно меняются требования, стоящие перед индивидом. Человек сталкивается с принципиально иными задачами, существенно отличающимися от тех, которые стояли перед ним в прежние времена. Тоффлеровский «шок будущего» с его разрушительным стрессом и дезориентацией — относительно мягкое описание того, с чем нам еще придется столкнуться. Таковы объективные закономерности развития, и разумнее всего принять их как данность.
В новых условиях изменилось само содержание понятия «знание». Что толку от эрудита, который мгновенно выдает ответы на самые сложные вопросы — теперь любую информацию в течение минуты можно найти в Интернете и ценность того, что мы называем энциклопедическими знаниями, катастрофически быстро снижается. Сейчас важнее творчески перерабатывать информацию и формировать качественный интеллектуальный продукт. Для этого нужно обладать умением, которое мы предлагаем называть интеллектуальным предпринимательством. Именно оно обусловливает конкурентоспособность индивида в новой экономике.
Меняется отношение к знаниям, и неизбежно меняются требования к образованию. Традиционная трансляция знаний (а чаще — информации) от преподавателя студентам теперь практически бесполезна. Главной задачей образования должно стать формирование навыков интеллектуального предпринимательства, определяющих желание и способности человека создавать новое знание, решая задачи нового уровня сложности.
В этой статье мы объясним, в чем суть интеллектуального предпринимательства, и представим свое видение того, как должно измениться образование.
Знание vs информация
В прежние времена ситуация в экономике была относительно простой как для осмысления, так и для выбора способов конкуренции. В аграрную эпоху неоспоримые преимущества получали собственники плодородной земли. В период ранней индустриализации в конкуренции побеждали те, кто обеспечивал себе доступ к сырьевым ресурсам. Основные модели ведения бизнеса были нацелены на обеспечение эффекта масштаба: чем больше производится продукции, тем меньше себестоимость единицы этой продукции. Затем на первый план стали выходить технологии. В несколько упрощенном виде формула бизнеса выглядела так: на глобальном финансовом рынке предприниматель покупал деньги, на эти деньги приобретал технологии, на их основе создавал производство, производил товар и продавал его таким образом, чтобы вернуть долги и получить прибыль. Создание экономической стоимости (стоимости бизнеса) становилось доминирующей целью, а сами бизнесы превращались в товар: они продавались и покупались.
Но в 90-е годы ХХ века начинает формироваться новый тип экономических отношений. Знания делаются самостоятельным продуктом и образуют новый сектор экономики. Вместе с социальным капиталом они становятся основным источником благосостояния. Теперь базовые стратегии бизнеса связаны с инновациями. Природные ресурсы уже не создают серьезных конкурентных преимуществ ни для стран, ни для отдельных компаний. Лишь один природный ресурс играет определяющую роль — человеческий ум.
Итак, знания стали экономической категорией, и капитализация знаний превратилась в один из важнейших экономических процессов. Скептик и консерватор обязательно скажут, что этот бум пройдет и все вернется на круги своя, ведь каждому нужен хлеб, бензин и металл. Во времена индустриальной революции говорили то же самое: «Автомобили — это прихоть. Как вы без лошади уберете хлеб с полей?» Сегодня производство зерновых — наукоемкая отрасль, в основе которой лежат самые современные достижения генетики. Именно в этом суть изменений. Хлеб остается, но инструментарий для производства хлеба существенно изменяется. И, что еще важнее, способы создания богатства на основе этого инструментария теперь тоже принципиально иные. Новый инструментарий, который принесли информационные технологии, делает тех, кто им владеет, более эффективным, влиятельным, динамичным, успешным. Ведь никому не приходит в голову устроить соревнование комбайнера со жнецом, в руках которого лишь острый серп.
Однако новый тип экономических отношений порождает множество вопросов, игнорирование которых крайне опасно как для общества в целом, так и для отдельного человека. Важнейший из них вопрос о том, что в новую эпоху будет основой конкурентных преимуществ человека. Простейший ответ — знания — оказывается неудовлетворительным. Ведь и в начале ХХ столетия образованный человек имел очевидные преимущества перед людьми необразованными. Так что же обеспечит индивидуальные конкурентные преимущества в обществе знания?
Хотя слово «знание» столь часто употребляется в наши дни, дать ему точное определение нелегко. Впрочем, как справедливо отмечают в своей книге «Компания — создатель знания» Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи, всю историю философии можно рассматривать как процесс поиска ответа на вопрос «что есть знание?». Этот поиск не завершен, и вокруг понятия «знание» не утихают споры. Сейчас уже ясно, что следует различать знание и информацию, знание формализованное и знание неформализованное. В отличие от информации знание предполагает наличие точки зрения, убеждения и намерения, оно всегда связано с действием, реальным или потенциальным.
Приведем простой пример. Студент сдает экзамен по физике. Он излагает теорию вопроса. Говорит складно, правильно воспроизводя информацию из учебника. Но знает ли он материал? Ответ можно получить, лишь предложив ему решить задачу по теме. Если решит — значит, обладает знанием, если нет — значит, способен лишь воспроизводить то, что запомнил. Только применив информацию к конкретной проблеме, т. е. осуществив действие, мы можем убедиться, что обладаем знанием.
Мы выделяем еще два важнейших аспекта знания. Во-первых, знание позволяет интерпретировать опыт. Очевидно, что, обладая разным объемом знания или разными знаниями, мы получим разную интерпретацию как индивидуального, так и социального опыта. Во-вторых, знание позволяет более качественно строить видение будущего.
Знание — это своеобразный мостик между имеющимся опытом и создаваемым видением будущего. При этом как интерпретация опыта, так и формирование видения будущего могут опираться и на формализованные, и на неформализованные знания.
Работа с будущим у представителей делового сообщества обычно связана с построением прогноза. Скажем, необходимо предсказать спрос на тот или иной товар в следующем году. Опираясь на прогноз, можно спланировать действия в области производства и сбыта. Но видение будущего в корне отличается от прогнозирования: его необходимо формировать не как прогноз, а как реалистичную и, что еще важнее, соответствующую собственным намерениям индивида картину. Видение будущего имеет субъективную основу и предполагает, что субъект — человек или компания — будет прилагать усилия для воплощения этого видения в реальность. Для создания картины будущего необходимо поместить себя в это будущее и «оттуда» оценить то, что происходит сейчас. Эта оценка настоящего нужна для формирования действий в настоящем. Отсюда следует, что прогноз ориентирован на проектирование будущих действий, а видение будущего — на оценку действий в настоящем с точки зрения будущего. Такое видение помогает выработать верную стратегию, но для этого информации недостаточно — необходимо знание.
Таким образом, видение будущего и стратегические намерения связывают знание с действием, делают знание практически ориентированным.
Парадоксы образования в обществе знания
Образование дает людям основной объем формализованных знаний. Роль образования столь велика, что дискуссии о его «правильной организации» не прекращаются уже более двухсот лет. Сегодня при обсуждении этих проблем приходится учитывать реалии и парадоксы информационного общества.
Прокатившиеся по западным университетам скандалы, связанные с обнаружением «интернет-плагиата», ярко высветили проблему, которую можно назвать парадоксом информационной насыщенности. Выясняется, что доступность больших объемов информации в Интернете снижает мотивацию обучающихся к генерации нового знания (см. врезку «Интернет-плагиат в университетах»). Вместо того чтобы интерпретировать доступную информацию, сопоставлять ее со своим личным опытом и создавать личное новое знание, студенты и слушатели предпочитают искать информацию в Интернете и механически трансформировать ее в ожидаемый от них результат. Мало того что при этом часто происходит подмена знания информацией, гораздо хуже, что у обучающихся стираются различия между знанием и информацией, не вырабатываются навыки критического анализа информации, необходимые для формирования индивидуального знания.
Вторую проблему можно обозначить как парадокс неопределенности. Он связан с таким важным для человека навыком, как принятие решений. Принятие решения можно определить как выбор из некоторого числа альтернатив. Увеличение объема доступной информации приводит к умножению числа альтернатив, что усиливает ощущение неопределенности. Социальные психологи давно установили, что рост неопределенности порождает повышенную тревожность. Чтобы снизить уровень неопределенности, человек ищет все новую и новую информацию, но в результате этих поисков неопределенность только возрастает. Аналогичная ситуация возникает и со знанием: обретение знания лишь расширяет зону незнания.
