В последние несколько лет заметно выросла популярность нишевых блогов. Кто такие нишевые блогеры? Как они собирают информацию и взаимодействуют с аудиторией и при этом не впадают в банальный PR? Дэвид Чалмерс, владелец специализированного блога Calibre 11, посвященного швейцарскому производителю часов TAG Heuer, считает, что главное: любить то, о чем пишешь, но не терять чувство меры.
По мнению автора The Forbes Ариэля Адамса, владельца специализированного часового сайта aBlogtoRead.com, блог Дэвида Чалмерса – это одно из лучших англоязычных изданий в сети, посвященных часовому делу. Даже невзирая на его узкую специализацию – продукцию одной марки. Он расспросил Дэвида Чалмерса о том, как тот запустил свою площадку и чем руководствуется в ее развитии.
Писать с любовью
Я давнишний собиратель винтажных часов TAG Heuer. Свой сайт Calibre 11, посвященный этой марке я запустил в середине 2009 года. Поскольку я работаю в сфере финансов, то свои записи в блоге веду по выходным. Собирая сведения о любимой марке, я выяснил, что имеется огромное количество информации, размещенной на различных имиджбордах и форумах. Но в силу разрозненности отыскать ее нелегко. И поэтому люди в разных местах снова и снова задают одни и те же вопросы. Поэтому первые записи в моем блоге – это ответы на запросы нескольких начинающих коллекционеров, которые я просто дополнил фотографиями чтобы соответствовать формату.
Я активно участвую в работе двух больших специализированных форумов. На таких дискуссионных площадках всегда можно узнать что-то новое. Особенно интересно восстанавливать историю часовой фирмы. Это похоже на паззл. Часть информации есть у самой компании, другой владеет кто-то из неравнодушных читателей, а третью находишь у автора на совершенно постороннем форуме. В этом и заключается моя работа – собрать все вместе и свести к единому знаменателю.
Почему, все-таки мой блог исключительно о продукции этой марки? По двум причинам. Во-первых, я понял, что знаю достаточно о бренде и его часах, чтобы писать материалы, которые было бы сложно создавать менее увлеченному автору. Масса деталей о самих часах и сопутствующих историй. Я чувствовал, что не смогу написать про Omega лучше других, зато я знаю вполне достаточно про Heuer/TAG Heuer и люблю продукцию этой марки. Страсть облегчает дело.
Писать о том, что ты любишь, гораздо проще, чем пытаться отыскать что-то "эдакое" о производителе, о которым никогда раньше не слышал. Этим пусть занимаются журналисты.
В то же время, если ты пишешь об одном бренде, ты должен предоставлять контент более высокого качества, чем другие. Логично ожидать от специализированного сайта более детальной информации.
К тому же: если ты не предоставляешь эксклюзивную информацию, читатели уйдут в другое место.
И вторая причина: я собирался уделять своему блогу внимание лишь раз-два в неделю, и поэтому "монобрендовый" формат прекрасно мне подходил. Вряд ли кто захотел бы читать про одну и ту же марку часов чаще раза в неделю. Со своей стороны, я мог держать руку на пульсе последних событий во всем, что касается TAG Heuer, не распыляясь на других производителей. Я хотел сделать свой блог лучшим в своей нише, поэтому не мог тратить время на создание сайта о часах в целом.
Информация из первых рук
Поначалу я фокусировался только на винтажных образцах Heuer, поскольку именно они представлены в моей коллекции и поэтому не возникало проблем с фотоматериалами. Однако по мере того, как мой сайт набирал популярность среди интересующихся часами людей, я начал обращаться напрямую в швейцарскую часовую фирму, чтобы получить доступ к более новым моделям и обзорам. Так и повелось.
В 2008 году я принимал участие в "саммите коллекционеров" TAG Heuer, так что когда мне понадобилась информация из первых рук для Calibre 11, в фирме, по крайней мере, уже знали, кто я такой.
У меня отличные взаимоотношения с компанией, там мне всегда помогают: одалживают новые образцы часов, предоставляют спикеров для интервью.
Быть рядом, но не внутри
Я практически никогда не использую сведения от TAG Heuer, за исключением спецификаций их продукции. Никогда не перепечатываю их пресс-релизы. Большая часть того, что я делаю – это первичное изучение ситуации, чтобы выяснить фактическое положение вещей. Поскольку главная моя ответственность – не перед компанией, а перед читателями. Они должны быть всегда уверены, что я предоставляю обоснованный взгляд на конкретный продукт и его историю.
Хотя отраслевые блоги, как считается, контролируются бизнес-структурами, но в мой Calibre 11 швейцарцы никогда не вмешивались. Помню, когда во время одного из первых интервью с Жаном-Кристофом Бабеном, гендиректором часовой компании, он сказал, что ему очень нравится мой веб-сайт и им всегда приятно помочь мне…, но при этом я всегда должен писать только то, что считаю нужным. Они ни разу не вмешивались в процесс публикаций: не просили удалить или изменить материал, не предлагали продвигать какую-то определенную модель.
Не бронзоветь и не фанатеть
Можно ли меня назвать экспертом или супер-фанатом? Ни то, ни другое. Я не эксперт, потому что все время узнаю что-то новое о любимой марке, всегда есть кто-то, кто может добавить к моей истории пару-тройку любопытных фактов, которые я не знал. И я не фанат, потому что, делая обзор какой-то модели и или серии, не упускаю случая отметить, что бы на месте швейцарских часовщиков я сделал по-другому. Я не чирлидерша TAG Heuer, уверенная, что все, что они делают – идеально.
Риск как везде
Считается, что ультра-нишевая направленность – это перспективный способ сделать сайт популярным и коммерчески успешным. Да, это может работать и работает, но всегда существует риск, что привязка к одной-единственной компании может однажды приесться людям. Ты выстраиваешь отношения с аудиторией в некотором определенном ключе. Но что, если она покинет тебя? Придется ли твой подход по вкусу тем, кто придет на смену былым читателям?
rb.ru
read more...
Показаны сообщения с ярлыком БШ - Enterprise. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком БШ - Enterprise. Показать все сообщения
пятница, 28 сентября 2012 г.
среда, 13 июня 2012 г.
Оставь свой след
Книга Start Something That Matters, написанная Mycoskie, является своего рода инструкцией к созданию собственного социально значимого бизнеса.
Первая ее часть подробно передает всю хронологию создания Toms Shoes с множеством забавных историй и фотографии
Вторая, более объемная часть, представляет сборник правил и практических советов Mycoskie будущим социальным предпринимателям, проиллюстрированных опытом Toms и других бизнесов.
Список советов и историй покрывает целый спектр проблем: от создания компании имея минимум денежных ресурсов («с компанией, имеющей благотворительный элемент в бизнес модели, с большей вероятностью захотят вступать в партнерство организации у которых есть деньги», «по максимуму используйте бесплатные каналы продвижения») до построения доверия к продукту («всегда пользуйтесь тем, что вы продаете»), отношений с клиентами («открывайтесь — чтобы люди верили в вашу некоммерческую организацию, обязательно делайте доступными для всех денежные потоки») и многих других.
Книга очень легко читается, и история успеха Toms думаю будет интересна многим. В советах Mycoskie много довольно банальных идей, но наличие огромного количества примеров делает ее несомненно полезной и для тех, кто всерьез задумывается открывать что-то свое, особенно если это бизнес с социальным уклоном.
оглавление
глава 1
глава 2
read more...
read more...
среда, 14 марта 2012 г.
Кто управляет Кремниевой долиной
Можно иметь компанию без исследований, но исследования без приложения к бизнесу никому не нужны, считает профессор менеджмента и компьютерных наук Стэнфордского университета, основатель нескольких компаний в Кремниевой долине Уильям Миллер
Людей, бывших свидетелями и участниками создания Кремниевой долины, осталось совсем мало. Профессор Стэнфорда Уильям Миллер один из этих старожилов. Он сделал блестящую университетскую карьеру — занимает посты профессора управления и компьютерных наук, с которыми раньше совмещал пост профессора Стэнфордского университета. Как и положено хорошему профессору из Калифорнии, за его плечами несколько успешных технологических стартапов. Наконец, Уильям Миллер стоял у истоков сразу нескольких организаций, благодаря которым Кремниевая долина из расхожего журналистского штампа превратилась в организованное предпринимательское сообщество. Среди них Joint Venture Silicon Valley Network — сетевая организация, добившаяся гармонизации относящегося к технологическому предпринимательству законодательства во всех административных образованиях, входящих в Кремниевую долину. Сегодня Миллер занимается инновациями не только как практик, но и как исследователь и консультант правительств более десятка стран.
О том, что важно и что не важно для создания инновационной среды, как с точки зрения предпринимателя из Кремниевой долины выглядит инновационная политика стран Европы и Юго-Восточной Азии, что еще предстоит в этой области сделать России, у нас и состоялся разговор с Уильямом Миллером.
Государство не предприниматель
— Можно ли в двух словах описать необходимые условия развития инноваций? Например: насколько велико должно быть участие государства и чем конкретно оно должно заниматься?
— Существуют разные подходы к развитию системы. В Азии вы столкнетесь с гораздо большим влиянием государства, в США его меньше, в Финляндии оно значительно. Самая важная проблема для большинства стран — правильное отношение общества к риску и неудаче, к сотрудничеству, атмосфера открытости. И заботиться об этом, пропагандировать — задача государственного руководства. Необходимо также создать хорошую ИТ- и технологическую инфраструктуру для коммуникаций. Еще одна вещь, которая сегодня важнее, чем полвека назад, — наличие хорошего транспортного центра, потому что международные связи и сообщения крайне важны. Например, в Корее к югу от Сеула есть научный парк, но до него из Сеула добираться около часа. Там нет международного аэропорта. А для того чтобы появлялись идеи, нужно быть доступным, нужно находиться в постоянном контакте с людьми. Другой важный момент: необходимы предприниматели, готовые рисковать, но необходимы и финансисты, которые смогут оценить риски, поскольку, как известно, многие стартапы неудачны и закрываются. Поэтому обязательно должно быть несколько крупных успешных проектов, чтобы компенсировать потери тем, кто проинвестирует провалившиеся.
— Как много условий: нужны и деньги, и транспортная система, и разбирающиеся люди, и особая атмосфера. Но с чего начать, когда практически ничего нет?
— На раннем этапе истории Кремниевой долины очень важную роль играл Стэнфорд. Именно студент Стэнфорда основал более сотни лет назад первую действительно значительную высокотехнологичную компанию. И несколько преподавателей, в том числе и первый ректор Стэнфорда, вложили в компанию небольшие суммы — так как они понимали, что вкладывают не в отдельный бизнес, а в развитие всего региона. Очень важно добиться того, чтобы институты давали высокотехнологичные идеи, но не менее важно заставить их понять, что они могут создавать компании.
Весьма полезен опыт Тайваня, потому что, вероятно, он оказался в итоге ближе всего к Кремниевой долине. Они поняли: необходимо, чтобы хорошие университеты взаимодействовали с экономикой, с промышленностью. На Тайване локомотивом стал Исследовательский институт промышленных технологий. Он занимается глубоко научными, академическими проблемами, но очень тесно контактирует с бизнесом. И многие сотрудники создавали на основе институтских разработок собственные компании или передавали технологии другим компаниям и помогали им развиваться. То есть институт превратился в исследовательское подразделение для многих малых предприятий, не имеющих собственной исследовательской базы. И в итоге именно эти компании открывали новые направления исследований.
— Что может препятствовать инновационному развитию?
— Слишком активное вмешательство государства пагубно, потому что представители государства преследуют иные цели, помимо бизнеса, и зачастую у них нет нужного опыта. Они не предприниматели. На Тайване государство запустило процесс, инвестировало в фонд венчурного капитала, но в фонде не было ни одного менеджера от государства, оно не было даже партнером. За инвестиционные решения отвечал частный сектор.
Возвращаясь к вопросу о так называемой инновационной среде: например, мешают законы о банкротстве. В некоторых странах, если ты обанкротился, то уже не сможешь получить финансирование — либо очень долго, либо вообще никогда. Предпринимателям, конечно, приходится рисковать, но они не могут рисковать всем. Вот плохой пример в Дубае: у них есть тюрьма для должников, и если вы задолжали, то отправляетесь за решетку. Определенную проблему может представлять и трудовое законодательство: в некоторых европейских странах, чтобы уволить плохо работающего сотрудника, нужно много времени. В Германии вы потратите на это два года, и для начинающих компаний это очень плохо. Лучше всего проделала такую работу Япония. Раньше там не было
ограниченной ответственности, чтобы открыть бизнес, нужно было заложить все личные активы. Если компания банкротилась, предприниматели теряли все, даже свой дом, вообще все. И раньше, чтобы открыть свое дело, нужно было вложить значительный объем собственных денег. Теперь они изменили законы и упростили создание компаний с небольшим начальным капиталом. И ваше государство может сделать то же самое — изменить законы. Для этого нужно изучить имеющиеся и установить, какие из них способствуют, а какие препятствуют развитию. И поменять последние.
— Какие ошибки допускали страны, с которыми вы работали? С какими проблемами им пришлось столкнуться?
— Могу привести пример Сингапура, во многих отношениях он очень успешен, но сейчас они переживают не лучшие времена. И одна из причин в том, что все контролирует государство — пусть не открыто, не напрямую, но многие успешные компании были созданы государством, и между ними осталась сильная связь. И еще у них очень мало предпринимателей. В учебных заведениях до сих пор не учат предпринимательству. К тому же там проще получить работу госслужащего, чем рисковать и быть предпринимателем. Такая проблема есть во многих странах, Сингапур лишь один из примеров. Другая ошибка, которую допускают во многих государствах: считают, что самое главное — технология. На самом деле самое главное — бизнес. Эти страны концентрируют все усилия на исследованиях, вместо того чтобы уделять основное внимание условиям, созданию правильной среды.
