Микрофильмирование и фотокопирование ранее достаточно активно использовались в библиотеках, а в настоящее время эти виды деятельности становятся приложением к компьютеру и услугам Интернет.
Давайте поговорим об изменениях. Жизнь вокруг нас не стоит на месте. Изменения в ней - это норма, стабильность - исключение. Полезно ли влияние изменений на деятельность библиотек? Мое мнение - да. Для библиотек это период стресса, но и появления возможностей. Если вы выполняете свою работу точно так же, как и пять лет назад, то вы делаете это неправильно.
Библиотека, как организация для информационного обслуживания пользователей, обеспечивает их потребности в рамках работы, учебы или отдыха. Информационные потребности пользователей меняются, поэтому и библиотека должна быть готова к изменению форм обслуживания, которые она предлагает.
Давайте рассмотрим основные составляющие деятельности библиотеки, используя аббревиатуру ABC .
Первая буква латинского алфавита А - ACCESS означает в переводе на русском языке - ДОСТУП. Традиционно считалось, а кто-то , возможно, считает и до сих пор, что чем крупнее библиотека, чем больше ее фонды, тем она лучше. У нас такое мнение существовало, когда было трудно или невозможно получить копию из другого места хранения, и библиотеки не имели копировальных аппаратов и факсов.
Но как бы ни были богаты фонды библиотек, ни одна из них не сможет получать и хранить все, тем более что информационный взрыв в значительной степени увеличил количество публикаций и документов по всем отраслям знаний. В настоящее время большая часть библиотек занимается дорогостоящим комплектование традиционных носителей информации, то есть они приобретают различные книги и кладут их на полку. Возможно, читатели не захотят пользоваться этими материалами, а на приобретение других у библиотеки уже не остается средств.
В то же время современные формы общения между библиотеками и нетрадиционные носители информации позволяют предоставить пользователям очень быстрый доступ к любой информации в любой точке мира. В данной ситуации мы должны сделать вывод, что "хорошая библиотека" это та, которая может предоставить своим читателям широкий доступ к различным материалам, а не пытается хранить все в своих собственных фондах.
Формы доступа к информации различны, это — межбиблиотечный абонемент, доставка информации по факсу, on-line доступ и т. д. Все эти формы обслуживания позволяют удовлетворять любые запросы читателей. Хранить то, что приобретено, обработано, но, может быть, никогда не будет востребовано пользователем, довольно расточительно.
Перед каждой библиотекой стоит проблема выбора, то есть ей необходимо решить, что она будет хранить в своих фондах и к каким ресурсам она предоставит доступ При этом необходимо точно знать запросы пользователей и детально выяснить, к каким ресурсам библиотека может организовать гарантированный доступ. Статистические показатели, по которым мы раньше могли судить о количестве выданных изданий, должны быть заменены другими, показывающими, как успешно мы организовали доступ к информации.
Вторая буква латинского алфавита B - Business в переводе на русский язык означает БИЗНЕС. Библиотеки — достаточно дорогостоящие организации, государство не в состоянии удовлетворять все их финансовые потребности. Поэтому бизнес становится обычным явлением в мало менявшемся прежде библиотечном мире. Например, стоимость покупки, хранения, переплета периодических изданий очень высока. В то же время, не все номера журналов спрашиваются достаточно активно, а хранение невостребованных журналов дорого обходится для библиотеки. Обязательно следует подсчитать, насколько дешевле получать копии, чем покупать и хранить оригиналы. Если библиотекари не сделают такого анализа, то финансовые структуры библиотеки будут очень недовольны, узнав об этом. Библиотекари должны внедрять бизнес в свою практическую деятельность и уметь прогнозировать стоимость обслуживания тем или иным видом издания. Такая практика существует в библиотеках Великобритании. Библиотечный бизнес в наших библиотеках представлен следующим образом:
• продажа канцелярских принадлежностей, сумок, флажков, открыток, конвертов и т. п.
• новые дополнительные платные услуги своим читателям, платные услуги посторонним читателям
• обслуживание по контракту: предоставление библиотечных услуг на договорной или контрактной основе
• дифференцированная оплата труда сотрудников: заработная плата основывается на количестве и качестве обслуженных читателей в течение года
• сокращение штата сотрудников
Такая деятельность в последнее время характеризует многие наши библиотеки. Достаточно трудно приспособиться к новой философии, но, если это происходит, библиотеки выигрывают довольно много, учитывая недостаточное бюджетное финансирование.