Уместно провести аналогию между изменением психологии человека Средневековья, описанным Эрихом Фроммом в его классической работе «Бегство от свободы», и изменениями в психологии наших современников. Фромм связал отделение человека от природы и разрушение традиционных социальных отношений, т. е. рост свободы, с возникновением у человека ощущения повышенной тревожности, которое в конечном итоге привело к «бегству от свободы». Доступность информации фактически ведет к освобождению индивида от «информационной зависимости», т. е. к тому же росту свободы. Одновременно грандиозность объемов информации и очевидная невозможность их переработать зачастую приводят человека к осознанию собственного «интеллектуального ничтожества», что еще больше ограничивает желание генерировать новое знание.
В наши дни стало привычным понятие «период полураспада знаний» (промежуток времени, за который в конкретной области устаревает 50% знаний). В сфере высоких технологий этот период составляет 2—2,5 года, в других областях он несколько больше, но едва ли превышает 7—8 лет. Между тем в традиционном понимании цель образования заключалась в передаче знаний, причем получение качественных или уникальных знаний гарантировало личности конкурентные преимущества. В наше время вследствие ускоренного старения знания конкурентные преимущества такого рода перестают быть решающими. Осознание этого факта приводит нас к проблеме, которую мы назовем парадоксом образования: в обществе, основанном на знании, ценность полученного знания с течением времени снижается. Когда цикл получения знания составляет 4—6 лет и приближается к периоду полураспада знания, передача знаний перестает быть основной целью образования. Означает ли это, что значение образования уменьшается? Вряд ли, скорее стоит задуматься о том, какую роль оно играет в современном мире.
С парадоксом образования связана еще одна проблема — парадокс обучения. Обучение приучает к запоминанию, а между тем из-за устаревания знаний становится все важнее устранять ненужное из памяти. Иначе говоря, необходимо развивать умение забывать. На это обстоятельство уже указывали исследователи так называемых «научающихся организаций». «Успешные компании способны быстро реагировать и приспосабливаться к быстро изменяющемуся окружению, умея не только учиться, но и забывать. Увеличивая свои способности к обучению, компании должны в той же мере развивать свою способность забывать. Иначе они легко и незаметно будут усваивать контрпродуктивные знания — например, вредные привычки», — утверждают Пабло Мартин Холан, Нельсон Филипс и Томас Лоуренс в работе с примечательным названием «Искусство корпоративной забывчивости» («Секрет фирмы», № 7, 2004).
Таким образом, в современном мире многие привычные подходы к образованию, а следовательно, к созданию индивидуальных конкурентных преимуществ перестают работать. Мы сталкиваемся с парадоксами, которыми нужно научиться управлять. Именно управлять, поскольку применительно ко всем четырем проблемам невозможно найти решение, которое годилось бы на все случаи жизни. И все же массовое развитие определенного навыка, на наш взгляд, способно существенно помочь людям в создании индивидуальных конкурентных преимуществ в новых условиях. Этот навык мы назвали интеллектуальным предпринимательством.
Интеллектуальное предпринимательство
Формирование новой экономики создает беспрецедентные сложности как в обществе, так и в бизнесе. Сам факт нарастания сложностей говорит о том, что необходима смена парадигмы, построение новой модели понимания общества и бизнеса. Концепции, теории и стратегии, опирающиеся на устаревшие парадигмы, становятся неэффективными.
Традиционно термин «предпринимательство» используется применительно к бизнесу. С ним обычно ассоциируются повышенная энергетика, склонность к риску, изобретательность, способность увидеть возможности там, где их не видят другие. Мы предлагаем ввести понятие «интеллектуальное предпринимательство». Интеллектуальное предпринимательство, во многих отношениях сходное с традиционным предпринимательством, однако напрямую не связанное со стремлением получить финансовую выгоду, имеет ряд характерных признаков.
Интеллектуальное бесстрашие. Знание делает представление об окружающем мире более сложным, и постоянное нарастание знаний может блокировать деятельность. Интеллектуальное бесстрашие предполагает умение не смущаться проблемами любого уровня трудности. Более того, человек, обладающий интеллектуальным бесстрашием, испытывает тем больший азарт, чем труднее проблема. Естественно, что примеры интеллектуального бесстрашия в изобилии можно найти в истории науки. Но идеи Генри Форда, Джека Уэлча и Билла Гейтса — проявления того же качества.
Информационная грамотность. Способность быстро находить нужную информацию в больших массивах в значительной степени требует развития интуиции, поскольку возможности обработки больших объемов информации, например путем чтения материалов, очень ограниченны. Следует подчеркнуть, что в бизнесе все важнее становится умение обрабатывать все более разнообразную информацию, зачастую формально не связанную с той областью бизнеса, в которой человек работает: наиболее интересные бизнес-решения находятся либо на стыке отраслей, либо при переносе идей из одной области в другую.
Толерантность к информационной избыточности и неопределенности. Важные элементы этой характеристики — во-первых, психологическая установка, согласно которой невозможно получить исчерпывающую информацию о предмете или явлении, и, во-вторых, способность принимать решения в условиях высокой неопределенности (дефицита информации). Невозможность получить исчерпывающую информацию по интересующему вас вопросу — это обыденное явление, которое не должно порождать ощущение бессилия. В подобной ситуации на первый план выходит интуиция, именно она и помогает принимать правильные решения в ситуации неопределенности.
Способность порождать новое знание. Новое знание обычно рождается в результате того, что человек ощущает когнитивный диссонанс, возникающий в ситуации, когда он не может адекватно упорядочить в сознании два или более полученных сигнала. Люди с развитой способностью к генерации знаний очень чувствительны к когнитивным диссонансам. В качестве иллюстрации этой мысли можно привести пример с Альбертом Эйнштейном. Он обратил внимание на асимметрию описаний процессов излучения и поглощения света в электродинамике Максвелла и, отталкиваясь от этого факта, пришел к выводу, что излучение можно представить как совокупность квантов (именно за работы в этой области ему присуждена Нобелевская премия). Десятки выдающихся физиков знали об указанной асимметрии, но ни для кого, кроме Эйнштейна, она не стала источником когнитивного диссонанса. Таким образом, для развития способности порождать новое знание необходимо снижение порога чувствительности к диссонансам в окружающем мире.
Мотивация к порождению нового знания. Вопрос о мотивации при порождении нового знания (как и вся проблема так называемой внутренней мотивации), на наш взгляд, изучен недостаточно. Очевидно, однако, что весьма существенную роль здесь может играть эффект индукции: помещение индивидуума в группу высоко мотивированных людей может породить в нем желание генерировать вместе с другими новое знание (собственно говоря, на этом эффекте основан метод мозгового штурма).
Описанные способности может развить в себе почти любой человек: необходимо лишь желание и постоянные упражнения. Приведем несколько примеров.
Интеллектуальное бесстрашие можно сформировать, обсуждая сложные и не слишком знакомые проблемы под руководством опытного наставника. Фактически восточная традиция обучения мудрости с помощью Учителя — это не что иное, как воспитание интеллектуального бесстрашия.
Информационная грамотность в наши дни требует постоянного обновления. Стремительно растет разнообразие источников информации, умножаются средства ее доставки, возрастает скорость распространения. Человек не может, изучив один раз приемы работы с информацией, применять их затем всю жизнь. Необходимо вырабатывать привычку регулярно осваивать инновационные приемы поиска и обработки информации, формировать индивидуальную информационную инфраструктуру, которая экономит время и повышает личную эффективность.
Толерантность в отношении неопределенности развивают обучая человека созданию когнитивных рамок, в которые он может помещать новые для него данные, еще не ставшие информацией. Одним из эффективных способов формирования толерантности к неопределенности может стать развитие образного (правополушарного) мышления. Этот вид мышления позволяет, охватив проблему в целом, без деталей, вырабатывать на этой основе эффективные решения. К сожалению, современная западная традиция образования ориентирована преимущественно на развитие аналитических способностей и образное мышление в ней практически не используется.
Развитие интуиции как средства познания происходит при правильной обработке приобретаемого опыта. Речь идет именно об обработке опыта, а не о его простой фиксации. Интуиция как способность к усмотрению истины вне ее феноменологического или логического доказательства определяется чувствительностью человека к слабым сигналам, приходящим из внешнего мира. Таким образом, повышение чувствительности к этим сигналам и формирование навыка их упорядочения — это способ развития интуиции и, следовательно, повышения информационной грамотности.