— Что важнее для развития инноваций — крупный или малый бизнес?
— Еще одна ошибка — и это непростой случай — состоит в том, что часто упор делается на привлечение крупных компаний. Крупные компании важны, но что происходит, когда вы привлекаете их в страну? Могу привести пример — Остин, Техас. Сначала они привлекли крупные компании, и поэтому банки и университеты уделяли внимание только им, никого не интересовал малый бизнес. И было очень трудно перейти к созданию и развитию хорошей среды для стартапов, понадобилось много времени для таких перемен. И даже сегодня их среда и сообщество стартапов хороши, но не очень сильны. Другой пример — Research Triangle Park в Северной Каролине. Они привлекли большие компании, которые создали рабочие места. Это хорошая идея, но теперь там практически нет стартапов, нет соответствующей культуры.
В целом крупные компании важны, потому что малые компании могут работать на них. Но здесь, в Лос-Анджелесе или Сан-Диего, сначала появились стартапы, а затем крупные компании, чтобы работать с ними. Поэтому в условиях динамично развивающегося региона сначала лучше заняться стартапами, очень важно запустить именно новые, молодые предприятия.
И так происходит не только в США. Интересно сравнить Тайвань и Сингапур. Сингапур преуспел в крупных компаниях и до сих пор довольно успешен. Но сейчас у них мало стартапов. Тайвань — полная противоположность, там сейчас очень много стартапов, а за ними пришел и крупный бизнес. То есть стартапы дают возможность создавать и развивать новые индустрии, абсолютно новые виды деятельности, в то время как более крупные предприятия в основном работают в уже существующих отраслях. И кроме того, нетрудно заметить, что крупные компании не так уж сильно увеличивают количество рабочих мест. Поначалу они, конечно, набирают новых сотрудников, но затем начинают повышать эффективность. И, по мере того как они работают все более и более эффективно, им нужно все меньше и меньше людей. А стартапы постоянно увеличивают штат. Некоторые из американских компаний существуют уже довольно долго, например Google, но все равно во многих отношениях являются стартапами. И именно такие структуры увеличивают занятость. Однако их немного.
— Но иногда ведь подобные различия связаны не с ошибками, а с культурой и особенностями жизненного уклада разных стран?
— Да, во многом это зависит от культуры. Но культура меняется. Один из лучших примеров — Китай. Три десятка лет назад там все так или иначе образом работали на государство. Компании открывались, но понятия «стартап» не существовало. Однако после послаблений в законодательстве китайцы стали очень предприимчивыми и конкурентоспособными, нам даже иногда кажется, что мы им в этом уступаем. У них есть свои проблемы, но они, несомненно, создали сильную культуру стартапов. Они могут уйти из университета на два года работать в компанию и гарантированно вернуться на ту же должность, с которой ушли. И многие преподаватели теперь либо начинают работать на компании, либо открывают свои, либо помогают их открыть.
— Сколько времени нужно на создание такой культуры?
— Кремниевой долине как высокотехнологичному региону уже больше сотни лет. Действительно хороший пример — Сан-Диего, они очень быстро менялись, во многом благодаря усилиям руководства Университета Калифорнии. До этого его ректор преподавал в Стэнфорде и хорошо понимал, как работает Кремниевая долина. Затем работал на государственной службе, возглавлял Национальный научный фонд. И в Сан-Диего он назначил человека на специальную должность для создания связей между промышленностью, исследователями и правительством. Так была основана организация под названием Connect, которая именно этим и занималась. А потом они смогли убедить городские власти выделить район для исследовательских институтов и стартапов. Начав с нуля, за 20 лет они превратились в третий биотехнологический район мира. И в данном случае местные власти были гораздо важнее правительства штата или федерального правительства. Да, деньги они получали по контрактам с компаниями, но действительно важную роль сыграли позиция и подход местных властей.
— Сколько времени на это понадобится России?
— Вы будете развиваться быстрее, чем мы здесь, поскольку сейчас все движется и меняется быстрее. Тайваню за 25 лет удалось создать то, что мы создавали больше полувека.
«Я сам не знал»
— Итак, самое важное — это люди, способные привлечь инвестиции, убедить правительство, способные рождать поистине инновационные задумки, которые могут запустить весь процесс. Но откуда они возьмутся, если раньше их не было?
— Этому можно научиться, просто поймите: предприниматели учатся. Я сам не знал, что такое быть предпринимателем, до 60 лет. Возможно, у меня были некоторые навыки и опыт, но свою первую компанию я открыл только в 60 лет. Конечно, нужна поддержка, правильные наставники и учителя. Например, в Кремниевой долине двумя в числе самых первых предпринимателей были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели одноименной компании. Их поддерживал очень хороший преподаватель. Если бы не преподаватели, то сами студенты ничего бы не создали.
— Влияет ли общая экономическая ситуация на развитие инновационной инфраструктуры?
— Влияет двояко. Когда экономическая ситуация осложняется, инвесторы не хотят рисковать, потому что не понимают, как они получат свои деньги, рынок IPO не очень силен, и поток венчурного капитала сокращается. Сейчас успешны те компании, где у менеджеров много денег. В то же время, когда денег много, они слишком много тратят и в результате теряются, когда средств вдруг начинает не хватать. С другой стороны, после начала экономического спада — по крайней мере здесь, в США, — стало создаваться больше компаний. Люди теряют работу, но у них есть какие-то идеи, мысли, и они открывают свои компании. Многие из действительно важных бизнесов были созданы именно в кризисные периоды.
— Как повлиял нынешний экономический кризис на венчурные инвестиции в США и во всех странах мира? В странах Азии? В Европе?
— Инвесторы теперь менее склонны вкладывать деньги на ранних стадиях, когда больше рисков. И эта тенденция начала складываться два года назад в Европе, в США и в Азии, особенно в Японии и Корее. А вот в Китае города и провинции создают местные венчурные фонды, поэтому там значительно большее предложение венчурного капитала. Правда, это довольно новое явление, и их результаты пока не впечатляют. У людей, управляющих этими местными государственными фондами, не хватает опыта. Они инвестируют в проекты, которые вряд ли когда-нибудь станут прибыльными.
— Какие меры должно принять государство, чтобы стимулировать приток венчурного капитала в странах, где этот рынок отсутствует либо не развит?
— В США на начальных этапах развития сработала система так называемых встречных фондов (matching funds), инвестировавших в малых бизнес. Если в таком фонде есть некоторые частные средства, то государство тоже вкладывает в фонд дополнительные деньги. В результате мы получаем более крупный фонд, но главное, чтобы потом государство не пыталось управлять бизнесом, который получает средства из фонда. Эта схема работала в США на начальных этапах развития. У нас они до сих пор называются фондами инвестиций в малый бизнес.
— Мир переживает повальное увлечение бизнес-инкубаторами, научными и технологическими парками, они открываются везде, особенно в Европе и, возможно, в азиатских странах. Большинство из них было создано по инициативе и при прямом участии государства. На ваш взгляд, роль таких инструментов, как технопарки и инкубаторы, преувеличена?
— Мне кажется, это сложный вопрос, поскольку иногда они хорошо работают. Я знаю несколько таких примеров. Но мне известны и примеры, когда такие институты неэффективны. Здесь, в Пало-Альто, инкубаторы не очень-то и нужны. Можно сказать, что у нас здесь один большой инкубатор, одно большое сообщество. И самый лучший вариант — создать что-то подобное. Но иногда бизнес-инкубаторы помогают запустить процесс. Например, в штате Санта-Катарина на юге Бразилии. В состав штата входит одноименный остров, на котором власти региона открыли инкубаторы и технопарки. И они довольно продуктивно работают. В основном они управляются частными компаниями или университетами, а государство выделяет под них землю. Им удалось создать сообщество предприимчивых людей, сформировать культуру инновационного предпринимательства. И инкубаторы сыграли в этом действительно важную роль, поскольку в них более опытные предприниматели помогают молодым. Там сильно коллективное обучение. В общем, работа над развитием инкубаторов и научных парков создала правильную атмосферу и культуру.
— В Европе из стартапов вырастает очень мало действительно крупных компаний, сопоставимых с Google, Intel и так далее. С чем это связно?
— Несколько лет назад я изучал технопарк в районе Кембриджа. Они открыли около трех тысяч стартапов, но крупных и успешных было очень мало. И обратил внимание на то, что у них стартапы — это обычно компании, появляющиеся из лабораторных исследований. В лабораториях часто разрабатывают устройства в рамках собственных исследований, а потом кому-нибудь вдруг приходит мысль, что из этого может получиться коммерческий продукт. Они не планировали создавать что-то крупное и значимое, не думали о том, чтобы изменить мир. Они просто брали простые идеи и коммерциализировали их. И все получалось, и возникали новые бизнесы. Но эти компании в результате работали на более крупные предприятия. У них практически нет связи, мало взаимодействия со своими бизнес-школами. Я знаю, что они технологически и в инженерном плане очень продвинуты, но совсем не ориентируются на бизнес. Просто занимаются своими обычными исследованиями и утилизируют результат. И я знаю, что Кембридж не единственный в своем роде.
Без правительства
— Как управляется Кремниевая долина?
— Некоторые считают, что Кремниевая долина — лишь состояние души, определенное восприятие реальности. Отчасти это правда. Есть один любопытный факт: здесь нет центрального органа управления. Если вы посмотрите на регион, который принято называть Кремниевой долиной, то увидите 21 отдельную независимую юрисдикцию: небольшие города, графства и так далее. У нас нет центрального правительства. Но у нас есть структуры, помогающие скоординировать различные направления деятельности в области охраны окружающей среды, безопасности воздушного пространства, использования земли и прочего. И есть одна действительно важная организация — «Совместное предприятие — Сообщество Кремниевой долины» (Joint Venture — Silicon Valley Network). Они добились того, чтобы все эти города приняли одинаковые правила игры, чтобы компаниям было проще вести бизнес. И я считаю, что подобные некоммерческие организации играют очень важную роль в сфере законодательства. Важно также, чтобы люди делились опытом и знаниями, если речь не идет о коммерческих секретах. И сообщество организует мероприятия, чтобы люди могли встречаться. В результате мы имеем постоянный процесс коллективного обучения для всех членов сообщества. А еще у нас в Стэнфорде есть так называемые программы филиалов предприятий, за участие в которых компании платят членские взносы. И на подобных мероприятиях студенты и преподаватели говорят об исследованиях, а представители бизнеса, люди из промышленной среды, рассказывают, чем они занимаются. Дело не только в том, чтобы институты проводили исследования и разработки, а потом отправляли их в производство, в бизнес, но и в том, чтобы бизнес сам задавал вопросы. И возникает взаимный интерес. Студенты и преподаватели овладевают языком бизнеса, учатся думать как бизнесмены.
— Как вы видите перспективы развития Долины?
— Для Кремниевой долины есть два положительных момента. Первый — концентрация венчурного капитала растет: здесь очень силен поток предложений, поток идей. Но у нас есть и причины для беспокойства из-за финансовой ситуации в Калифорнии. Заметно ослабела и система Университета Калифорнии, поэтому мы не уверены, что они обеспечат стабильный объем исследований и разработок. А этот поток идей очень важно поддерживать. Второй важный момент — здесь все также крайне благоприятна деловая и социальная среда, и многие сюда приезжают, потому что считают, что здесь легче основать компанию, найти новые идеи. Очень многие приезжают из Израиля, Азии, есть несколько человек из России. Это очень хорошо, это наше преимущество. Но мы не единственные, конкуренция растет. Поэтому нам нужно поддерживать хорошие связи с другими регионами. Да и инновационные продукты не создаются в одном месте, поэтому важно понимать, что происходит в других странах. У нас особенно сильные связи с Азией, потому что мы на западном берегу США. И многие из наших компаний, когда они только создаются, открывают первые офисы за рубежом — в Корее или Китае.
— Попыток использовать опыт Кремниевой долины предпринималось множество. Что общего между успешными и неудачными попытками?
— Я думаю, есть две причины неудач. Во-первых, слишком много внимания уделяется исследованиям. И во-вторых, недостаточно внимания уделяется вопросам, связанным с бизнесом. В одном из своих выступлений я обращался к истории малой инновационной компании — с момента ее создания, роста до зрелого предприятия. И там нет важных решений технологического характера; большинство принимаемых решений — это именно бизнес-решения. Важно иметь подготовленных людей, которые способны принимать такие решения. Любой стартап испытывает трудности. И не технологии, а люди решают возникающие проблемы. Поэтому мне кажется, что слишком большой упор делается на все, что связано с исследованиями и созданием новых технологий, но не поддерживаются бизнес-идеи, которые одни и могут принести успех.
ж.Эксперт
read more...
Людей, бывших свидетелями и участниками создания Кремниевой долины, осталось совсем мало. Профессор Стэнфорда Уильям Миллер один из этих старожилов. Он сделал блестящую университетскую карьеру — занимает посты профессора управления и компьютерных наук, с которыми раньше совмещал пост профессора Стэнфордского университета. Как и положено хорошему профессору из Калифорнии, за его плечами несколько успешных технологических стартапов. Наконец, Уильям Миллер стоял у истоков сразу нескольких организаций, благодаря которым Кремниевая долина из расхожего журналистского штампа превратилась в организованное предпринимательское сообщество. Среди них Joint Venture Silicon Valley Network — сетевая организация, добившаяся гармонизации относящегося к технологическому предпринимательству законодательства во всех административных образованиях, входящих в Кремниевую долину. Сегодня Миллер занимается инновациями не только как практик, но и как исследователь и консультант правительств более десятка стран.
О том, что важно и что не важно для создания инновационной среды, как с точки зрения предпринимателя из Кремниевой долины выглядит инновационная политика стран Европы и Юго-Восточной Азии, что еще предстоит в этой области сделать России, у нас и состоялся разговор с Уильямом Миллером.
Государство не предприниматель
— Можно ли в двух словах описать необходимые условия развития инноваций? Например: насколько велико должно быть участие государства и чем конкретно оно должно заниматься?
