Непрофильные гении

О чем думали братья Мишлен – Анде и Эдуард, когда в 1900 году, взяв в свои руки управление семейным бизнесом по производству резины, они оплатили публикацию путеводителя по дорогам Франции? Думаете, они выбросили деньги на ветер? Bовсе нет – этим путеводителем они дали толчок своему «резиновому» бизнесу. В изданном братьями Michelin Guide приводились подробные описания, как добраться до той или иной гостиницы, где пообедать, что посмотреть и где заправить бензином своего «железного друга». Путеводитель, опубликованный тиражом в 35 тысяч экземпляров, раздавался бесплатно всем желающим. С точки зрения современных правил ведения бизнеса этот поступок необъясним. В самом деле, какое отношение производство резины имеет к туризму? Бизнес-гуру, если бы они существовали в те времена, непременно обвинили бы братьев Мишлен в отсутствии должной концентрации на «основном бизнесе». Может быть, они бы даже использовали этот кейс, чтобы продемонстрировать, что даже семейному бизнесу для успеха требуются менеджеры-профессионалы, которые не будут распыляться, а сконцентрируются на явных конкурентных преимуществах компании.
Но дело-то в том, что поступок братьев Мишлен на поверку оказался не безумием, а гениальной находкой! Братья осознали, что пришло время переориентировать бизнес с производства сырья (резины) на производство товаров из резины, которые можно продавать по более высоким ценам, нежели само сырье. Они запустили линию по производству велосипедных шин, и результаты продаж подтвердили их интуитивную догадку. Очевидно, что производство автомобильных шин должно было принести еще большую выгоду. Но была «небольшая» проблемка: на заре XX века автомобили были эксклюзивным товаром, который пользовался спросом разве что среди богатых авантюристов-сумасбродов. Таким образом, для того чтобы запустить производство шин и начать стричь купоны, братьям Мишлен нужно было создать рынок автолюбителей практически с нуля! Предлагая потребителям удобный путеводитель, изобилующий красочными описаниями дорожных маршрутов, Мишлен поощряли их на покупку автомобилей, а, следовательно, и на покупку автомобильных шин. Путеводители и автомобильные шины – сегодня маркетологи называют такие товары сопутствующими. Сопутствующие товары – те, которые потребляются совместно. Кинофильмы и попкорн, фанера и гвозди, ПК и цифровые камеры. Продажи сопутствующих товаров сильно зависят друг от друга. Если снизить цену и увеличить продажи товара, то сопутствующий товар тоже начнет продаваться лучше. Снизьте стоимость электричества – и, пожалуйста, вот вам покупательский бум на пылесосы и стиральные машины! Покажите автолюбителю, насколько просто ему будет добраться до того или иного города и посмотреть его красоты, как ваши дороги наводнятся желающими попутешествовать. А кто меняет шины чаще, чем авто-путешественники?!
Инновации в непрофильном бизнесе – интересное исключение из правила, которое гласит, что нужно концентрироваться на чем-то главном. Конечно, концентрация на основном бизнесе – вещь полезная, но, как показывает пример братьев Мишлен, не следует воспринимать это как догму. Естественно, инновации должны быть продуманными, приносить ощутимую отдачу в финансовом выражении и помогать развитию основного бизнеса, но если думать только об этом, есть опасность остаться позади всех. Дело в том, что товары и услуги не существуют изолированно в безвоздушном пространстве. Напротив, большинство рынков образует единую систему, в которой все взаимосвязано, и изменение одного фактора влияет на изменения других. К примеру, производитель лыж только выиграет от открытия нового горнолыжного курорта, владелец курорта заинтересован в снижении цен на горные лыжи, и обоим выгодно появление на рынке более совершенного и дешевого подъемного оборудования. И, конечно, все игроки рынка выиграют, если производители одежды предложат более совершенные и дешевые модели спортивных костюмов. Если рядом с горнолыжным курортом появится аэропорт, то счастью производителя одежды, владельца курорта и производителя лыж вместе взятым не будет конца. Стоит внимательнее присмотреться к рынку, на котором вы работаете, и вы обнаружите для себя массу интересных возможностей для проявления креатива и тяге к инновациям.