Об усилении чувствительности к когнитивным диссонансам как средству развития способности к генерации нового знания уже говорилось выше. На практике такая чувствительность развивается при групповом рассмотрении конкретных ситуаций. При этом используется известный подход, лежащий в основе реинжиниринга бизнес-процессов: ни один из элементов ситуации не должен приниматься на веру.
Внутренняя мотивация к определенным видам деятельности чаще всего создается посредством так называемого ролевого моделирования. Если человек наблюдает за деятельностью кого-то, кто имеет в его глазах высокий социальный статус, и считает эту деятельность успешной, он начинает сознательно или подсознательно копировать увиденное и через некоторое время у него формируется внутренняя потребность в воспроизведении этого поведения. Мы слишком много внимания уделяем внешним проявлениям успеха и гораздо меньше — интеллектуальным усилиям, которые к этому успеху приводят, тем самым упуская возможность мотивации людей к созданию нового знания.
Бизнес-культура и новые навыки
В начале 1960-х годов, выступая с докладом «Две культуры и научная революция», известный английский писатель Чарлз Перси Сноу описал эффект «расщепления» общечеловеческой культуры на два направления: гуманитарное и естественно-научное — и указал на опасность подобного расщепления, чреватого дезинтеграцией общества и знания. В нашей стране доклад Сноу породил дискуссию между «физиками» и «лириками». За прошедшие десятилетия ситуация еще более осложнилась. Возникло новое направление культуры, которое можно условно назвать «деловой культурой», причем противопоставление теперь уже трех направлений культуры — гуманитарного, естественно-научного и делового — за это время лишь усилилось. Надо сказать, что в России эта тенденция не столь заметна, поскольку с началом социально-экономических реформ в нашей стране в бизнес пришло большое число людей, ранее занимавшихся естественно-научными исследованиями. На наш взгляд, расщепление культуры исключительно опасное явление, которое может в конечном счете привести к цивилизационному кризису.
Между тем при правильном подходе к образованию, т. е. с учетом описанных парадоксов и необходимых новых навыков, человек, работающий в бизнесе, может противостоять современному расщеплению культуры. Дело в том, что деятельность менеджера представляет собой синтез подходов, характерных для всех трех типов культуры. Во-первых, эффективное управление современными компаниями невозможно без образного мышления, которое необходимо для порождения новых бизнес-идей, обеспечивающих конкурентные преимущества. Образное мышление развивается в рамках гуманитарной культуры. Во-вторых, точная аналитика и расчеты на базе математических моделей — это обязательные условия успешной реализации бизнес-идей. Аналитика и расчеты — основа естественно-научной культуры. Наконец, в современной бизнес-культуре требуется увязывать различные аспекты функционирования социума. Значимость этой составляющей бизнес-культуры особенно отчетливо проявилась в начале текущего десятилетия в связи с корпоративными скандалами: пренебрежение социальной ответственностью и этикой отрицательно сказалось не только на компаниях, уличенных в неэтичном поведении и мошенничестве, но и на всем обществе (кризис фондового рынка, гигантские потери пенсионных фондов и пр.).
Для формирования личности, способной к синтезу подходов различных культур, необходимо пересмотреть содержание бизнес-образования и разработать специфические формы обучения. Процесс освоения инновационных форм бизнес-образования уже идет: преподаватели-инноваторы используют на занятиях в бизнес-школах музыку и классическую литературу, методы театрального и киноискусства. При пересмотре содержания образования следует включить в него элементы, способствующие управлению парадоксами образования и формирующие интеллектуальное предпринимательство. Вот далеко не исчерпывающий перечень таких элементов.
Управление парадоксом информационной насыщенности. Здесь уместно рассмотреть проблему, о которой трудно получить информацию. Сюжетом такого рассмотрения может быть проблема коммерциализации велосипеда Леонардо да Винчи — одного из выдающихся изобретений, так и оставшегося невостребованным. Вопрос, который можно поставить перед студентами, звучит так: почему изобретение Леонардо осталось неизвестным современникам и был ли шанс коммерциализовать его? Скудость информации об этом изобретении Леонардо неизбежно заставит студентов выдвигать гипотезы и формировать подходы к их проверке, т. е. продуцировать новое знание.
Управление парадоксом неопределенности. Задача, которая позволит продемонстрировать управление этим парадоксом, состоит в определении минимального объема информации, необходимого для принятия того или иного решения. При этом принципиально важно потребовать, чтобы студенты обосновали, почему именно данный объем информации следует считать минимальным.
Управление парадоксом образования. Для решения вопроса о том, в какой степени конкретная учебная программа помогает управлять этим парадоксом, необходимо оценить, как соотносятся в ней передача знаний и формирование методологии их получения. Очевидно, что для эффективного управления рассматриваемым парадоксом необходимо усиление методологической компоненты программ.
Управление парадоксом обучения. Весьма полезно проанализировать, какие из знаменитых принципов организации Анри Файоля сохранили абсолютное значение в современном менеджменте. При таком анализе обнаружится, что принцип единоначалия не работает в матричных структурах, линейная организация противоречит горизонтальным коммуникациям, а командный дух, лежащий в основе комплексного управления качеством (Total Quality Management), ограничивает индивидуальную инициативу, снижая конкурентный потенциал компании. Подобные примеры можно умножать, но гораздо существеннее сам принцип: абсолютизация практически любых тезисов пагубна, важны «умение забывать» и способность к генерации нового знания.
Рассмотренные примеры показывают пути разрешения проблем современного общества знания на макроуровне социума. Однако не менее интересные проблемы переход к обществу знания порождает на микроуровне — взаимодействия человека и компании.
Конкуренция, успех и личные стратегии
Значительная часть знаний не формализована. Отсюда следует, что невозможно полностью отделить знания от субъекта, сделать их независимыми от человека или группы людей, от их стратегических намерений и воли. Это ведет к кардинальному изменению отношений между личностью и компанией. В индустриальной экономике труд — всего лишь один из факторов производства, и он может быть куплен на соответствующем рынке. Именно поэтому работник заинтересован в компании больше, чем компания заинтересована в нем. В обществе знания дело обстоит по-другому. Появляется значительная прослойка людей, обладающих уникальными для данной организации знаниями и навыками. Их нельзя заменить или купить на рынке. Возникает ситуация, когда компания заинтересована в работнике больше, чем работник — в компании. Более того, работник этого типа не просто продает свой труд компании, компания является для него инструментом наращивания его интеллектуального потенциала, создания индивидуальных конкурентных преимуществ. Это означает, что в обществе знания сотрудники будут все больше связывать свою деятельность внутри компании со стратегией достижения индивидуального успеха. Возникает серьезная проблема координации индивидуальных стратегических намерений большого числа сотрудников со стратегическими намерениями компании в целом, индивидуального понимания успеха с пониманием успеха бизнеса и компании. Только такая координация может удержать нужных людей в компании. Но как ее добиться?
Существует множество технологий разработки стратегии компании. Между тем для указанной координации необходимо, чтобы работники отчетливо формулировали индивидуальные критерии успеха. Практика, однако, показывает, что очень немногие в состоянии описать видение своего успеха. Размышляя над этой проблемой, мы пришли к определению личного профессионального успеха, которое, с одной стороны, имеет достаточно общий характер, а с другой — может быть эффективно использовано в реальной ситуации.
Успех — это резонанс между системой ценностей человека и его достижениями, связанными со значительными приложенными им усилиями. Термин «резонанс» происходит из физики и означает совпадение двух величин, приводящее к возрастанию третьей величины. Ощущение успеха у человека тем сильнее, чем точнее совпадение управляющих его поведением ценностей с полученным результатом. Помните восклицание поэта «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!», когда он закончил свою великую трагедию «Борис Годунов»?
Это и есть ощущение величайшего успеха: творцу удалось практически идеально выразить свои мысли и чувства.
Заметим, что успех фундаментально отличается от удачи, которая обусловлена счастливым стечением внешних обстоятельств. Конечно, удача иногда сопутствует успеху, но их принципиально важно различать: только умение отличить одно от другого позволяет человеку повторно добиваться успеха. В противном случае он начинает ждать удачу и чаще всего так ее и не дожидается.