— Существуют разные подходы к развитию системы. В Азии вы столкнетесь с гораздо большим влиянием государства, в США его меньше, в Финляндии оно значительно. Самая важная проблема для большинства стран — правильное отношение общества к риску и неудаче, к сотрудничеству, атмосфера открытости. И заботиться об этом, пропагандировать — задача государственного руководства. Необходимо также создать хорошую ИТ- и технологическую инфраструктуру для коммуникаций. Еще одна вещь, которая сегодня важнее, чем полвека назад, — наличие хорошего транспортного центра, потому что международные связи и сообщения крайне важны. Например, в Корее к югу от Сеула есть научный парк, но до него из Сеула добираться около часа. Там нет международного аэропорта. А для того чтобы появлялись идеи, нужно быть доступным, нужно находиться в постоянном контакте с людьми. Другой важный момент: необходимы предприниматели, готовые рисковать, но необходимы и финансисты, которые смогут оценить риски, поскольку, как известно, многие стартапы неудачны и закрываются. Поэтому обязательно должно быть несколько крупных успешных проектов, чтобы компенсировать потери тем, кто проинвестирует провалившиеся.
— Как много условий: нужны и деньги, и транспортная система, и разбирающиеся люди, и особая атмосфера. Но с чего начать, когда практически ничего нет?
— На раннем этапе истории Кремниевой долины очень важную роль играл Стэнфорд. Именно студент Стэнфорда основал более сотни лет назад первую действительно значительную высокотехнологичную компанию. И несколько преподавателей, в том числе и первый ректор Стэнфорда, вложили в компанию небольшие суммы — так как они понимали, что вкладывают не в отдельный бизнес, а в развитие всего региона. Очень важно добиться того, чтобы институты давали высокотехнологичные идеи, но не менее важно заставить их понять, что они могут создавать компании.
Весьма полезен опыт Тайваня, потому что, вероятно, он оказался в итоге ближе всего к Кремниевой долине. Они поняли: необходимо, чтобы хорошие университеты взаимодействовали с экономикой, с промышленностью. На Тайване локомотивом стал Исследовательский институт промышленных технологий. Он занимается глубоко научными, академическими проблемами, но очень тесно контактирует с бизнесом. И многие сотрудники создавали на основе институтских разработок собственные компании или передавали технологии другим компаниям и помогали им развиваться. То есть институт превратился в исследовательское подразделение для многих малых предприятий, не имеющих собственной исследовательской базы. И в итоге именно эти компании открывали новые направления исследований.
— Что может препятствовать инновационному развитию?
— Слишком активное вмешательство государства пагубно, потому что представители государства преследуют иные цели, помимо бизнеса, и зачастую у них нет нужного опыта. Они не предприниматели. На Тайване государство запустило процесс, инвестировало в фонд венчурного капитала, но в фонде не было ни одного менеджера от государства, оно не было даже партнером. За инвестиционные решения отвечал частный сектор.
Возвращаясь к вопросу о так называемой инновационной среде: например, мешают законы о банкротстве. В некоторых странах, если ты обанкротился, то уже не сможешь получить финансирование — либо очень долго, либо вообще никогда. Предпринимателям, конечно, приходится рисковать, но они не могут рисковать всем. Вот плохой пример в Дубае: у них есть тюрьма для должников, и если вы задолжали, то отправляетесь за решетку. Определенную проблему может представлять и трудовое законодательство: в некоторых европейских странах, чтобы уволить плохо работающего сотрудника, нужно много времени. В Германии вы потратите на это два года, и для начинающих компаний это очень плохо. Лучше всего проделала такую работу Япония. Раньше там не было
ограниченной ответственности, чтобы открыть бизнес, нужно было заложить все личные активы. Если компания банкротилась, предприниматели теряли все, даже свой дом, вообще все. И раньше, чтобы открыть свое дело, нужно было вложить значительный объем собственных денег. Теперь они изменили законы и упростили создание компаний с небольшим начальным капиталом. И ваше государство может сделать то же самое — изменить законы. Для этого нужно изучить имеющиеся и установить, какие из них способствуют, а какие препятствуют развитию. И поменять последние.
— Какие ошибки допускали страны, с которыми вы работали? С какими проблемами им пришлось столкнуться?
— Могу привести пример Сингапура, во многих отношениях он очень успешен, но сейчас они переживают не лучшие времена. И одна из причин в том, что все контролирует государство — пусть не открыто, не напрямую, но многие успешные компании были созданы государством, и между ними осталась сильная связь. И еще у них очень мало предпринимателей. В учебных заведениях до сих пор не учат предпринимательству. К тому же там проще получить работу госслужащего, чем рисковать и быть предпринимателем. Такая проблема есть во многих странах, Сингапур лишь один из примеров. Другая ошибка, которую допускают во многих государствах: считают, что самое главное — технология. На самом деле самое главное — бизнес. Эти страны концентрируют все усилия на исследованиях, вместо того чтобы уделять основное внимание условиям, созданию правильной среды.
— Что важнее для развития инноваций — крупный или малый бизнес?
— Еще одна ошибка — и это непростой случай — состоит в том, что часто упор делается на привлечение крупных компаний. Крупные компании важны, но что происходит, когда вы привлекаете их в страну? Могу привести пример — Остин, Техас. Сначала они привлекли крупные компании, и поэтому банки и университеты уделяли внимание только им, никого не интересовал малый бизнес. И было очень трудно перейти к созданию и развитию хорошей среды для стартапов, понадобилось много времени для таких перемен. И даже сегодня их среда и сообщество стартапов хороши, но не очень сильны. Другой пример — Research Triangle Park в Северной Каролине. Они привлекли большие компании, которые создали рабочие места. Это хорошая идея, но теперь там практически нет стартапов, нет соответствующей культуры.
В целом крупные компании важны, потому что малые компании могут работать на них. Но здесь, в Лос-Анджелесе или Сан-Диего, сначала появились стартапы, а затем крупные компании, чтобы работать с ними. Поэтому в условиях динамично развивающегося региона сначала лучше заняться стартапами, очень важно запустить именно новые, молодые предприятия.
И так происходит не только в США. Интересно сравнить Тайвань и Сингапур. Сингапур преуспел в крупных компаниях и до сих пор довольно успешен. Но сейчас у них мало стартапов. Тайвань — полная противоположность, там сейчас очень много стартапов, а за ними пришел и крупный бизнес. То есть стартапы дают возможность создавать и развивать новые индустрии, абсолютно новые виды деятельности, в то время как более крупные предприятия в основном работают в уже существующих отраслях. И кроме того, нетрудно заметить, что крупные компании не так уж сильно увеличивают количество рабочих мест. Поначалу они, конечно, набирают новых сотрудников, но затем начинают повышать эффективность. И, по мере того как они работают все более и более эффективно, им нужно все меньше и меньше людей. А стартапы постоянно увеличивают штат. Некоторые из американских компаний существуют уже довольно долго, например Google, но все равно во многих отношениях являются стартапами. И именно такие структуры увеличивают занятость. Однако их немного.
— Но иногда ведь подобные различия связаны не с ошибками, а с культурой и особенностями жизненного уклада разных стран?
— Да, во многом это зависит от культуры. Но культура меняется. Один из лучших примеров — Китай. Три десятка лет назад там все так или иначе образом работали на государство. Компании открывались, но понятия «стартап» не существовало. Однако после послаблений в законодательстве китайцы стали очень предприимчивыми и конкурентоспособными, нам даже иногда кажется, что мы им в этом уступаем. У них есть свои проблемы, но они, несомненно, создали сильную культуру стартапов. Они могут уйти из университета на два года работать в компанию и гарантированно вернуться на ту же должность, с которой ушли. И многие преподаватели теперь либо начинают работать на компании, либо открывают свои, либо помогают их открыть.
— Сколько времени нужно на создание такой культуры?
— Кремниевой долине как высокотехнологичному региону уже больше сотни лет. Действительно хороший пример — Сан-Диего, они очень быстро менялись, во многом благодаря усилиям руководства Университета Калифорнии. До этого его ректор преподавал в Стэнфорде и хорошо понимал, как работает Кремниевая долина. Затем работал на государственной службе, возглавлял Национальный научный фонд. И в Сан-Диего он назначил человека на специальную должность для создания связей между промышленностью, исследователями и правительством. Так была основана организация под названием Connect, которая именно этим и занималась. А потом они смогли убедить городские власти выделить район для исследовательских институтов и стартапов. Начав с нуля, за 20 лет они превратились в третий биотехнологический район мира. И в данном случае местные власти были гораздо важнее правительства штата или федерального правительства. Да, деньги они получали по контрактам с компаниями, но действительно важную роль сыграли позиция и подход местных властей.
— Сколько времени на это понадобится России?
— Вы будете развиваться быстрее, чем мы здесь, поскольку сейчас все движется и меняется быстрее. Тайваню за 25 лет удалось создать то, что мы создавали больше полувека.
«Я сам не знал»
— Итак, самое важное — это люди, способные привлечь инвестиции, убедить правительство, способные рождать поистине инновационные задумки, которые могут запустить весь процесс. Но откуда они возьмутся, если раньше их не было?
— Этому можно научиться, просто поймите: предприниматели учатся. Я сам не знал, что такое быть предпринимателем, до 60 лет. Возможно, у меня были некоторые навыки и опыт, но свою первую компанию я открыл только в 60 лет. Конечно, нужна поддержка, правильные наставники и учителя. Например, в Кремниевой долине двумя в числе самых первых предпринимателей были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели одноименной компании. Их поддерживал очень хороший преподаватель. Если бы не преподаватели, то сами студенты ничего бы не создали.
— Влияет ли общая экономическая ситуация на развитие инновационной инфраструктуры?
— Влияет двояко. Когда экономическая ситуация осложняется, инвесторы не хотят рисковать, потому что не понимают, как они получат свои деньги, рынок IPO не очень силен, и поток венчурного капитала сокращается. Сейчас успешны те компании, где у менеджеров много денег. В то же время, когда денег много, они слишком много тратят и в результате теряются, когда средств вдруг начинает не хватать. С другой стороны, после начала экономического спада — по крайней мере здесь, в США, — стало создаваться больше компаний. Люди теряют работу, но у них есть какие-то идеи, мысли, и они открывают свои компании. Многие из действительно важных бизнесов были созданы именно в кризисные периоды.
— Как повлиял нынешний экономический кризис на венчурные инвестиции в США и во всех странах мира? В странах Азии? В Европе?
— Инвесторы теперь менее склонны вкладывать деньги на ранних стадиях, когда больше рисков. И эта тенденция начала складываться два года назад в Европе, в США и в Азии, особенно в Японии и Корее. А вот в Китае города и провинции создают местные венчурные фонды, поэтому там значительно большее предложение венчурного капитала. Правда, это довольно новое явление, и их результаты пока не впечатляют. У людей, управляющих этими местными государственными фондами, не хватает опыта. Они инвестируют в проекты, которые вряд ли когда-нибудь станут прибыльными.
— Какие меры должно принять государство, чтобы стимулировать приток венчурного капитала в странах, где этот рынок отсутствует либо не развит?
— В США на начальных этапах развития сработала система так называемых встречных фондов (matching funds), инвестировавших в малых бизнес. Если в таком фонде есть некоторые частные средства, то государство тоже вкладывает в фонд дополнительные деньги. В результате мы получаем более крупный фонд, но главное, чтобы потом государство не пыталось управлять бизнесом, который получает средства из фонда. Эта схема работала в США на начальных этапах развития. У нас они до сих пор называются фондами инвестиций в малый бизнес.
— Мир переживает повальное увлечение бизнес-инкубаторами, научными и технологическими парками, они открываются везде, особенно в Европе и, возможно, в азиатских странах. Большинство из них было создано по инициативе и при прямом участии государства. На ваш взгляд, роль таких инструментов, как технопарки и инкубаторы, преувеличена?
— Мне кажется, это сложный вопрос, поскольку иногда они хорошо работают. Я знаю несколько таких примеров. Но мне известны и примеры, когда такие институты неэффективны. Здесь, в Пало-Альто, инкубаторы не очень-то и нужны. Можно сказать, что у нас здесь один большой инкубатор, одно большое сообщество. И самый лучший вариант — создать что-то подобное. Но иногда бизнес-инкубаторы помогают запустить процесс. Например, в штате Санта-Катарина на юге Бразилии. В состав штата входит одноименный остров, на котором власти региона открыли инкубаторы и технопарки. И они довольно продуктивно работают. В основном они управляются частными компаниями или университетами, а государство выделяет под них землю. Им удалось создать сообщество предприимчивых людей, сформировать культуру инновационного предпринимательства. И инкубаторы сыграли в этом действительно важную роль, поскольку в них более опытные предприниматели помогают молодым. Там сильно коллективное обучение. В общем, работа над развитием инкубаторов и научных парков создала правильную атмосферу и культуру.
— В Европе из стартапов вырастает очень мало действительно крупных компаний, сопоставимых с Google, Intel и так далее. С чем это связно?
— Несколько лет назад я изучал технопарк в районе Кембриджа. Они открыли около трех тысяч стартапов, но крупных и успешных было очень мало. И обратил внимание на то, что у них стартапы — это обычно компании, появляющиеся из лабораторных исследований. В лабораториях часто разрабатывают устройства в рамках собственных исследований, а потом кому-нибудь вдруг приходит мысль, что из этого может получиться коммерческий продукт. Они не планировали создавать что-то крупное и значимое, не думали о том, чтобы изменить мир. Они просто брали простые идеи и коммерциализировали их. И все получалось, и возникали новые бизнесы. Но эти компании в результате работали на более крупные предприятия. У них практически нет связи, мало взаимодействия со своими бизнес-школами. Я знаю, что они технологически и в инженерном плане очень продвинуты, но совсем не ориентируются на бизнес. Просто занимаются своими обычными исследованиями и утилизируют результат. И я знаю, что Кембридж не единственный в своем роде.
