Нейробиологический менеджмент

То, что компании переваривают перемены с большим трудом, всем давно известно. И посудите сами, как может быть иначе, когда люди с большой неохотой меняют устоявшиеся порядки, даже если это вопрос жизни и смерти. Статистика показывает, что лишь 1 из 10 пациентов, перенесших операцию, действительно меняет свой образ жизни: переходит на здоровое питание, делает зарядку по утрам, дышит свежим воздухом. Что уж говорить о целой корпорации, состоящей из сотен человек, для которых перемены – не вопрос жизни и смерти, а просто прихоть начальника. Несколько лет назад в психиатрии и нейробиологии был совершен прорыв: используя суперсовременные методы (МР-интроскопию, позитронноэмиссионную томографию, анализ волновых излучений мозга и т.д.), ученые обнаружили ряд неизвестных доселе особенностей мозговой деятельности, определяющих поведение человека. Результаты исследования были опубликованы, и наиболее сообразительные менеджеры не преминули в них заглянуть. Оказалось, что большая часть выводов высоколобых ученых имеет непосредственное применение в организационном менеджменте. Во всяком случае, исследования нейробиологов пролили свет на причины провала сотен проектов по изменению жизни корпораций. Еще несколько лет назад выводы, сделанные менеджерами на основе результатов исследований нейробиологов, были бы признаны в корне неверными и даже опасными, но сегодня их готов применять весь корпоративный мир. Ведь за этими выводами стоят реальные исследования человеческого мозга. Итак, что же удалось установить ученым.
■ Перемены всегда болезненны. Вплоть до ощущения физического дискомфорта.
■ Забудьте о догмах бихевиоризма! Невозможно влиять на поведение людей, используя только методы кнута и пряника.
■ Гуманистические бредни о «вовлечении» и «убеждении» пора отправить на свалку.
■ Сила – в концентрации. Когда человек фокусирует сознание (концентрируется) на том или ином объекте, в мозгах что-то меняется.
■ Ожидания творят реальность. Человек видит то, что ожидает увидеть.
■ Постоянное напряжение внимания может привести к эволюционным изменениям личности.
Перемены болезненны
Почему перемены переживаются людьми так болезненно? Оказывается, это особенности работы мозга, в частности, его отделов, отвечающих за память. Когда человек смотрит на какой-либо объект, импульсы от органов зрения поступают в предлобный отдел мозга, где хранится информация о прошлом. Мозг анализирует полученный сигнал, сопоставляя информацию об объекте с хранящейся информацией, и делает вывод (скажем, «это яблоко на полке в магазине» – потому что раньше вы уже видели такое яблоко). Привычные действия также совершаются под влиянием «памяти мозга». За то, что вы, не задумываясь, кладете продукты в тележку в супермаркете, отвечает базальное ядро. Этот же отдел мозга ответственен за формирование привычек – когда вы попадаете в определенную ситуацию, которая воспринимается мозгом, как схожая с какой-то ситуацией в прошлом, «включается» базальное ядро, и вы действуете автоматически, даже не задумываясь над тем, что и как вы делаете. Именно благодаря этой функции мозга человек всего после нескольких занятий по вождению начинает переключать передачи и нажимать на сцепление, не задумываясь.
Зато, если вам предложат сесть за руль в стране с правосторонним движением, когда вы привыкли к левостороннему, будь вы хоть Шумахером, первое время водить для вас будет не слишком-то просто. То же самое, если вы привыкли к автоматической коробке передач, а вас вдруг пересаживают на «механику». И ровно те же самые чувства испытывает сотрудник, чье руководство начало внедрять изменения: его мозг не в силах сразу привыкнуть к новой ситуации. Вторая особенность человеческого мозга и причина болезненности переживания перемен – наличие механизма фиксации ошибок (т.е. несоответствия реальности ожиданию). Механизм фиксации ошибок включается, когда ребенку, привыкшему к тому, что конфеты вкусные и сладкие, вдруг дают соленую конфету. Еще в 1980 году Э.Роллз из Оксфордского университета провел опыты на обезьянах, доказавшие, что включение механизма фиксации ошибок может быть сопряжено с чувством физического дискомфорта и даже боли. За фиксацию ошибок ответственен отдел мозга, расположенный за глазными яблоками. Он тесно связан с мозжечковой миндалиной, которая очень чувствительна к переменам внешней среды. Как только среда меняется, мозжечковая миндалина мгновенно посылает сигнал страха (неслучайно эта часть мозга имеется у всех высших приматов и более всего была задействована у первобытного человека). Таким образом, изменения внешней среды заставляют человека действовать согласно животным инстинктам: бояться и бежать. Люди, страдающие навязчивыми неврозами, на самом деле имеют гипертрофированную мозжечковую миндалину: она безостановочно посылает мозгу сигналы об «ошибках», заставляя человека испытывать бесконечное чувство страха. Человек понимает, что его страх беспочвенен, но сигнал мозга невозможно перебороть, в итоге человек сдается и бежит от опасности. Внедрение изменений – это перемена среды, которая мгновенно задействует механизм фиксации ошибок в человеческом мозге. Возникает чувство страха и неодолимое желание избежать опасности. И заметьте, мы говорим не о невротиках – это естественная реакция вполне здорового человека!