Если рационализировать понятие успеха таким образом, то у человека появляется возможность сопоставить представление о своем личном успехе со стратегическим видением успеха компании. Легко понять, насколько повышается эффективность работы сотрудника, если эти представления находятся в гармонии. Более того, уловив такое соответствие, человек может выявить стратегические разрывы между своими сегодняшними компетенциями и теми, которые будут ему необходимы и для достижения личного успеха, и для обеспечения успеха компании. Так у человека возникает возможность целенаправленного расширения спектра своих компетенций, в определенной степени гарантирующего личный успех в будущем.
Понятно, что в такой ситуации должна делать компания, чтобы выиграть «вhttp://www.blogger.com/img/blank.gifойну за таланты». Ей необходимо выявлять, каковы критерии успеха у ее наиболее ценных сотрудников, и помогать им соотносить эти критерии со стратегией компании.
***
Интеллектуальное предпринимательство и осознание личных критериев успеха — ключевые характеристики конкурентоспособной личности в обществе знания. Развивая эти характеристики, человек не «бежит от свободы», фиксируя рамки своего бытия, а постоянно раздвигает их, фактически делая свою свободу безграничной. Поиск гармонии индивидуальных стратегических намерений сильной группы интеллектуальных предпринимателей составляет суть бизнеса в экономике знаний.
Геннадий Константинов — профессор, доктор физико-математических наук, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента Государственного университета — ВШЭ. Сергей Филонович — профессор, доктор физико-математических наук, декан Высшей школы менеджмента Государственного университета — ВШЭ.
Принцип Мерлина
На первый взгляд предложение взглянуть на настоящее с позиций будущего выглядит странно. Мы настолько стремимся оставаться в пределах существующей реальности и опираться на так называемый здравый смысл, что попытка мысленно сконструировать будущее кажется нам почти ересью. Именно поэтому мы воспринимаем как чудо слова великого волшебника Мерлина: «Дело в том, что обычные люди, родившись, двигаются во времени вперед, ...да и почти все в мире движется в ту же сторону. Оттого и жить обыкновенным людям довольно просто… Я же, к несчастью, рожден на другом конце времени и вынужден жить спереди назад, окруженный при этом людьми, живущими сзади наперед» (Уайт Т. Король Артур. Меч в камне. М.: Гелеос, 2005). Принцип Мерлина (термин введен американским исследователем Чарлзом Смитом) дает человеку совершенно иные конкурентные преимущества: происходит переход от реактивного поведения, когда любое действие есть всего лишь приспособление к уже возникшей ситуации, к поведению упреждающему (или проактивному), когда человек создает желательную для него реальность. Принцип Мерлина вступает в противоречие с широко распространенной точкой зрения: «Чтобы понять будущее, нужно тщательно изучить прошлое» и, казалось бы, нарушает логику причинно-следственных связей, но на самом же деле он подчеркивает роль человеческой воли. Мы можем эффективно использовать «принцип Мерлина» для построения своего успеха.
Завещание Альфреда Нобеля
27 ноября 1895 года, за год до своей кончины, Альфред Нобель, подписал завещание, оказавшее сильнейшее воздействие на прогресс человечества:
«Я, нижеподписавшийся Альфред Бернхард Нобель, по зрелом размышлении настоящим объявляю мою последнюю волю в отношении имущества, нажитого мной к моменту смерти. … Со всем оставленным мной реализуемым имуществом необходимо поступить следующим образом: мои душеприказчики должны перевести капитал в ценные бумаги, создав фонд, доходы от которого будут выплачиваться в виде премии тем, кто за предшествующий год внес наибольший вклад в прогресс человечества. Указанные доходы следует разделить на пять равных частей, которые должны распределяться следующим образом: первая часть — тому, кто сделает наиболее важное открытие или изобретение в области физики, вторая – тому, кто сделает наиболее важное открытие или усовершенствование в области химии, третья – тому, кто сделает наиболее важное открытие в области физиологии или медицины, четвертая – создавшему наиболее значительное литературное произведение идеалистической направленности, пятая – тому, кто внесет весомый вклад в сплочение народов, ликвидацию или сокращение численности постоянных армий или в развитие мирных инициатив. … Мое непременное требование заключается в том, чтобы при присуждении премии никакого значения не имела национальность претендентов и ее получали самые достойные независимо от того, скандинавы они или нет».
Завещание Нобеля – это послание новому столетию (первые премии были присуждены в 1900 году). Речь в завещании идет о знании, сопряженном с действием, – от науки до «развития мирных инициатив». Не случайно Нобелевские премии и в новую эпоху являются самыми уважаемыми наградами в мире.
Интернет-плагиат в университетах
В конце 90-х годов ХХ века в ряде известных университетов Запада возникли скандалы, связанные с интернет-плагиатом — использованием ресурсов Интернета при выполнении учебных заданий. Описываемые ниже события произошли четыре года назад (The Washington Times. May, 13, 2001)…
«В университете Вирджинии этим летом организованы слушания в отношении студентов, уличенных в плагиате. Это самое крупное в истории университета расследование, в рамках которого рассмотрены дела 122 студентов. Студенты были пойманы с поличным после того, как профессор физики Лу Блумфилд разработал программу для выявления дублирования частей курсовых работ.
Этот инцидент заставил администрацию университета пересмотреть университетский кодекс чести, один из старейших и самых жестких в стране.
Проблема не ограничивается кампусом в Шарлоттсвилле (штат Вирджиния): официальные лица других университетов подтверждают рост плагиата. Тим Терпстра, исполнительный координатор академической честности в университете Джорджа Вашингтона, утверждает, что число случаев плагиата возрастает на 5% в год. В прошлом году, по его данным, зафиксировано 80 таких случаев; пять лет назад, когда было создано его подразделение, таких случаев было всего 50. «Чаще всего студенты заимствуют части своих работ из различных интернет-источников», — говорит Терпстра. Исследование, проведенное в 1999 году Центром академической честности, зафиксировало признание 75% студентов в том, что они использовали обман при обучении в колледже. … Диана Уориолд, исполнительный директор центра, говорит, что столь высокий процент обманщиков неприемлем. Вместе с тем она отмечает, что широкое распространение этого явления объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к студентам, и доступностью информации в Интернете».
Личные стратегии Ричарда Брэнсона
Ричард Брэнсон – интереснейшая фигура современного бизнеса. Его предпринимательская деятельность началась еще в средней школе и в конечном счете привела к построению уникального набора бизнесов: от торговли аудио- и видеопродукцией до пассажирских авиаперевозок. При этом Брэнсон известен и как один из самых экстравагантных людей нашего времени. В автобиографической книге «Теряя невинность» он пишет: «Часто спрашивают, почему я так увлекаюсь рекордами: гонки на катерах, полеты на воздушных шарах на горячем воздухе. Говорят, что с моим успехом, деньгами и счастливой семьей следует перестать подвергать себя и их риску и получать удовольствие от того, что есть. Это очевидная истина, и половина меня всецело с этим согласна. ... Но другая половина побуждает пускаться в новые приключения, и мне по-прежнему хочется знать, где границы моих возможностей».
Однако на экстремальные занятия Брэнсона можно посмотреть и с иной точки зрения. Многие качества человека переносятся из одной области в другую. Смелость или бесстрашие, связанные с физическим риском, переносятся в интеллектуальную сферу. Не в этом ли причина весьма неординарного шага Брэнсона, выкупившего уже размещенные акции своей компании, чтобы избавиться от необходимости следовать рекомендациям совета директоров, который ограничивал полет его фантазии? Пройдя через опыт IPO, Брэнсон убедился, что его личные критерии успеха не гармонируют с базовыми принципами публичной компании.
HBR-Russia
read more...

Суперкомпьютер рассчитал, при каких условиях сменится власть в России

Если у идеи в некой социальной сети меньше 10% убежденных сторонников, такая идея никогда не станет доминирующей
Вывод из заголовка осмелюсь сделать на основе научной работы, опубликованной американскими учеными. Статья называется «Social consensus through the influence of committed minorities» («Достижение социального консенсуса в результате влияния убежденного меньшинства»). Работа выполнена учеными из политехнического института Ренсселара (Rensselaer Polytechnic Institute, штат Нью-Йорк, США – старейший национальный технический университет) в рамках цикла работ по исследованию социально-когнитивных сетей. Под это направление работ в 2009 году Пентагон выделил десятилетний грант в $35,5 млн, на который в институте Ренсселара был создан исследовательский центр Social Cognitive Networks Academic Research Center (SCNARC). Партнерами SCNARC стали корпорация IBM и несколько американских университетов.