Без правительства
— Как управляется Кремниевая долина?
— Некоторые считают, что Кремниевая долина — лишь состояние души, определенное восприятие реальности. Отчасти это правда. Есть один любопытный факт: здесь нет центрального органа управления. Если вы посмотрите на регион, который принято называть Кремниевой долиной, то увидите 21 отдельную независимую юрисдикцию: небольшие города, графства и так далее. У нас нет центрального правительства. Но у нас есть структуры, помогающие скоординировать различные направления деятельности в области охраны окружающей среды, безопасности воздушного пространства, использования земли и прочего. И есть одна действительно важная организация — «Совместное предприятие — Сообщество Кремниевой долины» (Joint Venture — Silicon Valley Network). Они добились того, чтобы все эти города приняли одинаковые правила игры, чтобы компаниям было проще вести бизнес. И я считаю, что подобные некоммерческие организации играют очень важную роль в сфере законодательства. Важно также, чтобы люди делились опытом и знаниями, если речь не идет о коммерческих секретах. И сообщество организует мероприятия, чтобы люди могли встречаться. В результате мы имеем постоянный процесс коллективного обучения для всех членов сообщества. А еще у нас в Стэнфорде есть так называемые программы филиалов предприятий, за участие в которых компании платят членские взносы. И на подобных мероприятиях студенты и преподаватели говорят об исследованиях, а представители бизнеса, люди из промышленной среды, рассказывают, чем они занимаются. Дело не только в том, чтобы институты проводили исследования и разработки, а потом отправляли их в производство, в бизнес, но и в том, чтобы бизнес сам задавал вопросы. И возникает взаимный интерес. Студенты и преподаватели овладевают языком бизнеса, учатся думать как бизнесмены.
— Как вы видите перспективы развития Долины?
— Для Кремниевой долины есть два положительных момента. Первый — концентрация венчурного капитала растет: здесь очень силен поток предложений, поток идей. Но у нас есть и причины для беспокойства из-за финансовой ситуации в Калифорнии. Заметно ослабела и система Университета Калифорнии, поэтому мы не уверены, что они обеспечат стабильный объем исследований и разработок. А этот поток идей очень важно поддерживать. Второй важный момент — здесь все также крайне благоприятна деловая и социальная среда, и многие сюда приезжают, потому что считают, что здесь легче основать компанию, найти новые идеи. Очень многие приезжают из Израиля, Азии, есть несколько человек из России. Это очень хорошо, это наше преимущество. Но мы не единственные, конкуренция растет. Поэтому нам нужно поддерживать хорошие связи с другими регионами. Да и инновационные продукты не создаются в одном месте, поэтому важно понимать, что происходит в других странах. У нас особенно сильные связи с Азией, потому что мы на западном берегу США. И многие из наших компаний, когда они только создаются, открывают первые офисы за рубежом — в Корее или Китае.
— Попыток использовать опыт Кремниевой долины предпринималось множество. Что общего между успешными и неудачными попытками?
— Я думаю, есть две причины неудач. Во-первых, слишком много внимания уделяется исследованиям. И во-вторых, недостаточно внимания уделяется вопросам, связанным с бизнесом. В одном из своих выступлений я обращался к истории малой инновационной компании — с момента ее создания, роста до зрелого предприятия. И там нет важных решений технологического характера; большинство принимаемых решений — это именно бизнес-решения. Важно иметь подготовленных людей, которые способны принимать такие решения. Любой стартап испытывает трудности. И не технологии, а люди решают возникающие проблемы. Поэтому мне кажется, что слишком большой упор делается на все, что связано с исследованиями и созданием новых технологий, но не поддерживаются бизнес-идеи, которые одни и могут принести успех.
ж.Эксперт
read more...
воскресенье, 11 марта 2012 г.
Как облегчить жизнь владельцам малого бизнеса
У вас масса новых идей, но с ними появляются новые задачи и проблемы. Решая их, вы учитесь максимально эффективно управлять своим бизнесом. А поскольку невозможно контролировать все процессы, вы учитесь двигаться вперед несмотря ни на что. Если вам не хватает времени на решение всех поставленных задач, попробуйте начать с чего-нибудь одного.
Один новый урок в месяц.
Вы можете прочесть книгу, пройти дистанционные курсы или записаться на мастер-класс. Изучая что-то новое, выделите самое главное, сосредоточьтесь на нем и постарайтесь понять, как можно применить полученные знания на практике. В наш информационный век доступны большие объемы информации, но люди не умеют ей пользоваться и не знают, как заставить ее работать на свой бизнес. Разорвите этот порочный круг, поставив перед собой практическую цель. Вам не обязательно учиться самому. Отправьте на переподготовку кого-нибудь из своих сотрудников, но убедитесь, что результаты обучения внедрены и пошли на пользу компании.
Один новый деловой контакт в неделю.
Вы уже год не устанавливали деловых отношений с новыми партнерами или клиентами? Пора изменить ситуацию. Вашей компании нужен как минимум один новый деловой контакт в неделю. Ключ к успеху часто лежит в нашем окружении, поэтому расширяйте круг своих деловых знакомств.
Один новый маркетинговый ход в месяц.
Не будьте одним из тех, кто много знает, но мало делает. Пришло время использовать то, чему вы научились. Это не школа, а бизнес. И учились вы для того, чтобы двигаться вперед. Осуществление новой маркетинговой стратегии или обновление старой даст вам возможность понять, разработать, реализовать, оценить и изменить стратегию, чтобы получить максимальную отдачу.
Одна главная задача на каждый день.
Наверняка у вас целый список задач. Но разве можно выполнить все задачи за один день? А если нет, то зачем включать в список их все? Выберите самую главную задачу и приложите все свои усилия, чтобы решить ее именно сегодня. Решая по задаче в день, вы гораздо быстрее достигните своей цели. То же касается и выходных. В каждом месяце должны быть несколько дней, когда вашей главной задачей будет отдых. В первую очередь вы – человек, а потом уже бизнесмен. К тому же, хорошие идеи, как правило, приходят после выходных.
smartsourcing
read more...
Один новый урок в месяц.
Вы можете прочесть книгу, пройти дистанционные курсы или записаться на мастер-класс. Изучая что-то новое, выделите самое главное, сосредоточьтесь на нем и постарайтесь понять, как можно применить полученные знания на практике. В наш информационный век доступны большие объемы информации, но люди не умеют ей пользоваться и не знают, как заставить ее работать на свой бизнес. Разорвите этот порочный круг, поставив перед собой практическую цель. Вам не обязательно учиться самому. Отправьте на переподготовку кого-нибудь из своих сотрудников, но убедитесь, что результаты обучения внедрены и пошли на пользу компании.
Один новый деловой контакт в неделю.
Вы уже год не устанавливали деловых отношений с новыми партнерами или клиентами? Пора изменить ситуацию. Вашей компании нужен как минимум один новый деловой контакт в неделю. Ключ к успеху часто лежит в нашем окружении, поэтому расширяйте круг своих деловых знакомств.
Один новый маркетинговый ход в месяц.
Не будьте одним из тех, кто много знает, но мало делает. Пришло время использовать то, чему вы научились. Это не школа, а бизнес. И учились вы для того, чтобы двигаться вперед. Осуществление новой маркетинговой стратегии или обновление старой даст вам возможность понять, разработать, реализовать, оценить и изменить стратегию, чтобы получить максимальную отдачу.
Одна главная задача на каждый день.
Наверняка у вас целый список задач. Но разве можно выполнить все задачи за один день? А если нет, то зачем включать в список их все? Выберите самую главную задачу и приложите все свои усилия, чтобы решить ее именно сегодня. Решая по задаче в день, вы гораздо быстрее достигните своей цели. То же касается и выходных. В каждом месяце должны быть несколько дней, когда вашей главной задачей будет отдых. В первую очередь вы – человек, а потом уже бизнесмен. К тому же, хорошие идеи, как правило, приходят после выходных.
smartsourcing
read more...
четверг, 16 февраля 2012 г.
Как спасти контент
В 2007 году корейский докторант Чу Ёнг Ким и два немецких профессора, Мартин Наттер и Мартин Шпанн, провели три эксперимента, связанных с бизнес-моделью «Плати сколько пожелаешь» (дальше будем именовать ее ПСП). Иранский ресторан в центре Франкфурта, раньше предлагавший в обеденное время шведский стол за 7,99 евро, на две недели разрешил посетителям платить столько, сколько они сами захотят, и вывесил в витрине соответствующую рекламу. Кинотеатр-мультиплекс в городке недалеко от Франкфурта три дня продавал билеты по любой цене, которую готов был заплатить зритель. В кафетерии в Висбадене в течение недели позволяли платить сколько угодно за кофе, чай и горячий шоколад.
Иранцев результат поразил. Хотя посетители платили за шведский стол меньше, чем раньше, — в среднем 6,44 евро, — ежедневная выручка выросла на треть. Ресторанчик привлекал в среднем по 17 новых посетителей в день. И 70% заказавших шведский стол говорили, что придут еще. Благодарный владелец ресторана решил и дальше работать по ПСП-модели.
В кафетерии дневная выручка увеличилась на 3%: посетители платили за горячие напитки больше, чем заведение раньше считало возможным с них брать.
Кстати, рестораторов, работающих по ПСП-модели, не так уж мало. Загуглите pay as you like restaurant или pay what you want restaurant, и найдете десятки ссылок. Часть из этих заведений преследуют благотворительные цели, но есть и рестораны, которые извлекают из модели выгоду, — про такие можно прочесть, например, здесь. Владелец пакистанской забегаловки Der Wiener Deewan утверждает: его клиентам так нравится идея, что многие оставляют заметно больше денег, чем стоит здесь еда.
А вот в кинотеатре эксперимент Кима, Наттера и Шпанна дал отрицательный результат. Зрители, получив возможность определять «справедливую» цену на билеты, платили на 28% меньше установленного мультиплексом тарифа, а дополнительного притока публики не было. Другой, гораздо более известный опыт торговли контентом по ПСП-системе, когда группа Radiohead три с лишним года назад продавала так свой альбом In Rainbows, тоже был не очень-то успешным как чистый эксперимент. Акция с условно бесплатным размещением музыки в интернете помогла продать много компакт-дисков (да, тогда они еще продавались), но из тех, кто скачивал альбом, 62% ничего не платили, а остальным было не жалко в среднем 6 долларов. То есть Radiohead зарабатывала на каждом скачивании всего 2,28 доллара.
Опыт с кинотеатром был изначально ущербным: деньги надо было заплатить до сеанса. За кота в мешке платят мало и неохотно, ничего удивительного; рестораны-то брали плату уже после того, как посетитель получил свою еду или напиток, потому все так славно и сработало.
Зато эксперимент Radiohead, в котором платить предлагалось уже после скачивания альбома, — практически в чистом виде известная в экономике «диктаторская игра», в которой первому из двух участников предлагается разделить некую сумму со вторым, не имеющим возможности отказаться. Первый может не дать вообще ничего. По экспериментальным данным, если игроки видят друг друга, примерно 80% «диктаторов» все же делятся деньгами, чтобы не показаться жлобами. Если не видят, делятся только 36% — доля, поразительно близкая к той, что вышла у британской группы. В ресторанах игра не была «слепой»: очень трудно уйти, не заплатив настоящему живому официанту. А в интернете все вслепую.
Один из основателей файлообменника The Pirate Bay Петер Сунде создал сервис flattr.com. Его пользователи перечисляют необременительную для них сумму на свой счет в системе. Создатели контента — блогеры, музыканты, фотографы — размещают на своих сайтах кнопки Flattr. Если пользователю нравится контент, он жмет на кнопку. В конце месяца клики подсчитываются, и сумма на счете пользователя делится поровну между теми, чьи кнопки он нажал. Сунде верит в добровольные платежи. Беда в том, что делать их будут только те 36%, что делятся деньгами в «слепой» «диктаторской игре». Этого, надо признать, недостаточно; это и несправедливо: 74% жлобов получат возможность прокатиться за счет сознательных соседей.
Но есть механизм, который при соединении с гениально простой системой Flattr даст нужный эффект. Британский телезритель отдает 7,96 фунта в месяц за общественное телевидение ВВС. Англичане привыкли к этой плате и не жалуются на нее. Подобную плату государство могло бы взимать за пользование всем контентом в сети — и помещать деньги на национальный счет в той же Flattr, которым имели бы право пользоваться все граждане. При таком раскладе кнопки системы разместили бы на своих сайтах все, у кого есть контент, от газетчиков до рок-групп. Торрент-трекеры получили бы возможность мгновенно легализоваться и стать крайне привлекательными рекламными площадками, пришлось бы только поместить на страницу каждого фильма или альбома кроме кнопки Flattr код, «привязывающий» произведение к владельцу копирайта.
Какую плату за контент можно было бы брать с российских граждан? По данным Росстата, средний житель страны тратит 0,095% своего годового дохода на книги (не считая учебников), 0,194% на периодику, 0,052% на DVD. Итого 0,341%. Средний доход жителя России в 3 квартале 2011 года — последнем периоде, за который доступны данные, — составлял 20 557 рублей в месяц. Примерно 70% этих денег тратилось на товары и услуги. Значит, расходы на книги, периодику, кино и музыкальные записи составляют примерно 589 рублей в год.
Здесь нам придется принять политическое решение: мы хотим, чтобы наши граждане тратили на контент не меньше, чем сейчас, но исключительно в интернете.
Учитывая, что работает в России 53% населения, с каждого работающего надо брать 1111 рублей в год, и тогда расходы на контент зафиксируются на текущем уровне. Сознательные граждане, которые пожелают поддержать творческие индустрии, могут платить больше, но эти самые 1111 рублей, или 93 рубля в месяц, отдать придется каждому. Не слишком обременительно, правда?