Выгодные развлечения
Наиболее очевидное последствие инвестиций в развитие непрофильных бизнесов – рост продаж ваших товаров. Но эффект этим не ограничивается. К примеру, раздавая свой путеводитель потребителям, братья Мишлен не просто способствовали росту продаж автомобилей и автомобильных шин, они формировали узнавание и устойчивое предпочтение своего бренда. Кроме того, сами путеводители стали невероятно популярны – сегодня краснозеленые книжицы Michelin Guides считаются библией настоящего туриста. Примерно в то же самое время, когда братья Мишлен с помощью путеводителей развивали рынок автомобильных шин, американские транспортные компании, управляющие трамвайными и троллейбусными путями, столкнулись с проблемой нерентабельности инвестиций. Дороги были достаточно загружены в рабочие дни, но пустовали по выходным. Неустойчивость спроса подрывала доходы операторов.
В итоге транспортным компаниям пришла в голову блестящая идея: если построить парк развлечений вне центра города, больше народа будет пользоваться трамваями и троллейбусами в выходные дни. Летом 1897 года Бостонская компания, управляющая городским железнодорожным транспортом и трамвайными путями, инвестировала в строительство парка Norumbega. В парке были организованы аттракционы для детей, зоопарк и небольшой театр. До парка можно было добраться на городском троллейбусе, выйдя на конечной остановке в пригороде Ньютон. К 1901 году, если верить историку Дэвиду Нье, более половины транспортных компаний страны вложили средства в строительство таких «троллей-парков», которые с течением времени стали довольно выгодным бизнесом для транспортных компаний. Появление парков развлечений в черте городских окраин не только способствовало росту потока пассажиров трамваев и троллейбусов в нерабочие часы, но и стимулировало транспортные компании на улучшение сервиса. К примеру, на городском транспорте были установлены электрогенераторы, которые позволяли экономить на электричестве и в тоже время обслуживать больше пассажиров. Опять же, взять аттракционы в парках развлечений, принадлежащих транспортным компаниям. Производители аттракционов (к примеру, «американских горок») совершенствовали технологии, а транспортные компании получали возможность воспользоваться полезными технологическими новинками, тем самым, способствуя повышению эффективности собственного бизнеса.
Еще одно интересное последствие инвестирования в развитие сопутствующих рынков – победа над конкурентом. Политика Intel на рынке Wi-Fi-услуг – яркий тому пример. В конце 1990-х лидером по производству чипсетов для ПК, поддерживающих технологию Wi-Fi, была небольшая компания Intersil. Рост популярности услуг Wi-Fi сделал Intersil конкурентом Intel. Ответный удар Intel был неожиданным: компания вывела на рынок собственный чип, поддерживающий технологию Wi-Fi, – Centrino и предложила его производителям компьютеров по скандально низкой цене (Intel даже не отрицала, что продает чипы Centrino ниже себестоимости). Демпинговая политика гиганта быстро уничтожила бизнес Intersil, и Intel вышел победителем из этой схватки. Вопрос: почему Intel мог продавать Centrino себе в убыток? Да потому что производство чипов, поддерживающих технологию Wi-Fi, не было основным бизнесом для IT-гиганта. Основной бизнес Intel – производство микропроцессоров. И продавая Centrino даже себе в убыток, Intel способствовал снижению цен на КПК, оборудованные этим чипом. Произошел резкий рост покупательского спроса на КПК, и Intel, производящий для них чипсеты, смог неплохо заработать. В результате полученная от продажи чипсетов прибыль превзошла убытки, которые компания несла, продавая Centrino ниже себестоимости. Чипы, поддерживающие технологию Wi-Fi, не были основой бизнеса Intel, и именно поэтому компания была заинтересована в снижении цен на них. Такой поворот событий оказался роковым для Intersil, которая занималась производством только этих чипов и ничем иным. Итак, развитие сопутствующих рынков – эффективный инструмент в конкурентной борьбе. Еще один показательный пример, доказывающий этот тезис, – современный компьютерный бизнес.