Задача у центра SCNARC нешуточная. Поскольку уже ясно, что современное общество – это огромная социальная сеть, по которой курсируют идеи, знания, мифы, слухи и т.д., то можно попытаться понять законы, по которым они распространяются. Не менее важно понять, во что эти идеи, знания, мифы и слухи превращаются в головах людей (в убеждения, сомнения, страхи и т.п.), и как влияют на эти процессы такие факторы, как доверие, убежденность, пассионарность и пр. Кроме того, перед исследователями были поставлены и другие, более практические задачи. Например, в разных организациях или институтах у людей, которые работают вместе, складываются разные роли, – они могут быть «наставниками», «друзьями», «соперниками». Перед SCNARC был поставлен вопрос: можно ли оказать влияние на производительность наставничества?
Чтобы исследовать эти вопросы, нужно было построить соответствующие математические модели и опробовать их работу на мощных суперкомпьютерах. Что и было сделано.

Статья «Social consensus through the influence of committed minorities», описывающая первые результаты, полученные центром SCNARC, вышла в солидном научном журнале «Physical Review E» Американского Физического общества (APS). Она вызвала шквал комментариев (более 10 000 ссылок в Google) на свой основной вывод. Этот вывод гласит:
Если у идеи или концепции в социальной сети меньше 10% убежденных сторонников, эта идея или концепция никогда не станет в этой сети доминирующей. Но как только таких убежденных сторонников станет более 10%, идея начнет лавинообразное распространение до тех пор, пока не захватит большинство участников сети.
Объясняя работу этого правила, директор SCNARC Болеслав Шиманский приводит примеры недавних событий в Тунисе и Египте. «В этих странах диктаторы были у власти десятки лет, а потом вдруг все менялось буквально за пару недель». Такие переломные моменты ученые SCNARC назвали Tipping Point, и при моделировании на суперкомпьютере они наблюдали их во множестве исследовательских примеров.
Единственное дополнительное требование к выполнению «правила десяти процентов» – твердая убежденность изначальных сторонников идеи или концепции. Другими словами, изначальные сторонники идеи не должны менять своих убеждений. Иначе, лавинообразный процесс не начнется.
Важно понимать также, что такая закономерность работает в случае любых технологий общения – это могут быть и социальные сети, и личные контакты, и телефон, и письма и т.д... Исследователи взяли несколько моделей. В рамках одной из них «все общаются со всеми», другая предусматривала наличие лидеров – «концентраторов общения». В обе модели были внедрены «истинно верующие» (true believers) – это тип людей с четким мировоззрением и бескомромиссными идеями; они абсолютно убеждены в своей правоте и жестко отсекают попытки переубедить их. В ходе математического моделирования процессов общения стал наблюдаться колебательный эффект. Авторы исследования описывают его так: «Как только агенты перемен начинают убеждать все больше и больше людей, ситуация начинает меняться. Сначала люди начинают сомневаться в своих собственных взглядах, а затем полностью принимают новые взгляды и распространяют их еще больше. Но даже если «истинно верующие» успешно влияют на соседей, то ничего не меняется в рамках более широкой системы, как мы увидели, при их процентном содержании меньше 10».
Мне кажется, что с помощью этого простого правила легко не только объяснить события в Тунисе и Египте, но и предсказать, например, судьбу оппозиции на российских выборах. Ведь в стране нет ни одной оппозиционной партии или социальной группы, число убежденных сторонников которой составляло бы десять и более процентов. А как же коммунисты, – спросите вы. А вот так и получается, что даже у коммунистов по-настоящему убежденных сторонников менее 10% электората. Ко всему прочему, коммунисты – группа сравнительно закрытая, имеющая возрастные и социальные ограничения, мало пересекающаяся с наиболее активной частью населения. Ну а про остальные партии и движения все еще более ясно: нет простой и ясной идеи и нет необходимых 10% ,свято верящих в нее. В том числе все очевидно про судьбу «Правого дела».
Получается, что до тех пор, пока «настоящих буйных» той или иной расцветки не станет в стране более 10%, получать поддержку большинства и побеждать на выборах будут те, у кого в данный момент власть, административный и медиаресурс. Ну а когда какая-то идея наберет ту самую магическую «десятину», никакой административный ресурс уже не поможет. Так посчитал суперкомпьютер. И с этим не поспорить даже способному на многое российскому Центризбиркому.
slon
read more...

11 правил для молодых людей

Билл Гейтс, выступая перед старшеклассниками, назвал 11 правил, которые подростки, по его мнению, никогда не узнали бы в стенах школы. Он подчеркнул, что ежедневное обучение оптимизму и политкорректности формирует поколение, далекое от реальности, а это неизбежно приводит к неудачам во взрослом мире.
1). Жизнь несправедлива — свыкнись с этим фактом.
2). Миру наплевать на твое самоощущение и самоуважение. Мир ожидает от тебя каких-нибудь достижений, перед тем как принять во внимание твое чувствособственного достоинства.
3). Очень маловероятно, что тебе начнут платить 40 тысяч в год сразу после окончания школы. Ты не станешь вице-президентом компании с лимузином и личным шофером, пока ты не заслужишь этого.
4). Если ты думаешь, что твой учитель строг и требователен, — подожди знакомства со своим боссом. В отличие от учителя, карьера босса зависит от того, как ты справляешься со своими заданиями.
5). Обжаривать бургеры в Макдоналдсе — не ниже твоего достоинства. Твои прадеды назвали бы любую — даже такую — работу «хорошим шансом».
6). Не спеши обвинять в каждой своей неудаче своих родителей. Не ной и не носись со своими неудачами, учись на них.
7). До твоего рождения твои родители не были такими скучными и неинтересными людьми, какими они кажутся тебе сейчас. Они стали такими, зарабатывая на твое беззаботное детство, стирая твою одежду и слушая твою бесконечную болтовню о том, какой ты классный. Поэтому, перед тем как отправляться спасать леса Амазонки от уничтожения жадным поколением твоих родителей, попытайся для начала привести в порядок свою комнату.
8). Твоя школа отменила деление на победителей и лузеров, жизнь — нет. В некоторых школах прекратили ставить плохие отметки и разрешили сколько угодно раз сдавать тест. Это не имеет ни малейшего отношения к тому, что происходит в реальной жизни.
9). Жизнь не разделена на семестры, летних каникул в ней не существует, и очень мало работодателей заинтересованы в том, чтобы помочь тебе найти твое собственное «я». Тебе придется делать это в твое личное время.
10). Не путай реальную жизнь с тем, что показывают по телевизору. В жизни людям приходится большую часть времени проводить не в кофейне, а на рабочем месте.
11). Поддерживай хорошие отношения с «очкариками-ботаниками». Скорее всего, один из них когда-нибудь станет твоим начальником.
professionali
read more...

Какая книга сильнее всего повлияла на вашу работу?

Загружено пользователем ForbesRussia

read more...

Полезны ли книги бизнес-гуру на самом деле?

По материалам блога Тома Питерса и статьи в Boston Globe «Корпорация «Везенье»: 7 секретов компаний, которым очень, прямо-таки чрезвычайно везет».
Не так давно в своем блоге Т. Питерс, всемирно известный бизнес-гуру, опубликовал импульсивно-эмоциональный пост со ссылкой на статью Дрейка Беннета, обозревателя Boston Globe. Эмоциональная реакция Тома Питерса вполне объяснима, если ознакомиться с содержанием данной статьи.
Итак, от преамбулы переходим к самой статье, вызвавшей столь неоднозначные чувства.