Каждый месяц наш условный Flattr будет подсчитывать все «лайки», розданные потребителями, и распределять собранную за месяц со всей страны сумму поровну между владельцами «лайкнутого» контента. Так «контентный налог» создаст в стране справедливый рынок и даст каждому, кто создает что-то интересное, готовую систему монетизации. Деньги, уже отобранные государством, люди будут тратить с охотой, — но только после того, как они воспользуются контентом, и только на то, что им действительно понравилось. Иначе говоря, система будет основана не на принуждении — отберут-то меньше ста рублей, — а все же на добровольности: у потребителя будет полная свобода выбора, с кем поделиться деньгами.
Конечно, бизнес-модели контентных индустрий серьезно изменятся. Книгоиздателям, к примеру, придется отдавать авторам большую долю выручки и оказывать им действительно полезные услуги, скажем, редакторские и маркетинговые, иначе авторы станут торговать своими книгами самостоятельно. Но это опять же будет справедливо и рыночно; вряд ли против такого подхода найдутся рациональные возражения. К тому же у издателей останутся права на произведения, приобретенные у авторов в прежние времена, и они обеспечат на первое время неплохой финансовый поток.
Утопия? Ну да, наверно. Наша власть только сейчас начала понимать концепцию общественного телевидения, финансируемого зрителями, — поди еще объясни ей про ПСП-модель и Flattr. Но рано или поздно, если мы хотим, чтобы авторы не перестали сочинять книги, журналисты — собирать эксклюзивную информацию, музыканты — записывать песни, нам придется принять какую-то подобную модель рынка. Не такая уж она и хитрая.
snob
read more...
Иранцев результат поразил. Хотя посетители платили за шведский стол меньше, чем раньше, — в среднем 6,44 евро, — ежедневная выручка выросла на треть. Ресторанчик привлекал в среднем по 17 новых посетителей в день. И 70% заказавших шведский стол говорили, что придут еще. Благодарный владелец ресторана решил и дальше работать по ПСП-модели.
В кафетерии дневная выручка увеличилась на 3%: посетители платили за горячие напитки больше, чем заведение раньше считало возможным с них брать.
Кстати, рестораторов, работающих по ПСП-модели, не так уж мало. Загуглите pay as you like restaurant или pay what you want restaurant, и найдете десятки ссылок. Часть из этих заведений преследуют благотворительные цели, но есть и рестораны, которые извлекают из модели выгоду, — про такие можно прочесть, например, здесь. Владелец пакистанской забегаловки Der Wiener Deewan утверждает: его клиентам так нравится идея, что многие оставляют заметно больше денег, чем стоит здесь еда.
А вот в кинотеатре эксперимент Кима, Наттера и Шпанна дал отрицательный результат. Зрители, получив возможность определять «справедливую» цену на билеты, платили на 28% меньше установленного мультиплексом тарифа, а дополнительного притока публики не было. Другой, гораздо более известный опыт торговли контентом по ПСП-системе, когда группа Radiohead три с лишним года назад продавала так свой альбом In Rainbows, тоже был не очень-то успешным как чистый эксперимент. Акция с условно бесплатным размещением музыки в интернете помогла продать много компакт-дисков (да, тогда они еще продавались), но из тех, кто скачивал альбом, 62% ничего не платили, а остальным было не жалко в среднем 6 долларов. То есть Radiohead зарабатывала на каждом скачивании всего 2,28 доллара.
Опыт с кинотеатром был изначально ущербным: деньги надо было заплатить до сеанса. За кота в мешке платят мало и неохотно, ничего удивительного; рестораны-то брали плату уже после того, как посетитель получил свою еду или напиток, потому все так славно и сработало.
Зато эксперимент Radiohead, в котором платить предлагалось уже после скачивания альбома, — практически в чистом виде известная в экономике «диктаторская игра», в которой первому из двух участников предлагается разделить некую сумму со вторым, не имеющим возможности отказаться. Первый может не дать вообще ничего. По экспериментальным данным, если игроки видят друг друга, примерно 80% «диктаторов» все же делятся деньгами, чтобы не показаться жлобами. Если не видят, делятся только 36% — доля, поразительно близкая к той, что вышла у британской группы. В ресторанах игра не была «слепой»: очень трудно уйти, не заплатив настоящему живому официанту. А в интернете все вслепую.
Один из основателей файлообменника The Pirate Bay Петер Сунде создал сервис flattr.com. Его пользователи перечисляют необременительную для них сумму на свой счет в системе. Создатели контента — блогеры, музыканты, фотографы — размещают на своих сайтах кнопки Flattr. Если пользователю нравится контент, он жмет на кнопку. В конце месяца клики подсчитываются, и сумма на счете пользователя делится поровну между теми, чьи кнопки он нажал. Сунде верит в добровольные платежи. Беда в том, что делать их будут только те 36%, что делятся деньгами в «слепой» «диктаторской игре». Этого, надо признать, недостаточно; это и несправедливо: 74% жлобов получат возможность прокатиться за счет сознательных соседей.
Но есть механизм, который при соединении с гениально простой системой Flattr даст нужный эффект. Британский телезритель отдает 7,96 фунта в месяц за общественное телевидение ВВС. Англичане привыкли к этой плате и не жалуются на нее. Подобную плату государство могло бы взимать за пользование всем контентом в сети — и помещать деньги на национальный счет в той же Flattr, которым имели бы право пользоваться все граждане. При таком раскладе кнопки системы разместили бы на своих сайтах все, у кого есть контент, от газетчиков до рок-групп. Торрент-трекеры получили бы возможность мгновенно легализоваться и стать крайне привлекательными рекламными площадками, пришлось бы только поместить на страницу каждого фильма или альбома кроме кнопки Flattr код, «привязывающий» произведение к владельцу копирайта.
Какую плату за контент можно было бы брать с российских граждан? По данным Росстата, средний житель страны тратит 0,095% своего годового дохода на книги (не считая учебников), 0,194% на периодику, 0,052% на DVD. Итого 0,341%. Средний доход жителя России в 3 квартале 2011 года — последнем периоде, за который доступны данные, — составлял 20 557 рублей в месяц. Примерно 70% этих денег тратилось на товары и услуги. Значит, расходы на книги, периодику, кино и музыкальные записи составляют примерно 589 рублей в год.
Здесь нам придется принять политическое решение: мы хотим, чтобы наши граждане тратили на контент не меньше, чем сейчас, но исключительно в интернете.
Учитывая, что работает в России 53% населения, с каждого работающего надо брать 1111 рублей в год, и тогда расходы на контент зафиксируются на текущем уровне. Сознательные граждане, которые пожелают поддержать творческие индустрии, могут платить больше, но эти самые 1111 рублей, или 93 рубля в месяц, отдать придется каждому. Не слишком обременительно, правда?
Каждый месяц наш условный Flattr будет подсчитывать все «лайки», розданные потребителями, и распределять собранную за месяц со всей страны сумму поровну между владельцами «лайкнутого» контента. Так «контентный налог» создаст в стране справедливый рынок и даст каждому, кто создает что-то интересное, готовую систему монетизации. Деньги, уже отобранные государством, люди будут тратить с охотой, — но только после того, как они воспользуются контентом, и только на то, что им действительно понравилось. Иначе говоря, система будет основана не на принуждении — отберут-то меньше ста рублей, — а все же на добровольности: у потребителя будет полная свобода выбора, с кем поделиться деньгами.
Конечно, бизнес-модели контентных индустрий серьезно изменятся. Книгоиздателям, к примеру, придется отдавать авторам большую долю выручки и оказывать им действительно полезные услуги, скажем, редакторские и маркетинговые, иначе авторы станут торговать своими книгами самостоятельно. Но это опять же будет справедливо и рыночно; вряд ли против такого подхода найдутся рациональные возражения. К тому же у издателей останутся права на произведения, приобретенные у авторов в прежние времена, и они обеспечат на первое время неплохой финансовый поток.
Утопия? Ну да, наверно. Наша власть только сейчас начала понимать концепцию общественного телевидения, финансируемого зрителями, — поди еще объясни ей про ПСП-модель и Flattr. Но рано или поздно, если мы хотим, чтобы авторы не перестали сочинять книги, журналисты — собирать эксклюзивную информацию, музыканты — записывать песни, нам придется принять какую-то подобную модель рынка. Не такая уж она и хитрая.
snob
read more...
среда, 15 февраля 2012 г.
10 лучших веб-сервисов 2011 года
Мы отобрали 10 лучших веб-сервисов, обзоры которых публиковались в «Лайфхакере» в прошлом году. Эти инструменты помогают нам эффективно организовывать время и работать в команде, управлять своим бизнесом, приобретать новые знания и развивать свои способности, получать больше удовольствия от отдыха и развлечений. Попробуйте их в новом году и пусть ваша жизнь станет ярче и комфортнее!
В 2011 для себе відкрив podio.com. Робота над івентами тепер тільки через нього. Від просто оновлення статусу, як у фб, до можливості створювати додатки(Реєстрація, місця, спонсорои) під себе, як заманеться і скільки треба.
При чому різні розділи можна пов’язувати. Доступне створення веб-форм. Сервіс супер, рекомендую
Похоже это тенденция — все бесплатные «убийцы» каких-либо веб-сервисов (будь то спрингпад или тимлаб) убийственно тормозят. Я пробовал тимлаб, но он очень медленный по сравнению с оригиналом, basecamp.
Сам я много с Тимлаб не работал, но основательно его тестировал. Скорость работы была вполне приемлемой. Не знаю, конечно, как там обстоит дело со скоростью при наличии больших объемов данных. Спрингпад где-то год назад был точно быстрее Эверноута. Кстати, Тимлаб все-таки трудно назвать убийцей Бейскемпа: все-таки это довольно разные системы для разных целей.
А мне кажется мы совсем забыли про почти человечные сервисы, прикольные такие как http://sms-maska.ru (анонимные смс). Я за такие.
read more...
Гениальный мэшап ifttt позволяет устанавливать причинно-следственную связь между событиями в различных веб-сервисах по принципу «Если это произошло в одном сервисе, то то произойдет в другом сервисе». Поддерживается более 20 сервисов, социальных сетей и технологий: Gmail и любая другая почта, RSS, Facebook, Twitter, Evernote, Dropbox, Google Reader, Google Talk, Foursquare, Flickr, Instapaper, ReadItLater, LinkedIn, YouTube и другие. Кроме того, событиями служат SMS, телефонные звонки, изменения котировок акций и даже изменение погоды в заданном регионе. Примеры автоматизированных процессов, созданных с помощью ifttt: «если в Google Reader пост отмечен звездочкой, то он сохраняется в Evernote», «если начался дождь в Нью-Йорке, то приходит уведомление об этом в SMS». А теперь представьте себе возможности ifttt в будущем «интернете вещей», когда разные электронные устройства смогут общаться друг с другом! ;) Впервые я узнал об этом сервисе от друга «Лайфхакера» Виктора Захарченко. Позже он также рассказывал о своем опыте использования ifttt в сольном выпуске подкаста «42», посвященном продуктивности и управлению стартапами.
Bookmate (обзор) | bookmate.com
Bookmate — ваша личная электронная библиотека, книги из которой можно читать на компьютере и мобильных устройствах (iPhone, iPad, Android, Symbian). При этом происходит синхронизация данных между используемыми вами девайсами — приступив к чтению на компьютере, вы можете продолжить его на смартфоне или планшете с того места, где остановились. В фонде Bookmate хранится несколько тысяч бесплатных книг, множество книг доступны по подписке стоимостью всего 99 рублей в месяц. Если вы не найдете среди них нужной книги, вы можете загрузить ее в библиотеку самостоятельно. Сервис позволяет делиться с друзьями рекомендациями, видеть списки их чтения и брать книги с их книжных полок. Любителям чтения могу порекомендовать также замечательную социальную сеть книголюбов Goodreads (вот большой обзор в «Лайфхакере» c интересными дополнениями от Петра Диденко и Виктора Захарченко), которой уже почти год пользуюсь сам и о которой мы говорили в40-ом выпуске подкаста «42» вместе с Петром Диденко и Виктором Захарченко.
LinguaLeo (обзор) | lingualeo.ru
LinguaLeo — один из лучших веб-сервисов для изучения английского языка. В LinguaLeo вы можете просматривать интересные англоязычные видео, слушать подкасты, лекции и диалоги, быстро получать перевод незнакомых слов, добавлять их в личный словарь, выполнять упражнения на запоминание новых слов. Сложность контента повышается по мере прогресса обучения. В вашем путешествии в мир английского языка вас сопровождает симпатичный львенок Лео, которого нужно кормить фрикадельками, получаемыми в награду за успешно выполненные задания. Кстати, создатель и руководитель LinguaLeo, молодой предприниматель Айнур Абдулнасыров (вместе с Петром Диденко и Ольгой Акукиной) участвовал в одном из самых популярных выпусков подкаста «42» об изучении английского языка.
Мое дело (обзор) | moedelo.org
Современные компании должны использовать новые технологии для повышения конкурентоспособности и стимулирования своего развития. Многие задачи учета и управления бизнесом можно отдавать на аутсорсинг, и во многих случаях удобным для ИП или ООО является использование таких облачных сервисов, как «Мое дело». Этот сервис — выгодная замена привычного аутсорсинга. С его помощью можно в полуавтоматическом режиме вести бухгалтерский учет, рассчитывать налоги, сдавать отчетность в государственные органы в электронном виде через интернет, получать экспертные консультации, за 15 минут создавать пакет документов, необходимых для регистрации ИП (а в скором времени появится возможность готовить документы и для регистрации ООО). Обратите также внимание на аналогичный сервис от компании «СКБ Контур» — электронный бухгалтер «Эльба». Если вам интересна тема облачных технологий для бизнеса, то слушайте 54-ый выпуск подкаста «42» с участием Петра Диденко и Нины Горбуновой.
