Трансформаторы и транзакционеры

В апреле этого года появилась работа Сергея Гуриева и Антона Суворова из РЭШ под названием «Почему менее информированные менеджеры могут быть лучшими лидерами» (Why Less Informed Managers May Be Better Leaders, Sergei Guriev, Anton Suvorov, Working Paper № 142,CEFIR/NES Working Paper series), где рассматривается типология лидерства в бизнесе, легко применимая и для политики. Тем более что авторы опираются среди прочего на классификацию Джеймса Макгрегора Бернса, биографа Франклина Делано Рузвельта и автора теории лидерства, согласно которой именно политические менеджеры делятся на трансформационных и транзакционных.
Так вот, трансформационные лидеры меньше уделяют внимания текущей информации, которая может резко и часто менять оптику, взгляд на разные предметы, но при этом чётко ориентированы на реализацию сформулированной стратегической цели. Транзакционные лидеры много внимания уделяют ситуативной информации, из-за чего часто меняют свою позицию, а в такой ситуации теряется из вида стратегическая цель и растут соблазны пользоваться не институциональными инструментами, а ручным управлением.
Возьмём для ясности пример их позднесоветского прошлого. В самых верхних эшелонах власти, на уровне генсека и премьер-министра СССР, разговоры о вынужденной либерализации цен начались ещё в 1987 году. Понимая, что стратегической перспективе освобождения цен не избежать, лидеры болезненно реагировали на социальное недовольство и на катастрофические прогнозы. В результате цены так и не были либерализованы, инфляция перешла из латентной в открытую форму, возник жестокий дефицит товаров, и всю грязную работу пришлось брать на себя правительству Гайдара, которое поставило перед собой стратегическую цель — создание основ рыночной экономики в России. То есть советские руководители выступили в роли транзакционных лидеров, чувствительно отзывавшихся на текущую информацию, которая мешала им ставить стратегические цели, достигать их, брать ответственность за непопулярные решения, а кабинет Гайдара — в роли трансформационных лидеров, которые, невзирая на обилие информационных потоков, придерживались чётко сформулированных задач и алгоритма их достижения. И в этом смысле оказались предсказуемее своих советских предшественников: например, при позднесоветских лидерах иностранная помощь была проглочена идущей ко дну экономикой, а при трансформационной команде пошла на конкретные цели, по которым можно было сформировать отчётность и измерить эффективность.
На самом деле это казус из институциональной экономики. Нобелевский лауреат Дуглас Норт описал проблему commitment, неизменяемых обязательств: дали себе слово что-то не менять, единожды установив правила, значит, надо строго придерживаться того, о чём договорились «на берегу». Разумеется, ситуативные транзакции возможны — это только в теории существуют полностью рациональные лидеры, не реагирующие на привходящие обстоятельства. Но достижение цели растягивается на долгие годы, или цель вообще удаляется на огромное расстояние, если лидер проявляет чрезмерную гибкость, влезает во все вопросы сам, думает и действует за подчинённых, старается угодить всем и никому одновременно.
В классической теории трансформационные издержки — это издержки превращения ресурса в продукт. Метафорически можно сказать, что ресурс — это властные полномочия, продукт — модернизация.
В политической системе России устойчивость обеспечивается транзакционными действиями — ручным управлением. Считается, что тем самым обеспечивается управляемость и определённость. Но обстоятельства вынуждают лидера менять политику. Если предположить, что commitment — это программа Грефа, то от него очень далеко отошла текущая политика. Стратегическая цель — реализация структурных реформ и превращение экономики в конкурентную и предсказуемую — не достигнута. Трансформационный же подход — институциональный. Тот же Норт писал: «Главная роль, которую институты играют в обществе, заключается в уменьшении неопределённости путём установления устойчивой (хотя и не обязательно эффективной) структуры взаимодействия между людьми».
И вот что ещё важно для трансформационного лидера. Как пишут Гуриев и Суворов, «лидер может компенсировать своё неполное знание активным участием в проекте; такая вовлечённость затратна для лидера, но она гарантирует успех проекта». Руководитель должен полностью ассоциировать себя с реформами (отсюда понятия «реформы Александра II», «реформы Гайдара»), иначе они никогда не будут доведены до логического конца.
Частный корреспондент