Возьмем, к примеру, системы с открытым кодом. Рынок ПО сегодня является сопутствующим для множества других рынков, начиная от производства аппаратного обеспечения и заканчивая консалтинговыми услугами. Таким образом, масса компаний из разных отраслей экономически заинтересована в том, чтобы ПО стало как можно дешевле и доступнее. IBM стала одной из первых компаний, кому пришла в голову эта простая догадка. Несколько лет назад менеджмент IBM догадался, что открытая ОС Linux могла бы стать прекрасным сопутствующим товаром для их IT-бизнеса. С одной стороны, было очевидно, что пользователи Linux заинтересованы в более изощренном сервисе, который мог предложить IBM. С другой стороны, менеджмент компании понимал, что, продвигая Linux, они «наступят на больную мозоль» таким IT-гигантам, как Microsoft и Sun Microsystems, чьи ОС активно конкурировали с Linux. В 2001 году IBM шокировал мировое IT-сообщество, объявив о том, что планирует инвестировать 1 млрд долларов в развитие Linux. А уже через год компания сообщила, что ее инвестиции полностью окупились за счет роста продаж своих основных продуктов. Совсем недавно SAP сделал аналогичный шаг: стремясь отвадить потребителей от баз данных, предлагаемых Oracle, компания начала активно продвигать БД MySQL. В основе маркетинговой стратегии Google лежит та же самая концепция. Google зарабатывает деньги на продаже рекламы в Интернете, а все, что стимулирует людей пользоваться Интернетом как можно чаще (начиная от различного софта и заканчивая он-лайн аукционами и услугами IP-телефонии), – всего лишь сопутствующий для компании товар. Тем не менее, Google заинтересован в популяризации этих товаров, в росте покупательского спроса на них, потому что благодаря этому пользователи чаще будут заходить в Интернет, и стоимость рекламного пространства Google будет расти. Именно поэтому компания активно инвестирует в развитие сопутствующих для нее услуг и, стремясь «подсадить» на них пользователей, зачастую предлагает их бесплатно (чем приводит в трепет даже таких воротил IT-бизнеса, как eBay, Microsoft, Verizon и Time Warner).
С другой стороны, нельзя не признать, что стратегия Google весьма рискованна. Развивая сопутствующие рынки, всегда есть риск зайти слишком далеко. Бесплатная раздача, конечно, привлекает пользователей и «подсаживает» их на продукт. Но для того чтобы компания могла длительное время предлагать услуги бесплатно или ниже их себестоимости, нужны солидные инвестиции, которые, очевидно, окупятся нескоро. В итоге, расходы на привлечение потребителей халявой могут превысить возможные прибыли. И тогда последствия не замедлят сказаться. Собственно, с Google так и произошло: когда в прошлом феврале было объявлено, что расходы Google могут превысить ожидания инвесторов, акции компании мгновенно рухнули с небес на землю. Мораль: как и везде, в деле развития сопутствующих рынков нужна умеренность и разумный баланс.
Пять правильных вопросов
Итак, вы уже размышляете над инвестициями в развитие сопутствующих рынков. С чего начать и как не прогадать с выбором рынка? Возможно, ответы на эти пять вопросов помогут вам принять правильное решение.
1) В каких сопутствующих товарах есть недостаток? Проанализируйте, какие товары являются для вашего товара сопутствующими. Возможно, среди них есть такие, предложение которых недостаточно для удовлетворения спроса. Возможно, они слишком дорого стоят? Или потребителю непросто их найти? Или потребитель просто не умеет ими пользоваться? Вот здесь-то и открывается перспектива для вас! Это могут быть прямые инвестиции (как в случае с Intel и Wi-Fi-чипами) или менее затратные маркетинговые программы, цель которых проинформировать пользователей о существовании товара, сопутствующего вашему. Можно организовать маркетинговую акцию совместно с одним из производителей такого товара – это будет дешевле, породит здоровую конкуренцию среди производителей и приведет в итоге к снижению цен на данный товар. А это как раз то, что нужно вам! Пример: производители автомобилей могут провести совместную акцию с новой сетью отелей, по условиям которой каждому, приехавшему в отель на автомобиле определенной марки, предоставляется скидка.