Забудьте о догмах бихевиоризма
Целое направление социальной, психологической и политической науки, выросшее из работ И.Павлова и развитое Б.Скиннером в середине XX века, похоже, отжило свой век. Суть бихевиоризма проста: звони в колокольчик, давай еду – и собака рано или поздно начнет пускать слюни на звук колокольчика. Долгое время такой подход применялся в управлении человеческими ресурсами (с небольшими отличиями от собак и колокольчиков). Было постулировано, что каждый человек обладает своим набором стимулов. Стоит надавить на нужную кнопку, и сотрудник сделает все, что угодно. Правда, когда корпорации начали внедрять изменения, оказалось, что с привычным методом кнута и пряника не все так просто. То ли «кнопки» перестали действовать, то ли нажимать на них стали как-то не так – но оказалось, что даже солидно «простимулированные» сотрудники не могут работать столь же эффективно в новых условиях. Налицо свидетельства того, что бихевиоризм, проявивший себя в условиях стабильности, оказался неприменим в эпоху перемен.
Ох уж этот гуманизм!
Еще один социально-психологический идол, который давно пора развенчать, – гуманизм, пестуемый последователями К.Роджерса и А.Маслоу. Эти товарищи, как известно, постановили, что человек в своей деятельности движем четырьмя типами мотивов, наивысшим из которых является стремление к самореализации. Соблазненные гуманистическими идеями Маслоу и Роджерса, некоторые HR-менеджеры отложили в сторону кнуты и пряники и начали беседовать с сотрудниками, пытаясь понять, как же все-таки те хотят самореализоваться. Может, в теории гуманизм – замечательная вещь, но, как ни крути, он плохо реализуется на практике. Наивно полагать, что каждый HR-менеджер начнет проводить по нескольку часов за беседой с каждым сотрудником о проблемах с его самореализацией. Кроме того, гуманизм понимается большинством HR-менеджеров как инструмент влияния на поведение сотрудника путем мягкого убеждения. Для этого, как рекомендуют учебники по управлению персоналом, нужно сделать так, чтобы человек почувствовал себя частью команды, тогда достижение цели, актуальной для команды, станет основой для самореализации сотрудника. И главное – не забывать о «конструктивной критике» (что в переводе с HR-жаргона на человеческий язык означает «парень, ты опять все испортил»). Такой подход предполагает, что, если сотрудника постоянно тыкать носом в его ошибки, не забывая шептать на ухо о важности командных ценностей, сотрудник изменится. Это было бы вполне эффективно, если бы не особенности человеческого мозга, поведение которого можно уподобить поведению 3-летнего ребенка: начните его поучать, и он обязательно сделает все наоборот. Отчасти это объясняется стремлением макросистемы к сохранению стабильности, но главная причина кроется в тяге людей к получению удовольствия. Оказывается, когда человек сам решает проблему, наступив несколько раз на грабли и научившись на своих ошибках, у него в мозгу вырабатывается вещество, похожее на адреналин и вызывающее состояние, близкое к эйфории. (Этим, кстати, активно пользуются бизнес-тренеры, которые после лекционного курса ставят перед тренируемыми ряд проблем и предлагают решить их самостоятельно). Итак, человек бессознательно стремится к тому, чтобы методом проб и ошибок решить проблему самостоятельно. Его только раздражают те, кто пытаются направить на путь истинный и постоянно указывают на ошибки. Следовательно, методы «убеждения» и «вовлечения», рекомендованные фанатами Маслоу и Роджерса, на поверку оказываются малоэффективны.
Сила – в концентрации
Для начала – небольшой урок физики. Мозг состоит из частиц, которые, как и все частицы, подчиняются квантовым законам физики. Один из таких законов – «квантовый эффект Зенона» (КЭЗ) – был открыт Е.Судершаном в 1977 году. Этот закон гласит, что нестабильная частица в условиях непрерывного наблюдения за ней никогда не может распасться. Судершан доказал, что в условиях нестабильности частица и «наблюдатель» составляют единое целое, элементы которого могут влиять друг на друга. Один из наиболее знаменитых опытов, подтверждающих КЭЗ, – опыт с атомом бериллия, склонным к нестабильному состоянию. Чем чаще ученые производили замеры, тем дольше атом находился в состоянии стабильности. Другими словами, поведение атома напрямую зависело от степени внимания ученых (ну чем не вода для чая, на которую чем пристальнее смотришь, тем медленнее закипает?!) Поскольку мозг состоит из частиц, следует предположить, что эффект Зенона применим и к взбудораженному корпоративными переменами уму (это как раз то самое состояние нестабильности). Другими словами, фокусировка сознания на том или ином состоянии позволяет стабилизировать работу мозговых клеток. Если человек в состоянии страха попытается сконцентрировать свое внимание на этом страхе, через некоторое время работа мозга стабилизируется, он перестает подавать сигнал об опасности всему организму. А если практиковать этот метод достаточно долго, произойдет изменение химических реакций и привыкание. Ситуация, которая раньше вызывала животный страх, напротив, будет стабилизировать работу клеток мозга.