«Нет ничего успешнее самого успеха, а если говорить о книгах, то нет книг популярнее, чем книги об успехе. Начиная с 1982 г., когда вышла «В поисках совершенства», написанная консультантами компании McKinsey Томом Питерсом и Робертом Уотерманом, книги о том, как преуспеть в бизнесе, постепенно перестали быть просто жанром и превратились в рассадники идей, которым слепо поклоняются. Наибольшее влияние на умы оказали такие книги, как «Двигатель лидерства» Н. Тичи, «Реинжиниринг корпорации» М. Хаммера и Дж. Чампи, «Построенные навечно» Дж. Коллинза и Джерри Порраса, а также книга Джима Коллинза «От хорошего к великому». Все эти книги продаются миллионными тиражами, они переведены на десятки языков –– благодаря этим книгам менеджерские навыки формируются по всему миру, от Детройта до Дубая. Авторы этих книг создают исследовательские компании и разнообразные обучающие учреждения, консультируют компании, входящие в список «Форчун-500» и получают до 50 тысяч долларов за свои выступления на конференциях и разного рода корпоративных встречах.
Даже те, кому не довелось прочитать эти книги (или прослушать CD-запись или посмотреть на DVD), живут в их тени. Многие люди, работающие в компаниях, руководители которых изучили вдоль и поперек всю мудрость того или иного бестселлера об успешном бизнесе, ежедневно сталкиваются с тем, что вся их деловая жизнь заключена в рамки рекомендаций, изложенных в подобного рода литературе. Постепенно у таких работников появляется смутное чувство, что они знакомы со всеми кодовыми фразами из этих книг –– такими как «будь верен своему делу!» (из книги «В поисках совершенства») или «пять уровней лидерства» (Джим Коллинз).
Хотя в деталях книги отличаются друг от друга, однако, основная мысль, лежащая в основе всех этих бестселлеров, неизменна: она заключается в том, что секреты успеха можно разгадать, если внимательно изучить организационный уклад и особенности «компаний-звезд» мирового уровня, то есть таких компаний, которые определяют стандарты в своих отраслях бизнеса, которые процветают даже в тяжелые времена, компаний, выигрывающих в борьбе за талантливых сотрудников –– компаний, «созданных на века». Согласно этим книгам, все мы можем извлечь уроки из невозмутимой приверженности основным ценностям (компания «Хьюлетт-Паккард») или же из бесконечной инновационности (Google) или же жесткой подотчетности, которой придерживаются в «Дженерал Электрик».
Самая амбициозная задумка подобных книг –– это продвинуть изучение совершенства до уровня научной дисциплины, собрать знания по крупицам, благодаря изнурительным исследованиям и кропотливому анализу. Так, Джим Коллинз, соавтор книги «Построенные навечно» и автор «От хорошего – к великому», сравнивает то, что делает, с физикой. Он пишет, что открывает читателям своих книг глаза на «непреложные законы организованного людского труда».
Но в последнее время несколько консультантов и профессоров бизнес-школ утверждают, что большая часть подобной литературы на самом деле абсолютно бесполезна. Они говорят о том, что книги об успехе в бизнесе далеки от научных, они составлены из своего рода простых незатейливых историй, в которых авторы используют серьезные примеры (нередко эти примеры берутся из информации, опубликованной ранее в журналах, или из интервью с теми руководителями бизнеса, работа которых исследуется в подобных книгах) в качестве данных, подтверждающих суть «секретов» успеха – а суммарно все сводится практически к избитым, устаревшим назиданиям. Критики обвиняют гуру успеха в бизнесе в том, что в процессе отбора данных для своих книг они избирательно берут только лучшее, а также – в том, что гуру редко перепроверяют результаты своих исследований и приводят аргументацию, которая порочна по сути. Критики ставят в вину авторам бестселлеров успеха в бизнесе и то, что они допускают элементарные статистические ошибки.
«Авторы подобной литературы пытаются произвести на читателя впечатление огромным количеством собранных ими данных, однако большая часть этих сведений ничем не подтверждена», – говорит Фил Розенцвейг, профессор Швейцарского международного института развития менеджмента (IMD), автор книги «Эффект ореола» (2007), в которой он разоблачает большую часть литературы, посвященной успеху в бизнесе. Он отмечает: «Данные такого рода рассматриваются сквозь призму успеха компании. Но они не объясняют успех компании в бизнесе – наоборот, это данные объясняются успешностью компаний». Помимо книги Розенцвейга за последние несколько лет вышли книги Роберта Саттона и Джеффри Пфеффера, в которых выдвигается предложение создать новую бизнес-литературу, сведения о компаниях в которой будут более правдивы.
И совсем недавно команда под руководством Майкла Рейнора, исследователя и консультанта (компания «Делойт Консалтинг»), стала выдвигать аргументы в пользу тезиса, что книги об успехе в бизнесе не особенно-то и хороши в плане выдвижения на первое место именно фактора успешности: по мнению членов команды Рейнора, если вы попристальней вглядитесь в работу компаний, которые описываются на страницах подобных книг, то увидите, что достижения большинства таких компаний больше смахивают на результат банального везения, простой удачи. Это можно сравнить с тем, как спрашивать о секретах успеха того, кому удалось подбросить семь раз монетку и все семь раз получить «орла». Результатом этого, по мнению критиков, является то, что мы, возможно, учимся не тому, чему нужно, и не у тех компаний, у которых следовало бы.
Рейнор утверждает: «Если мы подойдем к образчикам великих компаний в большей части подобных исследований с нашей меркой, то окажется, что так называемые «великие» компании в общем и целом таковыми не являются. Выводы, к которым приходят авторы подобных книг, это в большей степени работа исследователя, а не компании».
Со своей стороны, авторы вроде Питерса и Коллинза считают заявления критиков чем-то вроде карикатуры на их собственные труды и отстаивают свою методологию следующим образом: по их словам, это лучшее, что можно получить, если хочешь превратить бесконечно сложные случайности разнообразной деятельности компаний в удобоваримые уроки для работающих менеджеров.
Питерс отмечает: «Эти данные кардинально отличаются от сведений, с помощью которых можно опровергнуть или подтвердить теорию относительности Эйнштейна –– это лишь данные исследований социальной науки».
Однако критики подобные Рейнору полагают, что мы можем получить более адекватные знания, и считают, что их собственный труд поможет проложить дорогу поистине научному изучению успешности. Но в то же время они поднимают главный вопрос о том, а возможна ли вообще такая наука, наука об успехе, и напоминают нам, что успех, неважно, в бизнесе ли, или в жизни, во многом вообще от нас не зависит.
Вероятно, появление современных книг об успехе в бизнесе было неизбежно в начале 80-х гг. прошлого века, ведь это было время, когда рос интерес к миру бизнеса и финансов, а с другой стороны, во всех залах для заседаний советов директоров самый разных компаний США ощущалась глубокая неуверенность и неопределенность.

Жаклин Мерфи, выпускающий директор издательства Harvard Business School Press, издавшего несколько бестселлеров об успехе в бизнесе, отмечает: «Примерно в это время возрос интерес к литературе по бизнес-тематике. Люди стали больше интересоваться инвестированием, финансами и менеджментом».
Если пролистать «В поисках совершенства», то можно увидеть, что это еще и своего рода подбадривание менеджмента мощной страны, который на тот момент серьезно опасался, что растерял собственные навыки и умения. «У нас есть прекрасные новости из Америки –– хороший менеджмент сегодня больше не является исключительной прерогативой японской экономики», –– так Питерс и Уотреман написали в начале своей книги. Чтобы подтвердить свою мысль, авторы выбрали 43 американских компании, которые зарекомендовали себя с наилучшей стороны в мировом бизнесе (впоследствии Питерс рассказывал, что выбор осуществлялся путем простого опроса сотрудников в офисах компании McKinsey) и показали мощный и долгосрочный финансовый рост. Среди компаний-образцов, на которые необходимо равняться, в книге указаны «Хьюлетт-Паккард», Боинг, «Джонсон и Джонсон», IBM и «Катерпиллар». Затем Питерс и Уотерман, тщательно проанализировав газетные и журнальные статьи об этих компаниях и пообщавшись с руководителями данных фирм, приступили к определению того, что отличало компании от заурядных организаций и от просто неплохих.
Ответом на поставленный вопрос стали восемь «неотъемлемых признаков совершенства». Как известно, первое – это «ориентация на активные действия», второе – «близость к потребителю», и так далее, до восьмого – Это «сочетание гибкости и жесткости», этот пункт авторы определяют следующим образом: «Необходимо поддерживать в компании такую атмосферу, когда все преданы главным ценностям компании, а с другой стороны – прослеживается абсолютно толерантное отношение к работникам, принимающим эти ценности».