TeamLab (обзор) | teamlab.com/ru
Еще одна важная категория облачных сервисов — системы управления проектами. Одной из лучших (и бесплатной) является TeamLab, достойный конкурент Basecamp и других популярных систем. TeamLab поставляется в трех решениях — в виде SaaS для использования в браузере сразу же после регистрации аккаунта; в виде открытого исходного кода, который можно самостоятельно дорабатывать под свои нужды и вкусы, чтобы затем развернуть систему на своих серверах; и в виде виртуальной машины с предустановленным порталом TeamLab на серверах Amazon. TeamLab включает в себя модули управления проектами, совместной работы, управления документами, календарь, CRM-систему (систему управления взаимоотношениями с клиентами). Менеджер по маркетингу TeamLab Нина Горбунова представляла эту систему в 54-ом выпуске подкаста «42» про облачные технологии для бизнеса.
Pinterest (обзор) | pinterest.com
Новый модный сервис Pinterest позволяет создавать красивые виртуальные доски с изображениями различных предметов, зданий, мест, интерьеров, блюд — всего того, что вы любите и хотите показать другим. Новые объекты добавляются на доски очень просто — с помощью букмарклета для браузеров или вручную через веб-интерфейс. В Pinterest вы можете следить за обновлениями виртуальных досок своих друзей, разглядывая интересные картинки в поисках идей, вдохновения и просто хорошего настроения. В качестве примера приведу мою доску «Гости подкаста „42“» с фотографиями всех замечательных гостей, информацией об их деятельности и ссылками на выпуски подкаста с их участием.
С помощью сервиса для тайм-трекинга Yast можно отслеживать затраты времени на различные проекты и отдельные задачи, находить слабые места в своем рабочем графике и оптимизировать их. Сервис предназначен как для индивидуальных пользователей, так и для небольших команд. Счетчик времени при выполнении задачи запускается и останавливается одним щелчком мыши, а позже вы получаете подробные отчеты в разных разрезах. Тайм-трекеры являются очень полезными инструментами управления временем — не менее важными, чем менеджеры задач и календари. По своему опыту знаю, что личную эффективность можно радикально повысить, глубоко изучив свой рабочий график и уделив немного времени его оптимизации.
Moredays (обзор) | moredays.com
Moredays — онлайн-органайзер, стилизованный под бумажные планировщики и чем-то напоминающий легендарные Молескины. Главное его достоинство — изумительная красота. Дизайнеры постарались на славу и сделали один из самых красивых органайзеров в мире. При этом Moredays обладает довольно богатой функциональностью: можно управлять задачами, планировать время в календаре, хранить заметки, контакты, делиться отдельными страницами органайзера с другими людьми через Twitter, Facebook и Google+, синхронизировать данные с Evernote и Google Apps, а в скором времени появятся и клиенты для мобильных устройств.
Если вы — один из основателей Facebook, то любой ваш проект мгновенно становится известным. Так и случилось с системой управления проектами Asana Дастина Московица, со-основателя крупнейшей в мире социальной сети. Однако Asana заслуживает внимания не только из-за личности Дастина — разработчики создали простой и удобный сервис с приятным, но строгим интерфейсом. Asana подойдет для индивидуального использования и для работы в небольшой команде. Функциальность системы трудно назвать богатой, но, возможно, именно в этом и заключается одно из ее главных достоинств для тех, кому не требуются перегруженные функциями инструменты управления проектами. Asana синхронизируется с Google Calendar, Apple iCal и Microsoft Outlook, интегрируется с почтой, имеет клиенты для смартфонов и планшетов.
BO.LT предоставляет простую, но при этом удивительную возможность отредактировать по своему вкусу любую веб-страницу. Достаточно указать ее адрес и вы сможете очень легко, без знания HTML и прочих технологий веб-разработки, вносить любые изменения в текст и дизайн копии этой веб-страницы, а затем отправлять другим людям сокращенную ссылку на результат. Приглашенные к просмотру друзья или коллеги также могут редактировать данную веб-страницу. Сервис незаменим, когда требуется ясно представить внешний вид сайта после различных доработок, провести мозговой штурм по поиску новых идей для дизайна или показать друзьям веб-страницу со своими пояснительными комментариями. Можно переключиться в режим редактирования HТML-кода, чтобы получить еще большую свободу действий.
В 2011 для себе відкрив podio.com. Робота над івентами тепер тільки через нього. Від просто оновлення статусу, як у фб, до можливості створювати додатки(Реєстрація, місця, спонсорои) під себе, як заманеться і скільки треба.
При чому різні розділи можна пов’язувати. Доступне створення веб-форм. Сервіс супер, рекомендую
Похоже это тенденция — все бесплатные «убийцы» каких-либо веб-сервисов (будь то спрингпад или тимлаб) убийственно тормозят. Я пробовал тимлаб, но он очень медленный по сравнению с оригиналом, basecamp.
Сам я много с Тимлаб не работал, но основательно его тестировал. Скорость работы была вполне приемлемой. Не знаю, конечно, как там обстоит дело со скоростью при наличии больших объемов данных. Спрингпад где-то год назад был точно быстрее Эверноута. Кстати, Тимлаб все-таки трудно назвать убийцей Бейскемпа: все-таки это довольно разные системы для разных целей.
А мне кажется мы совсем забыли про почти человечные сервисы, прикольные такие как http://sms-maska.ru (анонимные смс). Я за такие.
read more...
10 бесплатных инструментов для совместной работы
Неудивительно, что в последнее время все больше людей предпочитают работать из дома, или просто отказываются от командировок и предпочитают поддерживать контакт, используя средства удаленной работы. Именно поэтому вы решили опубликовать обзор инструментов для этого.
f
read more...
f
- Ta-da List
Ta-da List — это инструмент для групповой работы со списками. Если вам нужно поддерживать списки внутри команды — это самый подходящий инструмент, который хорошо делает свою работу, но при этом не перегружен функционалом. - TimeBridge
TimeBridge — это система управления расписаниями, которая интегрируется с Google Calendar, Exchange и Outlook и облегчает управления расписаниями встреч между живущими в разных часовых поясах людьми. - Campfire
Campfire — еще одно детище создателей Basecamp и Backpack, web-приложение, которое объединяет функции чата и службы мгновенных сообщений, которое создано специально для бизнес-применения. Бесплатная версия разрешает одновременное участие не более чем 4-х пользователей, но част этого вполне достаточно. - Google Docs & Spreadsheets
Главный элемент любого списка инструментов для групповой работы. Google Docs — это, наверное, один из лучших на сегодняшний день инструментов для групповой работы. Вы можете как редактировать тексты, так и работать с таблицами вместе со своими коллегами. - Writeboard
Если же вы ищите что-то попроще, чем инструменты Google, то вам, безусловно, может понравиться Writeboard — легкое и простое web-приложение, отлично работающее с историей изменений, и позволяющее совместно работать над простыми документами простым и понятным способом. - Evernote
Evernote — чудесный инструмент для сохранения всевозможных заметок, имеет возможности совместной работы, так что вы можете отправлять документы от пользователя к пользователю. таким образом можно даже написать целую книгу совместно с другими авторами. Для этого можно, конечно, использовать и Google Docs, но там нет таких возможностей по созданию заметок и цитат из самых разных источников. Хотя возможно совместное использование Google Notebook и Google Docs для тех же целей. - Mixin
Упоминавшийся ранее позволяет использовать лишь время, которое все участники обозначили как свободное, Mixin же берет на себя работу по предложению удобного с точки зрения системы времени для всех. Этот инструмент может служить аккомпанементом для TimeBridge, когда участники никак не могут найти общее для всех свободное время. - Task2Gather
Существует куча online-систем работы с задачами, но — лучше приспособлена для управления проектами и взаимодействия членов команды чем многие, если не все из них. Если вам нужно приложение которое объединяет и средства по работе с персональными задачами и управления проектами в командах, Task2Gather — хороший выбор. - MediaWiki
Wiki уже давно считается чуть ли не самым продвинутым средством групповой работы, сочетая возможности совместного редактирования с возможностями общения, оповещения, групповых рассылок и прочего.
MediaWiki требует определенных знаний при развертывании и настройке под конкретные нужды, но безусловно окупает это своими богатыми возможностями. - Delicious
Если вам приходится работать там, где есть необходимость постоянно оценивать и обрабатывать ссылки в команде, то Delicious — лучший инструмент для этого. Добавляя теги вида for:username, вы можете создать список ссылок для просмотра того или иного члена команды, организуя что-то вроде to-do списка. - WordPress
Если же вы ищете блог, хорошо подходящий для коллективного ведения, тоWordPress после последних изменений является великолепным выбором. Даже не стоит рекомендовать что-либо другое для поддержки коллективного блога. WordPress помимо прочего поддерживает управление версиями и потому позволяет легко откатить ненужные изменения и исправить ситуацию в случае каких-либо неприятностей.
read more...
пятница, 10 февраля 2012 г.
Нефть будущего
Чтобы заработать на образовании, стартапы ищут идеи на массовых рынках.
"Теперь давайте подумаем, как на этом заработать",— говорит Алексей Карлов, основатель стартапа "Начинай.Ком". "Начинай" помогает людям извлекать и очищать от сора идеи, которые могут стать бизнесом. На секции, которую Алексей с партнером ведет на конференции EduCamp, ему должно прийтись особо тяжко. Его аудитория — классические работники Минобразования, чей архетип восходит к фильмам вроде "Доживем до понедельника" и личному школьному опыту.
Однако менее чем за 40 минут представители сектора генерируют 27 оригинальных бизнес-идей. В них есть и опора на актуальные тренды, и новые технологии, и оригинальные способы монетизации. Преподаватели школ и университетов в подмосковном Бекасове показали то, что хорошо чувствуется во всем мире. Система образования кажется пожирающим бюджеты неэффективным монстром только людям из прошлого. Люди из будущего видят ее чем-то вроде нефтяной скважины.
Университеты одиночек
Филолог, эмигрант Марина Орлова собирает миллионы просмотров на YouTube и отличную рекламную кассу, демонстрируя модельную внешность, выдающийся бюст и таланты предпринимателя-филолога. В США, столкнувшись с проблемами на поприще модели, Марина записала ролик, в котором взялась разъяснять аудитории значения новых слов. Сегодня аудитория ее проекта HotForWords превышает 350 тыс. подписчиков, ролики собрали более 340 млн просмотров, а сама Марина стала национальной героиней, помогающей взрослому, но инфантильному населению Америки повышать уровень образования без отрыва от созерцания Марининой фигуры.
Выпускник MIT и бывший работник хедж-фонда Сол Хан тоже снимает образовательные ролики, но в конкуренции бюстов проигрывает Марине вчистую. Зато в поклонниках у его сайта www.khanacademy.org сам Билл Гейтс, которого приобщил к проекту сын Рори. В фанатах виртуального университета, который Хан создал в одиночку, десятки тысяч школьников, считающих, что видео Хана, где он чертит формулы или делает рисунки в простеньком графическом редакторе, за несколько минут помогают разобраться в том, на что в школе уходят месяцы. Университет Хана живет на гранты, но, как и проект Орловой, доказывает, что рекламная модель может работать везде, где есть большая аудитория.
Розница знаний
Чем занимается учитель? Продает знания оптом системе народного образования, чтобы та дистрибутировала их по подписке населению. А что если продавать знания по кусочкам и напрямую? Заработок на образовательной рознице пытаются поставить на конвейер такие проекты, как Udemy.com, Supercoolschool.com и другие. На их базе "эдупренер" — предприниматель от образования — может максимум за час создать хоть отдельный учебный курс, хоть целый онлайн-университет и зарабатывать там преподаванием. Дело лишь в паре щелчков мыши. Загружай уроки, делай часть их бесплатными, часть — платными, анонсируй вебинары. Можете вести индивидуальные занятия, можете сформировать класс хоть на 100 человек. Это ваш университет.
Свидание с учителем
"Образование будущего — образование без стен, учебного плана и расписаний",— уверен основатель проекта "Метавер" Дмитрий Песков. Он пропагандист концепции тьюторов в образовании и уверен, что с повышением скорости потребления знаний нам потребуется консультант, а фокус учебного процесса сместится на механизмы выбора образовательного продукта. Не менее значимой фигурой, чем учитель, станет тот, кто расскажет, где его найти и на какие курсы записаться.
"Почему сегодня полно компаний, предлагающих помощь в выборе ипотечного кредита, но нет тех, кто выстроил бы ваш индивидуальный образовательный трек?" — задается вопросом Илья Савчук, соучредитель компании "Солинг". Британский стартап Schoolofeverything занялся сведением учеников с учителями. Главная идея — поиск по принципу соседства. Действительно, довольно глупо ездить на урок танцев в соседний город. Желательно, чтобы преподаватель жил близко и имел хорошие рекомендации.
"Любая добавленная стоимость, создаваемая в интернете, относится к дистрибуции или персонализации",— говорит Хосе Феррейра, CEO и основатель сервиса Knewton, подготавливающего клиентов к сдаче экзаменов. Уникальность Knewton — в кастомизации процесса подготовки к экзамену под каждого ученика.
"Пока все делали ставку на дистрибуцию, мы поставили на персонализацию",— говорит Феррейра. На технологической секции Международного экономического форума в Давосе Knewton отметили в категории "Технологические пионеры". Такого признания удостаивались Google, Mozilla и Twitter.
Судя по популярности "дейтинговых сервисов", почему бы не применить эти технологии в образовании?