2) Какие новые услуги/товары могут способствовать повышению спроса на мой товар? Новые товары и услуги создают новые рынки, существование которых может быть очень выгодно для вашего основного бизнеса. Наглядные примеры: путеводители Мишлен для шинного бизнеса и «троллей-парки» для транспортных компаний. Создатели контента для мобильников могут вступать в партнерства с розничными сетями и проводить совместные акции, по условиям которых подписчикам на мобильный контент будут предоставляться скидки в супермаркете. Главное – не зацикливаться на привычном видении своего продукта, не думать только о традиционных способах его использования. Подумайте, где еще может найти применение ваш продукт? Нет ли каких-нибудь альтернатив?
3) Приведет ли рост информированности потребителя к росту продаж моего товара? Как показывает пример братьев Мишлен, информация – сама по себе товар. А, следовательно, может быть сопутствующим для массы других товаров. Чтобы повысить продажи шин, братья не начали очертя голову строить собственные отели и рестораны – они просто рассказали потребителю о существующих. Подумайте, возможно, ваша компания выиграет, если потребитель узнает о каких-то сопутствующих рынках. О каких? Оглянитесь вокруг – сопутствующие рынки повсюду! Сопутствующий рынок для книгоиздателя – местные книжные клубы (их адреса можно разместить на сайте). Производитель окон ничего не потеряет, если заключит партнерство со строительной компанией для совместного выпуска альбома по современной архитектуре. Итак, основная идея такова: сделайте информацию более доступной для потребителя.
4) Что мы выигрываем, вкладывая деньги в развитие сопутствующих рынков/ товаров? Развивая сопутствующие товары, можно усовершенствовать и основной бизнес. Например, занимаясь производством чернил в качестве непрофильного бизнеса, Hewlett-Packard постоянно совершенствует собственные принтеры и наоборот. Если уж вы занялись развитием сопутствующих рынков, постарайтесь извлечь максимальную выгоду из этого опыта и применить полученные знания (например, в сфере маркетинга или оперативного управления) на практике.
5) Есть ли у нас конкуренты, успешность бизнеса которых напрямую связана с рынком сопутствующих для нас товаров? Снизьте цену на один товар – тут же вырастут продажи сопутствующего. Но эта взаимосвязь имеет и оборотную сторону медали. Вспомним пример с Wi-Fi-чипами. Демпингуя, Intel повысил продажи чипов, но снизил совокупную прибыльность рынка, разорив тем самым Intersil и других производителей чипов. Такой возможностью просто грех не воспользоваться! Проанализируйте ситуацию: возможно, кто-то из ваших конкурентов продает товар, который является сопутствующим для вашего? Если так, то, способствуя снижению цен на этот товар, вы автоматически уводите прибыли изпод носа у конкурента. А что может быть приятнее?! Но, по правде сказать, «заигрывать» с сопутствующими рынками – все равно, что ходить по лезвию бритвы. Ведь ваши товары также являются сопутствующими для кого-то другого. Посему, думая о нападении, не забывайте о защите.
Если бы Microsoft не был столь слеп и не отрицал силу сопутствующих рынков, он бы предугадал шаг IBM и инвестиции компании в развитие Linux. Вместо тогhttp://www.blogger.com/img/blank.gifо чтобы закрывать глаза на угрозу со стороны Linux, Microsoft мог бы заняться продвижением своей ОС Windows так, чтобы она не оставила Linux шанса. Microsoft мог бы, скажем, предоставлять бесплатные консалтинговые услуги для покупателей Windows – все равно ведь консалтинг не является профильным бизнесом компании. Инновации бывают двух видов: инновации, работающие на потребителя, и инновации, работающие против конкурентов. Развитие сопутствующих рынков позволяет соединить оба этих вида. И кто знает, возможно, инвестируя в развитие непрофильного бизнеса, вы в скором будущем обретете свой новый профиль.
кейс