Эта книга тут же стала сенсацией и была продана тиражом более 6 миллионов экземпляров. Но даже тогда, в начале 80-х гг., она вызвала массу вопросов о том, насколько достоверны приведенные в ней сведения –– в годы, последовавшие за публикацией книги, очень немногие из компаний, вознесенных Питерсом и Уотерманом на пьедестал в качестве наилучших, смогли удержать свою долю на рынке (хотя впоследствии некоторая часть этих компаний по-прежнему показывала впечатляющие достижения). Многие из перечисленных в книге компаний активно боролись за рынок, а некоторые, такие как Atari, Wang, Data General, ушли с рынка.
Тот факт, что Питерс и Уотерман рассматривали только те компании, которые считали успешными, и не сравнивали их с менее успешными конкурентами, наводил на мысль, что авторы не рассчитывали определить, какие факторы в данном случае важны, а какие – нет. Иными словами, они не имели представления о том, можно ли охарактеризовать 43 крайне дисфункциональные компании с точки зрения их соответствия «ориентации на активные действия» и «сочетания гибкости и жесткости»
Однако критика подобного рода не особенно подорвала авторитет авторов. Это прежде всего касается Питерса, ставшего первым из самых востребованных гуру менеджмента и породившего уйму подражателей. Одним из наиболее известных «наследников» Питерса является Коллинз, который тоже в свое время был консультантом в компании McKinsey. В своих собственных книгах («Построенные навечно», 1994г. и «От хорошего – к великому», 2001 г.) он рассматривает некоторые аспекты критики, связанные с «В поисках совершенства» – особенно он выделяет то, что включает в книгу компании, контрастирующие по успешности с теми, которых сам превозносит.
Но в то же время Коллинз делает и более отважные заявления относительно выдвигаемых им принципов. В книге «От хорошего –– к великому» он предлагает просто хорошим компаниям своего рода «дорожную карту», которая может помочь им превратиться в великие компании, для этого он использует примеры с кейсами таких компаний, как Wells Fargo, Philip Morris и Gillette. Весь процесс превращения компании в «великую» начинается с поиска руководителей, которые должны обладать «парадоксальным сочетанием личной скромности, сдержанности и, с другой стороны, профессиональной воли». Эти лидеры должны привлекать «подходящих людей «на борт» компании», прививать «культуру дисциплины» и применять «технологические ускорители». Подобные элементы, по словам Коллинза, получают свою силу от «прочной физики великих организаций».
Однако в последние годы появляется все больше критиков книг, подобных «От хорошего – к великому» Коллинза. Это отчасти подогревается все тем же желанием получить некие количественные данные под видом стремления к помощи, основанной на собранных сведениях. В осеннем выпуске журнала «Проекции академии менеджмента» вышли две отдельные статьи, посвященные книге «От хорошего – к великому». В одной из них, написанной Брюсом Ресником и Тимоти Смантом, профессорами Школы менеджмента Бебкок при университете Уэйк Форест, отмечается, что если бы «окно», длиною в пятнадцать лет, через которое Коллинз рассматривал каждую из свих великих компаний, слегка сдвинуть – так, всего лишь на пару месяцев, то выдающаяся доля на рынке, отличавшая эти компании, просто исчезла бы.
Еще одно направление критики связано не с расчетами, а с тем, какого рода данные лежат в основе книг об успехе. Так, например, Розенцвейг утверждает, что большая часть приведенной информации пристрастна. Как правило, авторы подобных книг полагаются на статьи из газет и журналов по бизнес-тематике, а также – на кейсы, предлагаемые для изучения в бизнес-школах, еще на внутренние документы компании и на интервью с менеджерами – сумма приведенных данных в итоге впечатляет. Подобные источники придают книге бодрый, личностный тон.
Но Розенцвейг уверяет, что на все эти источники легко влияет тот факт, как воспринимают компанию –– как успешную или нет. Например, если цена на рынке того или иного CEO идет вверх, то в бизнес-прессе его с легкостью называют гением, но как только цена падает –– его тут же объявляют кретином. Даже восприятие самих сотрудников компании может меняться: они могут быть очень чувствительны по отношению к тому, что кто-то другой говорит об их компании. Так, ряд психологических исследований показал, насколько сильно некое произвольное высказывание в адрес работника относительно того, преуспел ли он в выполнении того или иного задания или же наоборот –– потерпел неудачу, может сформировать его собственное восприятие этого задания. Те, кому объявляли, что они преуспели, гораздо чаще думали о своей команде как о сплоченной и дружной, а о руководителе – как о компетентном вдохновителе. Те же, кому говорили, что они не преуспели, считали свою команду сборищем склочников, а лидера – крайне неуспешным.
Подобные тенденции, по утверждению Розенцвейга, только осложняются теми вопросами, которые задают работникам компаний с целью выяснить, как они сами могут объяснить успех своей компании. Так, например, когда Коллинз опрашивал менеджеров компаний по поводу успешности их организаций, одним из вопросов был следующий: «Расскажите, пожалуйста, об одном особенно мощном, на ваш взгляд, примере из вашего собственного опыта, или же –– о неком эпизоде или наблюдении, который отражает сущность перехода от состояния просто хорошей компании к компании великой!»
Самая свежая и, вероятно, наиболее радикальная критика исходит от Рейнора из Делойта. Его мнение разделяют консультант Мумтаз Ахмед и профессор бизнес-школы при Техасском университете Эндрю Хендерсон. В своей статье они утверждают, что бизнес-гуру не только плохо определяют причины успеха, они еще и не способны отличить подлинное величие компаний от простой удачливости –– это как если бы большое количество людей подбрасывали монетки, то кто-то из них наверняка несколько раз подряд получил бы «орла». Эти трое критиков проанализировали 13 наиболее известных и значимых книг об успешности в бизнесе, и, согласно их исследованию, примерно три четверти предположительно великих компаний располагают таким «послужным списком», который можно с тем же успехом объяснить превратностями случая, судьбы, то есть работа и достижения таких компаний, кажущиеся столь впечатляющими на первый взгляд, в большей степени сродни везению счастливчика, который, подбрасывая монетку на стадионе, полном таких же «подбрасывателей», в отличие от других все время получал «орла».
Если же все ваши сведения о великих компаниях таковы, то можно сказать, по словам Рейнора, что «вам не удалось постичь основные причины отличной работы и прекрасных достижений, вы просто рассматриваете некие образцы в контексте случайности».
Отвечая на это, Коллинз указывает на еще неопубликованную работу, которую он в данный момент заканчивает, где показано, что удача на самом деле не объясняет разницу между победителями и неудачниками –– согласно его модели. В своем электронном письме Коллинз пишет: «Существует, однако, существенное отличие в том, как победители и неудачники рассматривают роль везенья в своей работе –– и об этом в моей книге будет отдельная потрясающая глава!» В более широком смысле Коллинз отрицает, что его книги можно охарактеризовать как «литературу об успешности». Он уверяет, что его книги в большей степени о том, почему компании не становятся великими, а не о том, почему они таковыми становятся.
Рейнор и его соавторы не спорят с тем, что везение объясняет успешность тех или иных компаний –– они говорят о том, что успешность прячется под личиной везения. Сами критики поставили перед собой сложную (и возможно, нереальную) задачу вывести набор метрик, с помощью которых можно было бы избежать ловушек субъективности и самореализующихся прогнозов в процессе оценки тех или иных компаний. Вот некоторые из факторов, которые Рейнор и соавторы предлагают учитывать: хронометраж выпуска новой продукции, слияние, приобретения компании и степень географической диверсификации. Рейнор признает тот факт, что подобные измерения не могут дать полного портрета работы организации и, возможно, не смогут помочь в детальном анализе совершенства компании или недостатка в нем.
Но в конце концов, как отмечает Роберт Саттон из Стенфорда, в книгах с советами, неважно –– деловая это литература или какая-то другая область знаний, люди по большей части ищут не советов как таковых а, скорее, –– вдохновения и подбадривания. А это имеет ценность само по себе.
«Ценность заключается уже в том, чтобы усвоить очевидное, –– пишет мистер Саттон. –– И если влияние книг Джима Коллинза состоит в том, чтобы побудить людей делать то, о чем они и сами прекрасно знают, например –– смело смотреть жестокой правде в глаза или же проявлять самоотверженность в работе, неважно! –– то, на мой взгляд, это совсем неплохо».