Плата за инструмент
Когда Владимира Платова просят назвать главный минус его стартапа Colorpen, он поднимает планшет для ручного ввода и восклицает: "Полторы тысячи рублей!" Столько должен отдать желающий стать пользователем его системы дистанционного обучения. Когда Владимира просят назвать главное достоинство стартапа, он делает то же самое. Colorpen — одна из компаний, стремящихся застолбить нишу биржи репетиторов. Она делает это с помощью "хардваре" — персональной грифельной доски, но цифровой и интерактивной. "В России 6 млн старшеклассников из них 300 тыс. в Москве,— говорит партнер Платова, Павел Алейников.— 20% из них занимаются с репетиторами. В регионах занятие стоит 400 руб., в Москве — 800 руб.". На этой разнице проект и планировал зарабатывать. Но такие предметы, как математика, физика, химия, трудно преподавать в интернете — нужно писать формулы. Тут в дело и вступает планшет. В дополнение к нему — двусторонняя видеосвязь, возможность передавать материалы, хранить и рецензировать "конспекты". Когда ученик переводит деньги репетитору, система удерживает 10% комиссии.
Платформа для учителя
На экране лэптопа — маленькая, коряво нарисованная пчелка. Она помогаетдетям изучать ни много ни мало — программирование. Пчелка нарисована с помощью Scratch — программы, разработанной стартапом профессора MIT Media Lab Митчела Резника, автора плеяды компаний, технологий и инструментов, чья цель — превратить обучение в игровой процесс, который нравится детям.
Scratch — конструктор, используя который, ребенок может собрать собственный мультик: сделать персонажа, анимировать его и научить говорить. Говорят персонажи, как правило, что-то связанное с учебой: рассказывают домашнее задание, решают задачку, демонстрируют устройство земной коры или как семечко превращается в дерево. Создание пчелки в Scratch не что иное, как использование объектного языка программирования. Но дети этого не знают, они просто создают с помощью встроенного в программу конструктора мультики, а затем обмениваются ими на сайте Scratch так же, как на YouTube, в образовательную версию которого у Scratch есть шанс превратиться. Дальше дело будет лишь за тем, чтобы выдать свой API школам и университетам и установить размер лицензионных отчислений. Или поощрять микропредпринимательство. Скажем, консалтинг по созданию анимированных уроков, чем уже занялись пользователи Scratch.
Созидательное обучение
Московский магазин "Место" ведет "практикумы", обучая молодых дизайнеров создавать коллекции будто на самом деле: формируя рабочие группы в составе арт-директора, коммерческого директора, пиарщика и ставя им "реальные задания по развитию и продвижению местной моды". Нижегородская школа плотников "Тайга" работает под девизом "Научись и построй свой дом". Строительство дома под надзором опытных мастеров и есть обучение. Участники проекта 24-mag-ru, играючи и веселясь, делают за 24 часа непрерывного редакционного процесса настоящий журнал, учась таким образом делать журналы. Московский StartUp Weekend, проект Nachinai.com, питерские HackDays предлагают буквально за день-два запустить собственный стартап, пройдя путь от идеи до прототипа, попутно добирая недостающие знания на образовательных мероприятиях.
Для обучения на практике уже придумано красивое название — ad-hock education. Формат прикладного обучения подразумевает обучение на базе решения актуальной для ученика задачи, создания при этом некоего продукта. Кроме малого бизнеса, стремящегося заработать на образовательном адхоке, к созидательному образованию неравнодушны и большие брэнды. Курсы видеомонтажа на базе продуктов Adobe, проектирование роботов на базе решений Lego. Бизнес не упустит возможности продвинуть свои брэнды, используя стремление людей учиться. Но и ученики понимают, что нехватка знаний — это рынок, на котором каждый может заработать.
Секрет фирмы
read more...
"Теперь давайте подумаем, как на этом заработать",— говорит Алексей Карлов, основатель стартапа "Начинай.Ком". "Начинай" помогает людям извлекать и очищать от сора идеи, которые могут стать бизнесом. На секции, которую Алексей с партнером ведет на конференции EduCamp, ему должно прийтись особо тяжко. Его аудитория — классические работники Минобразования, чей архетип восходит к фильмам вроде "Доживем до понедельника" и личному школьному опыту.
Однако менее чем за 40 минут представители сектора генерируют 27 оригинальных бизнес-идей. В них есть и опора на актуальные тренды, и новые технологии, и оригинальные способы монетизации. Преподаватели школ и университетов в подмосковном Бекасове показали то, что хорошо чувствуется во всем мире. Система образования кажется пожирающим бюджеты неэффективным монстром только людям из прошлого. Люди из будущего видят ее чем-то вроде нефтяной скважины.
Университеты одиночек
Филолог, эмигрант Марина Орлова собирает миллионы просмотров на YouTube и отличную рекламную кассу, демонстрируя модельную внешность, выдающийся бюст и таланты предпринимателя-филолога. В США, столкнувшись с проблемами на поприще модели, Марина записала ролик, в котором взялась разъяснять аудитории значения новых слов. Сегодня аудитория ее проекта HotForWords превышает 350 тыс. подписчиков, ролики собрали более 340 млн просмотров, а сама Марина стала национальной героиней, помогающей взрослому, но инфантильному населению Америки повышать уровень образования без отрыва от созерцания Марининой фигуры.
Выпускник MIT и бывший работник хедж-фонда Сол Хан тоже снимает образовательные ролики, но в конкуренции бюстов проигрывает Марине вчистую. Зато в поклонниках у его сайта www.khanacademy.org сам Билл Гейтс, которого приобщил к проекту сын Рори. В фанатах виртуального университета, который Хан создал в одиночку, десятки тысяч школьников, считающих, что видео Хана, где он чертит формулы или делает рисунки в простеньком графическом редакторе, за несколько минут помогают разобраться в том, на что в школе уходят месяцы. Университет Хана живет на гранты, но, как и проект Орловой, доказывает, что рекламная модель может работать везде, где есть большая аудитория.
Розница знаний
Чем занимается учитель? Продает знания оптом системе народного образования, чтобы та дистрибутировала их по подписке населению. А что если продавать знания по кусочкам и напрямую? Заработок на образовательной рознице пытаются поставить на конвейер такие проекты, как Udemy.com, Supercoolschool.com и другие. На их базе "эдупренер" — предприниматель от образования — может максимум за час создать хоть отдельный учебный курс, хоть целый онлайн-университет и зарабатывать там преподаванием. Дело лишь в паре щелчков мыши. Загружай уроки, делай часть их бесплатными, часть — платными, анонсируй вебинары. Можете вести индивидуальные занятия, можете сформировать класс хоть на 100 человек. Это ваш университет.
Свидание с учителем
"Образование будущего — образование без стен, учебного плана и расписаний",— уверен основатель проекта "Метавер" Дмитрий Песков. Он пропагандист концепции тьюторов в образовании и уверен, что с повышением скорости потребления знаний нам потребуется консультант, а фокус учебного процесса сместится на механизмы выбора образовательного продукта. Не менее значимой фигурой, чем учитель, станет тот, кто расскажет, где его найти и на какие курсы записаться.
"Почему сегодня полно компаний, предлагающих помощь в выборе ипотечного кредита, но нет тех, кто выстроил бы ваш индивидуальный образовательный трек?" — задается вопросом Илья Савчук, соучредитель компании "Солинг". Британский стартап Schoolofeverything занялся сведением учеников с учителями. Главная идея — поиск по принципу соседства. Действительно, довольно глупо ездить на урок танцев в соседний город. Желательно, чтобы преподаватель жил близко и имел хорошие рекомендации.
"Любая добавленная стоимость, создаваемая в интернете, относится к дистрибуции или персонализации",— говорит Хосе Феррейра, CEO и основатель сервиса Knewton, подготавливающего клиентов к сдаче экзаменов. Уникальность Knewton — в кастомизации процесса подготовки к экзамену под каждого ученика.
"Пока все делали ставку на дистрибуцию, мы поставили на персонализацию",— говорит Феррейра. На технологической секции Международного экономического форума в Давосе Knewton отметили в категории "Технологические пионеры". Такого признания удостаивались Google, Mozilla и Twitter.
Судя по популярности "дейтинговых сервисов", почему бы не применить эти технологии в образовании?
Плата за инструмент
Когда Владимира Платова просят назвать главный минус его стартапа Colorpen, он поднимает планшет для ручного ввода и восклицает: "Полторы тысячи рублей!" Столько должен отдать желающий стать пользователем его системы дистанционного обучения. Когда Владимира просят назвать главное достоинство стартапа, он делает то же самое. Colorpen — одна из компаний, стремящихся застолбить нишу биржи репетиторов. Она делает это с помощью "хардваре" — персональной грифельной доски, но цифровой и интерактивной. "В России 6 млн старшеклассников из них 300 тыс. в Москве,— говорит партнер Платова, Павел Алейников.— 20% из них занимаются с репетиторами. В регионах занятие стоит 400 руб., в Москве — 800 руб.". На этой разнице проект и планировал зарабатывать. Но такие предметы, как математика, физика, химия, трудно преподавать в интернете — нужно писать формулы. Тут в дело и вступает планшет. В дополнение к нему — двусторонняя видеосвязь, возможность передавать материалы, хранить и рецензировать "конспекты". Когда ученик переводит деньги репетитору, система удерживает 10% комиссии.
Платформа для учителя
На экране лэптопа — маленькая, коряво нарисованная пчелка. Она помогаетдетям изучать ни много ни мало — программирование. Пчелка нарисована с помощью Scratch — программы, разработанной стартапом профессора MIT Media Lab Митчела Резника, автора плеяды компаний, технологий и инструментов, чья цель — превратить обучение в игровой процесс, который нравится детям.
Scratch — конструктор, используя который, ребенок может собрать собственный мультик: сделать персонажа, анимировать его и научить говорить. Говорят персонажи, как правило, что-то связанное с учебой: рассказывают домашнее задание, решают задачку, демонстрируют устройство земной коры или как семечко превращается в дерево. Создание пчелки в Scratch не что иное, как использование объектного языка программирования. Но дети этого не знают, они просто создают с помощью встроенного в программу конструктора мультики, а затем обмениваются ими на сайте Scratch так же, как на YouTube, в образовательную версию которого у Scratch есть шанс превратиться. Дальше дело будет лишь за тем, чтобы выдать свой API школам и университетам и установить размер лицензионных отчислений. Или поощрять микропредпринимательство. Скажем, консалтинг по созданию анимированных уроков, чем уже занялись пользователи Scratch.
Созидательное обучение
Московский магазин "Место" ведет "практикумы", обучая молодых дизайнеров создавать коллекции будто на самом деле: формируя рабочие группы в составе арт-директора, коммерческого директора, пиарщика и ставя им "реальные задания по развитию и продвижению местной моды". Нижегородская школа плотников "Тайга" работает под девизом "Научись и построй свой дом". Строительство дома под надзором опытных мастеров и есть обучение. Участники проекта 24-mag-ru, играючи и веселясь, делают за 24 часа непрерывного редакционного процесса настоящий журнал, учась таким образом делать журналы. Московский StartUp Weekend, проект Nachinai.com, питерские HackDays предлагают буквально за день-два запустить собственный стартап, пройдя путь от идеи до прототипа, попутно добирая недостающие знания на образовательных мероприятиях.
Для обучения на практике уже придумано красивое название — ad-hock education. Формат прикладного обучения подразумевает обучение на базе решения актуальной для ученика задачи, создания при этом некоего продукта. Кроме малого бизнеса, стремящегося заработать на образовательном адхоке, к созидательному образованию неравнодушны и большие брэнды. Курсы видеомонтажа на базе продуктов Adobe, проектирование роботов на базе решений Lego. Бизнес не упустит возможности продвинуть свои брэнды, используя стремление людей учиться. Но и ученики понимают, что нехватка знаний — это рынок, на котором каждый может заработать.
Секрет фирмы
read more...
В очередь, господа!
Ученые из INSEAD (бизнес-школы с присутствием в ОАЭ, Франции и Сингапуре) провели некоторые исследования касательно формирования очередей и настроений людей, в них простоявших.
Вниманию службы паспортного контроля международного аэропорта Киев-Борисполь: оптимальной очередью оказалась совсем не та, где открыто несколько кабинок паспортного просмотра (причем издалека особо не видно, каких конкретно), что вызывает к формированию нескольких отдельных очередей по принципу "кто не успел, тот опоздал, ну разве что протолкнулся, или стал так сбоку, типа не стоишь в очереди, а потом влез".
Если вам нужна эффективная очередь, то единая лента, где человек во главе идет к первому свободному кассиру, создает впечатление более быстрого продвижения. В ситуации, где очередей к каждой кассе несколько, клиент волей-неволей оценивает скорость передвижения своих "конкурентов" и неизбежно приходит к выводу, что в этой дарвинистской гонке он пролетел, так как вон тот мужик с красным чемоданом шел рядом с ним, а уже почти прошел.
Это если нужна классическая очередь. У каждого бизнеса свои секреты оптимизации – Apple использует мобильные терминалы и консультантов-продавцов, что позволяет рассчитать клиента без очереди как таковой. Starbucks при наличии относительно длинной очереди пошлет человека принимать заказы – даже если для того, чтобы заплатить и получить на руки латте, нужно простоять все в той же очереди, мозг клиента регистрирует проделанный прогресс – заказ принят мобильным кассиром и вот уже отправлен баристе. Gap делает единую очередь, и дорогу к кассам украшает небольшими прилавками со всякой всячиной, т.е. покупатель ментально вроде как стоит в очереди, но с другой стороны внимательно изучает мелкие предметы с точки зрения их полезности.
Ну и самое очевидное преимущество единой очереди – при задержке одного человека страдает не вся очередь, а конкретная касса:
In a research project conducted during last year’s holiday season and posted on YouTube, Bill Hammack, a professor of chemical and biomolecular engineering at the University of Illinois at Urbana-Champaign, concluded that a single-file line leading to three cashiers is about three times faster than having a separate line for each cashier. Any delay in the multiple-line system will stop the line completely, while a delay in a single line might just delay one shopper. Although the single-line method may be faster, Mr. Hammack says customers generally prefer to "jockey for position" in separate lines.
moskalyuk
read more...
Вниманию службы паспортного контроля международного аэропорта Киев-Борисполь: оптимальной очередью оказалась совсем не та, где открыто несколько кабинок паспортного просмотра (причем издалека особо не видно, каких конкретно), что вызывает к формированию нескольких отдельных очередей по принципу "кто не успел, тот опоздал, ну разве что протолкнулся, или стал так сбоку, типа не стоишь в очереди, а потом влез".