Ожидания творят реальность
За примерами далеко ходить не надо. Возьмем известный эффект Плацебо. Дайте пациенту обычную сахарную пилюлю и скажите, что это лучшее обезболивающее средство, и через несколько минут головную боль несчастного как рукой снимет. В 2005 году Р.Когхилл на практике доказал, что само ожидание того, что боль пройдет, оказывает сильный обезболивающий эффект, а Д.Прайс подтвердил эти выводы, показав, что ожидания напрямую влияют на восприятие и ощущение. Другими словами, люди воспринимают мир таким, каким ожидают его увидеть! Пример из жизни. Два сотрудника службы поддержки воспринимают одного и того же клиента по-разному и по-разному переживают общение с ним. Один сотрудник считает, что клиент просто капризничает и сам не знает, чего хочет, поэтому он слышит в телефонной трубке сплошные жалобы. Второй сотрудник представляет себе клиента как недовольного, но неглупого бизнесмена, и его ухо улавливает массу полезных идей по улучшению продукта. И как же это увязать с менеджментом перемен? Вывод прост: быстрее и лучше будет меняться тот сотрудник, ожидания которого носят позитивный характер. Но позитивный взгляд на перемены, как мы доказали, не свойственен человеку от природы. Для того чтобы настроить свой мозг на позитив (или хотя бы на спокойное отношение к переменам), нужна концентрация сознания.
О пользе эгоцентризма
Перемены в сознании наступают только в том случае, если импульс идет изнутри, а не снаружи. По двум причинам. Во-первых, как уже говорилось, если человек приходит к какому-то решению сам, это обеспечивает выброс адреналина и получение удовольствия. Бессознательно человек стремится к этому. Во-вторых, несмотря на общность генотипов, строение мозга у каждого человека индивидуально, и попытки воздействовать на него извне по принципу «с другим это сработало» могут натолкнуться на простое несовпадение мозговых реакций. Единственный, кто может досконально изучить работу мозга, – это его владелец. Посредством саморефлексии. Говоря языком А.Смита, человек должен быть «самым пристальным наблюдателем самого себя». Несколько лет назад М.Селигман, основатель позитивной психологии и президент Американской ассоциации психологов, провел опыт на 47 пациентах, находившихся в состоянии глубокой депрессии. Испытуемым было предложено написать на бумаге хотя бы три вещи, которые им удались в течение дня (для этого им пришлось сконцентрировать внимание на положительном опыте). Затем пациентам было предложено проанализировать, почему они считают эти ситуации удачными (т.е. опять же сконцентрироваться на позитиве и на собственном восприятии этого позитива). В результате 94% испытуемых вышли из состояния депрессии. Возможно, задача менеджера, лидера и руководителя заключается как раз в том, чтобы обращать внимание сотрудников на самих себя как можно чаще, стимулировать их рефлексию и концентрацию сознания, которая действительно позволит им выйти за рамки привычных мыслительных схем и мозговых реакций.
«Промывание мозгов» на практике
Итак, задача: изменить поведение людей. Во-первых, помогите им сконцентрировать внимание не на существующих проблемах, а на ВОЗМОЖНОСТИ иных моделей поведения. К примеру, вы генеральный директор. Ваш менеджер по рекрутингу не смог набрать команду на новый проект. Если вы спросите его: «Почему ты не набрал людей», – вы сконцентрируете его внимание на проблеме. Менеджер, естественно, найдет кучу отговорок («Времени не было, вы меня массой другой работы загрузили!» или «Сами знаете, хороших людей на рынке не осталось!»). А вот если спросить по-другому: «Какие ресурсы тебе потребуются, чтобы набрать нужный нам персонал?» – внимание менеджера будет сконцентрировано на возможностях решения задачи, и он уже будет предвкушать удовольствие оттого, что решил ее сам, несмотря на трудности. Во-вторых, ваша задача как руководителя – стимулировать рефлексию сотрудников, помогать им, как можно чаще, обращать внимание на собственные мысли. Создайте условия для того, чтобы люди стремились рождать новые идеи, чтобы они все время думали над ними, обсуждали их друг с другом. В-третьих, не ставьте людей в жесткие рамки. Не говорите им, как именно и что именно в своем поведении они должны изменить (это в духе «конструктивной критики» гуманистов). Обозначьте основную цель и предоставьте свободу решать проблему самостоятельно – иначе они останутся без заслуженной дозы адреналина в крови. Наверное, вы думаете: «И все? Так просто? Неужели, для того чтобы изменить поведение сотен людей, достаточно переориентировать их внимание с проблем на возможности, научиться задавать правильные вопросы и предоставить им свободу набивать шишки самостоятельно?» Честно говоря, да. Во всяком случае, таковы реальные потребности наших мозгов.
кейс