Том Питерс отреагировал на статью следующим постом:
«В разделе «Идеи» Boston Globe была опубликована статья, в которой ставится под сомнение ценность и аргументированность большей части популярных книг по бизнесу. Как обычно, обсуждается Боб Уотерман, Джим Коллинз и я. С некоторыми обвинениями я согласен, с некоторыми –– нет. Но есть определенный слой аргументов, которые я категорически не приемлю. Речь о том, что Боб и я намеревались создать полное собрание предписаний, как добиться успеха, основываясь при этом на неком безупречном своде данных, которого менеджеры должны придерживаться, как Десяти заповедей –– или восьми, как в нашем случае.
1) Что за чушь!!!
2) Это оскорбление в адрес наших читателей!!!
В книге «В поисках совершенства» есть то, что есть, а чего там нет –– не стоит и искать. И уж точно мы не рассчитывали этой книгой подменить Библию, Коран, Тору и тому подобное.
Вот – вкратце – о чем говорится в книге:
1) В конце семидесятых американские компании были изрядно «потрепаны» японскими корпорациями. Это был первый послевоенный вызов экономическому господству США.
2) Парочка профессоров бизнес-школы Гарварда, Билл Абернати и Боб Хейес, видели причину этого в управленческой практике, такой, которой учат в их бизнес-школе.
В своей статье «Пролагая путь к собственному экономическому упадку» (вышла в Harvard Business Review) они утверждали, что мы, американцы, уделяем слишком много внимания цифрам и забываем об основах, таких как качество продукта… –– знакомая «песня»?
3) Боб Уотерман и я, резиденты еще одной заслуживающей порицания компании, то есть –– McKinsey, согласились с этими утверждениями на сто процентов. Но вместо того, чтобы последовать обычаю того времени, то есть начать убеждать американцев принимать, копить опыт японской практики управления, мы подумали о том, что должны же быть некие западно-американские компании, которые продолжают работать (мы назвали их впоследствии «уцелевшими и выжившими»).
4) Мы с Бобом провели исследование в США и Европе и получили массу номинантов. Возглавлял список IBM, также в него входили «Хьюллетт-Паккард», «Джонсон и Джонсон» и другие. Это невероятно (с точки зрения дня сегодняшнего), но почти никто не изучал опыт этих фирм! Все дело было в том, что в то время в бизнес-школах изучали только «неудачников» –– мы были первыми, кого заинтересовал опыт успешных компаний. (И об этом автор статьи из Boston Globe не имеет не малейшего представления, нападая на нас за то, что было самым полезным и важным в нашей книге –– мы рассматривали успешные примеры. Нас можно считать бизнес-эквивалентом психологического подхода Абрахама Маслоу, который по сути открыл «положительную психологию», утверждая, что необходимо изучать и здоровых людей, а не только больных, что и делали профессиональные психологи до Маслоу. Опять же, это было в 1980, и необходимо учитывать контекст).
5) Затем Боб, я и наш коллега Девид Андерсон в течение нескольких месяцев проводили бесконечные интервью, будто маньяки, по большей части мы опрашивали «простых работников», а не CEO – это было еще одно существенное отличие от «исследовательских» традиций бизнес-школ и консультационных агентств. Основываясь на этих интервью и нашем обширном исследовании соответствующей литературы, мы пришли к неким предварительным выводам. Это ключевая фраза: «предварительные выводы». Да ради бога, никогда, ни на секунду, ни на микро-, нано- или же пико- секунду мы и не могли вообразить, что осуществляем некое исследование в рамках науки физики, из которого мы извлечем вполне определенные решения, согласно теории движения планет или же влияния сил гравитации на преломление света! Мы исследовали огромное количество данных интервью, провели огромное количество дискуссий, «протестировали» наши выводы на сотнях семинаров и зафиксировали, совершенно не по-научному, что «вот это – хорошо», а это – не очень. Это было ясно как день любому, кто интересовался тем, что мы написали.
6) Через пять лет после начала нашего исследования, когда Америка погрязла в пучине одной из самых худших своих рецессий со времен Великой депрессии (ничего не напоминает, а?) мы опубликовали нашу книгу «В поисках совершенства». В отличие от Питера Друкера, который как чумы боялся подробных рассказов о компаниях и не раскрывал имена, мы называли компании и рассказывали подлинные истории успеха –– у нас появилось огромное количество читателей. Кстати сказать, по ходу мы отказались от примерно 60 процентов изначально названных компаний, поскольку мы считали, что их долгосрочная финансовая стабильность неадекватна… Но наших критиков просто сводит с ума тот факт, что уцелевшие компании из нашего списка, которые на самом деле переживают взлеты и падения, продолжали так же хорошо функционировать: анализ Форбс от 2002 г., который был проведен в честь двадцатилетия выхода нашей книги в свет, показал, что «показатель совершенства», основанный на наших компаниях, быстро превзошел индекс Доу…
Все это –– не попытка защититься, наоборот! Я еще раз повторю: в книге «В поисках совершенства» есть то, что есть, а чего там нет –– не стоит и искать. Я бы назвал эту книгу «полезной» и очень непохожей на то, что было написано до ее появления… Еще раз повторюсь, что эта книга 1) об успешных, а не неуспешных компаниях, 2) содержит истории из практики…
Но что гораздо важнее и что, очевидно, ускользнуло от всех наших критиков: Наши читатели не идиоты! Они вполне здравомыслящие бизнесмены или же управленцы из общественного сектора, это могут быть пасторы, священники или же футбольные тренера: суть практики управления во всех этих сферах –– это прагматизм! То есть, наша книга и ей подобные не стоят в книжном в разделе «религия»: с одной стороны –– Библия, с другой –– Коран.
Бизнесмены, начальники полиции и пожарные, директора школ начальных классов –– все эти люди ищут не руководство по Библии и не полновесные академические теории, подобные теориям Эйнштейна, Дарвина и Ньютона. Все они ищут в книжных магазинах … просто «парочку хороших идей», которыми они могут воспользоваться. Эти люди гораздо способнее меня или же Боба Уотермана, Гери Хемела и т.д. –– они лучше всех нас разбираются в том, что стоит попробовать претворить в жизнь, а что находится за пределами их интересов…
На протяжении тридцати лет я пытался всего лишь разработать «несколько полезных идей, которыми вы можете воспользоваться сегодня же».
Да, признаю, что я немного лукавлю. Во всей моей тридцатилетней работе есть некий «постоянный подтекст». Да, я назвал бы это именно так –– «постоянный подтекст» или «скрытый смысл», а отнюдь не Общая теория всего на свете…
Должен добавить одну печальную ноту. Джерри Поррас и Джим Коллинз –– мои приятели и коллеги. Думаю, что «Построенные навечно» –– это прекрасная книга, с огромным количеством «неплохих идей». (Хотя на самом деле мне не нравится идея «длиться вечно» в качестве отправной точки для вдохновения, но это моя точка зрения). Я также считаю, что книга Джима «От хорошего –– к великому» великолепна… Но мы с Джимом находимся по разные стороны «баррикад», вернее, по разные стороны Вселенной –– это касается двух моментов, которые он озвучил тому парню из Boston Globe. Со своей стороны я еще раз повторю для этого обозревателя: «Исследование», представленное в книге «В поисках совершенства», ни в коем случае не стоит путать с экспериментальными исследованиями, которые могут проводиться для того, чтобы подтвердить теорию относительности Эйнштейна. Это исследование не является стандартом так называемых социальных наук и никогда им не будет». Добавлю, что считаю, что вручать Нобелевскую премию в области экономики –– это фарс, экономика –– это не физика, чтобы в этом убедиться, достаточно просто проверить состояние своего плана 401 (к). Ну, а мистер Коллинз с этим не согласен. Он не только сравнивает свое исследование с физикой, но также утверждает, что открыл «непреложные законы организованного людского труда!»
… И у меня нет желания защищать книгу «В поисках совершенства»: для меня достаточно того факта, что некоторых до сих пор бесит и раздражает ее успех спустя 27 лет после выхода. И пишу я об этом в большей степени потому, что меня раздражает мистер Коллинз…
Зубры бизнеса
read more...