Если вам нужна эффективная очередь, то единая лента, где человек во главе идет к первому свободному кассиру, создает впечатление более быстрого продвижения. В ситуации, где очередей к каждой кассе несколько, клиент волей-неволей оценивает скорость передвижения своих "конкурентов" и неизбежно приходит к выводу, что в этой дарвинистской гонке он пролетел, так как вон тот мужик с красным чемоданом шел рядом с ним, а уже почти прошел.
Это если нужна классическая очередь. У каждого бизнеса свои секреты оптимизации – Apple использует мобильные терминалы и консультантов-продавцов, что позволяет рассчитать клиента без очереди как таковой. Starbucks при наличии относительно длинной очереди пошлет человека принимать заказы – даже если для того, чтобы заплатить и получить на руки латте, нужно простоять все в той же очереди, мозг клиента регистрирует проделанный прогресс – заказ принят мобильным кассиром и вот уже отправлен баристе. Gap делает единую очередь, и дорогу к кассам украшает небольшими прилавками со всякой всячиной, т.е. покупатель ментально вроде как стоит в очереди, но с другой стороны внимательно изучает мелкие предметы с точки зрения их полезности.
Ну и самое очевидное преимущество единой очереди – при задержке одного человека страдает не вся очередь, а конкретная касса:
In a research project conducted during last year’s holiday season and posted on YouTube, Bill Hammack, a professor of chemical and biomolecular engineering at the University of Illinois at Urbana-Champaign, concluded that a single-file line leading to three cashiers is about three times faster than having a separate line for each cashier. Any delay in the multiple-line system will stop the line completely, while a delay in a single line might just delay one shopper. Although the single-line method may be faster, Mr. Hammack says customers generally prefer to "jockey for position" in separate lines.
moskalyuk
read more...
четверг, 9 февраля 2012 г.
Десять свойств будущего
Лектор рассказывает о десяти свойствах будущего, которые придется учитывать, в том числе и компаниям в их коммуникации с клиентами. Среди них — неожиданность последствий действий, потребность в возможности выбора, новый формат дружбы, новая «валюта» и многое другое.
read more...
read more...
Страшные аббревиатуры или зачем стартапу финмодель
Вряд ли найдется хоть один стартап, основатели которого не слышали от инвесторов просьбу показать финансовую модель. Чаще всего в этой ситуации начинает разыгрываться сценарий, когда основатели стартапа удивленно хлопают глазами, а инвесторы начинают бросаться терминами и аббревиатурами на загадочном птичьем языке – «дисиэф», «айарар», «кэшфлоу», «проформы», «брейкивен». Степень растерянности с одной стороны растет с той же скоростью, как снисходительности с другой. Раздавив несчастных предпринимателей бездной своих эзотерических познаний, инвесторы начинают сбивать цену.
Две тайны, которые инвесторы очень не любят выдавать (при условии, что они сами их знают), состоят в следующем:
1) Сделать финансовую модель способен не только выпускник первоклассной бизнес-школы (где к тому же этому часто и не учат), а кто угодно, хорошо освоивший математику в школе и способный мыслить системно и дисциплинированно.
2) Финансовая модель стартапа не имеет никакой прямой инвестиционной ценности.
Птичий язык инвесторов расшифровывается просто. DCF (discounted cash flow) – число, выражающее текущую стоимость чистого денежного потока (free cash flow) компании. Операция преобразования денежных сумм из будущего в настоящее называется приведение или «дисконтирование», отсюда и аббревиатура. IRR (internal rate of return) – «внутренняя ставка доходности», а проще говоря, численная мера доходности данного денежного потока. Момент, в которой чистый денежный поток меняет знак с положительного на отрицательный, то есть компания начинает не тратить кэш, а копить его, – называется breakeven. На русский это слово иногда неверно переводят как текущая самоокупаемость. Это никакая не самоокупаемость, конечно, но это момент начала финансовой устойчивости бизнеса. Проформами (pro forma) называют расчетные будущие формы финансовой отчетности – баланс, прибыли-убытки, и конечно, движение денежных средств.
Итак, DCF является не чем иным, как прогнозом денежных потоков компании. В такой постановке задача звучит намного проще, но все еще отпугивает тех, кто сроду не имел дел с моделями денежных потоков. С чего начать, какая математика понадобится? Моделирование производных ценных бумаг или портфелей ликвидных ценных бумаг, действительно, может использовать математику любой степени сложности – предела нет. Но, чтобы воспроизвести денежный поток, требуется лишь четыре действия арифметики, дроби, степени и корни. Что точно понадобится, так это понимание условных событий «если – то». Более сложные формулы в готовом виде присутствуют в Excel.
Что понадобится помимо математических знаний, так это системное мышление, способное тщательно продумать последовательность шагов, их последствия и состояние бизнеса в каждый момент времени, оценить требуемые людские, материальные и прочие ресурсы и пересчитать их на деньги. С этого места и начинается финансовая модель.
Чем является финансовая модель, если попробовать дать ей формальное определение? Это описание бизнес-процессов компании в численном виде. То есть в деньгах. Будущая история того или иного бизнеса, переведенная на язык денег. И не более того.
Спрашивается, почему тогда финансовая модель не имеет прямой инвестиционной ценности? Ответ кроется в слове «будущее». Попытка выстроить прогноз хороша лишь в той мере, в какой хорошо наше представление о будущем. А его невозможно представить однозначным именно в силу его условности. Чем больше в модели переменных, тем лучше она учитывает все, что может случиться с бизнесом? Как раз наоборот: чем больше у модели степеней свободы, тем большее количество возможных вариантов она дает и тем меньшая вероятность каждого сценария, который она может описать.
Идеальная модель должна учитывать все, но именно поэтому она не говорит нам о будущем ничего. В идеале мы хотим знать будущее однозначно, а именно этого нам математика и не может сказать.
У неопределенности есть и деловой смысл. Ни один бизнес-план стартапа никогда не был выполнен. Никогда. Жизнь вносит свои коррективы в планы с первого дня. И всякий профессиональный инвестор в стартапы понимает: верить бизнес-плану, тем более – требовать его неукоснительного исполнения – значит угробить стартап с гарантией. Наоборот, успеха добиваются те стартапы, чьи основатели не боятся резких поворотов руля и смены стратегии. Реальная инвестиционная ценность стартапа лежит в его основателях, способных справиться с любой будущей проблемой. А прогноз будущих богатств не точнее пасьянса или подбрасывания монетки. Даже в случае со зрелым бизнесом возможны любые неожиданности. А жизнь стартапа только из них одних и состоит.
Итак, прогноз будущих денежных потоков – и выведение стоимости компании на его основе – не дает инвестору ничего. Абсолютизация бизнес-плана и DCF – один из самых верных признаков инвестора-дилетанта, сколько бы денег у него ни было.
Но, если объективно DCF только путает инвестора, стоит ли ее вообще делать? Да. Не столько ради финальной суммы «стоимости компании», сколько ради модели денежных потоков. Для этого бизнес надо тщательно и многократно продумать сверху донизу и от начала до конца. Все просчеты, все неучтенные суммы, все вздорные посылки, все ошибки, которые можно сделать на старте, выплывут в модели. Составление финансовой модели дисциплинирует основателей и делает для них будущий бизнес намного яснее.
И, главное, – финансовая модель скажет стартапу, слишком много или слишком мало инвестиций планируют его основатели. Если бизнес требует больше денег, чем казалось, – можно сократить расходы или поднять запрос. Если меньше – наоборот, начать его, найдя инвестиции мельче и дешевле или сделав денежную подушку на черный день. И в том, и в другом случае ловушка «кассового разрыва» – когда до денег рукой подать, а жить не на что и приходится закрываться, – не будет заложена собственными руками.
Это понимание внутренней финансовой динамики собственного бизнеса дороже любой симпатии инвестора. Финансовая модель производит продукт не для отчетности перед инвестором, а для самих основателей. Она облегчает понимание, сколько денег нужно их бизнесу и на что их потратить. А, самое главное, на сколько денег хватит, пока бизнес не выйдет на самоокупаемость и самоподдерживаемость, или основателям придется идти искать новые деньги.
Автор – научный руководитель Инновационного института при МФТИ, текст написан в сотрудничестве с Центром технологий и инноваций PwC
read more...
Две тайны, которые инвесторы очень не любят выдавать (при условии, что они сами их знают), состоят в следующем:
1) Сделать финансовую модель способен не только выпускник первоклассной бизнес-школы (где к тому же этому часто и не учат), а кто угодно, хорошо освоивший математику в школе и способный мыслить системно и дисциплинированно.
2) Финансовая модель стартапа не имеет никакой прямой инвестиционной ценности.
Птичий язык инвесторов расшифровывается просто. DCF (discounted cash flow) – число, выражающее текущую стоимость чистого денежного потока (free cash flow) компании. Операция преобразования денежных сумм из будущего в настоящее называется приведение или «дисконтирование», отсюда и аббревиатура. IRR (internal rate of return) – «внутренняя ставка доходности», а проще говоря, численная мера доходности данного денежного потока. Момент, в которой чистый денежный поток меняет знак с положительного на отрицательный, то есть компания начинает не тратить кэш, а копить его, – называется breakeven. На русский это слово иногда неверно переводят как текущая самоокупаемость. Это никакая не самоокупаемость, конечно, но это момент начала финансовой устойчивости бизнеса. Проформами (pro forma) называют расчетные будущие формы финансовой отчетности – баланс, прибыли-убытки, и конечно, движение денежных средств.
Итак, DCF является не чем иным, как прогнозом денежных потоков компании. В такой постановке задача звучит намного проще, но все еще отпугивает тех, кто сроду не имел дел с моделями денежных потоков. С чего начать, какая математика понадобится? Моделирование производных ценных бумаг или портфелей ликвидных ценных бумаг, действительно, может использовать математику любой степени сложности – предела нет. Но, чтобы воспроизвести денежный поток, требуется лишь четыре действия арифметики, дроби, степени и корни. Что точно понадобится, так это понимание условных событий «если – то». Более сложные формулы в готовом виде присутствуют в Excel.
Что понадобится помимо математических знаний, так это системное мышление, способное тщательно продумать последовательность шагов, их последствия и состояние бизнеса в каждый момент времени, оценить требуемые людские, материальные и прочие ресурсы и пересчитать их на деньги. С этого места и начинается финансовая модель.
Чем является финансовая модель, если попробовать дать ей формальное определение? Это описание бизнес-процессов компании в численном виде. То есть в деньгах. Будущая история того или иного бизнеса, переведенная на язык денег. И не более того.
Спрашивается, почему тогда финансовая модель не имеет прямой инвестиционной ценности? Ответ кроется в слове «будущее». Попытка выстроить прогноз хороша лишь в той мере, в какой хорошо наше представление о будущем. А его невозможно представить однозначным именно в силу его условности. Чем больше в модели переменных, тем лучше она учитывает все, что может случиться с бизнесом? Как раз наоборот: чем больше у модели степеней свободы, тем большее количество возможных вариантов она дает и тем меньшая вероятность каждого сценария, который она может описать.
Идеальная модель должна учитывать все, но именно поэтому она не говорит нам о будущем ничего. В идеале мы хотим знать будущее однозначно, а именно этого нам математика и не может сказать.
У неопределенности есть и деловой смысл. Ни один бизнес-план стартапа никогда не был выполнен. Никогда. Жизнь вносит свои коррективы в планы с первого дня. И всякий профессиональный инвестор в стартапы понимает: верить бизнес-плану, тем более – требовать его неукоснительного исполнения – значит угробить стартап с гарантией. Наоборот, успеха добиваются те стартапы, чьи основатели не боятся резких поворотов руля и смены стратегии. Реальная инвестиционная ценность стартапа лежит в его основателях, способных справиться с любой будущей проблемой. А прогноз будущих богатств не точнее пасьянса или подбрасывания монетки. Даже в случае со зрелым бизнесом возможны любые неожиданности. А жизнь стартапа только из них одних и состоит.
Итак, прогноз будущих денежных потоков – и выведение стоимости компании на его основе – не дает инвестору ничего. Абсолютизация бизнес-плана и DCF – один из самых верных признаков инвестора-дилетанта, сколько бы денег у него ни было.
Но, если объективно DCF только путает инвестора, стоит ли ее вообще делать? Да. Не столько ради финальной суммы «стоимости компании», сколько ради модели денежных потоков. Для этого бизнес надо тщательно и многократно продумать сверху донизу и от начала до конца. Все просчеты, все неучтенные суммы, все вздорные посылки, все ошибки, которые можно сделать на старте, выплывут в модели. Составление финансовой модели дисциплинирует основателей и делает для них будущий бизнес намного яснее.
И, главное, – финансовая модель скажет стартапу, слишком много или слишком мало инвестиций планируют его основатели. Если бизнес требует больше денег, чем казалось, – можно сократить расходы или поднять запрос. Если меньше – наоборот, начать его, найдя инвестиции мельче и дешевле или сделав денежную подушку на черный день. И в том, и в другом случае ловушка «кассового разрыва» – когда до денег рукой подать, а жить не на что и приходится закрываться, – не будет заложена собственными руками.
Это понимание внутренней финансовой динамики собственного бизнеса дороже любой симпатии инвестора. Финансовая модель производит продукт не для отчетности перед инвестором, а для самих основателей. Она облегчает понимание, сколько денег нужно их бизнесу и на что их потратить. А, самое главное, на сколько денег хватит, пока бизнес не выйдет на самоокупаемость и самоподдерживаемость, или основателям придется идти искать новые деньги.
Автор – научный руководитель Инновационного института при МФТИ, текст написан в сотрудничестве с Центром технологий и инноваций PwC
read more...
Подписаться на:
Сообщения (Atom)