Рассмотрим третью букву латинского алфавита С CONVERGENCE, что в переводе означает СЛИЯНИЕ , или ОБЪЕДИНЕНИЕ .
Силу и масштаб развития новых информационных технологий характеризует предоставление доступа к растущему количеству информации на электронных носителях. В высших учебных заведениях, в библиотеках, в информационных центрах и аудио-, видеозалах сосредоточено много информации, которая предоставляется пользователям разными пунктами обслуживания. Надо помнить, что пользователи предпочитают получить доступ к интересующей их информации на различных носителях при минимуме усилий с их стороны. Они не понимают, почему они должны идти за этой информацией в три разные службы с различными правилами обслуживания и часами работы, а не могут получить это в одном месте .
Многие университеты и библиотеки видят в слиянии этих служб привлекательный момент. Количество объединенных информационных служб в Европе стремительно растет. В сентябре 1993 года в Великобритании насчитывалось 15 университетов, которые организовали объединенные службы, годом позже - 33, а это уже составляет третью часть всех университетов Великобритании. При этом возможны самые разнообразные варианты управления. В одном случае руководителем такой объединенной структуры назначается глава информационной службы, в другом - кому-либо одному из трех менеджеров уже имеющихся служб передаются полномочия руководителя. Иногда все трое приходят к соглашению работать вместе, в таком случае нет необходимости менять структуру.
Управление такой объединенной и функциональной службой требует подготовки специалистов нового уровня, ранее не предлагаемого библиотечным вузами.
Ключевые стратегические моменты для библиотек
В процессе развития библиотека видит необходимость изменить и свою структуру, и формы информационного обслуживания, другими словами, выбирает новый путь развития. В ситуации выбора все необходимые изменения могут восприниматься, с одной стороны, как угроза, а с другой - как возможность. От того, какой путь выберет библиотека, зависит, с чем она вступит в XXI век. WWW доступ представляет и потрясающую опасность, и потрясающую возможность для библиотек и библиотекарей. Как вы будете реагировать на все эти опасности и возможности? Если вы будете относиться к изменениям осознанно, перед вами встанет необходимость стратегического планирования.
Планирование
Планирование сегодня не может сводиться к составлению пятилетних планов прежних лет, которые не были гибкими, а значит, и полезными. Стратегическое планирование - это постоянный и коллективный опыт использования заранее накопленных знаний в интегрированном процессе принятия неординарных решений.
Ключевые термины:
• постоянство : постоянный анализ ситуации и реагирование на внешние изменения и внутренние потребности, постоянное совершенствование библиотечных технологий в соответствии с меняющейся ситуацией, следовательно, постоянное обращение к основе плана и появление новых задач, отвечающих сегодняшним требованиям
• коллективность: планирование осуществляется не администрацией, а временной рабочей группой, командой, в которой сотрудничают представители всех отделов, и это очень важно, так как участники имеют различный опыт и различные точки зрения. вовлечение рядовых сотрудников в стратегическое планирование улучшает качество плана
• интеграция : очень важно, чтобы процесс планирования не был планом ради плана, каким-то отдельным вопросом, над которым работает специальный отдел по планированию. Он должен соответствовать текущей деятельности библиотеки, определять ее направления, используя при этом идеи и мнения многих людей в коллективе
• информативность : принятие решений должно основываться на точных данных , на результатах глубокого, качественного и количественного анализа. Приоритетным направлением в этом процессе являются статистические данные.
Стратегическое планирование
Информационная стратегия организации
Библиотека должна планировать свою деятельность параллельно с университетом. Если в университете НЕТ стратегического плана, библиотека вынуждена строить процесс планирования на предположениях и догадках. Когда план будет готов, предложите его на рассмотрение администрации университета, и, если он будет одобрен, в будущем можно рассчитывать на поддержку со стороны администрации университета при возникновении каких-либо трудностей. Очень полезно перед началом планирования поставит перед собой несколько ключевых вопросов:
• обзор ситуации: где мы сейчас, на каком этапе развития?
• цели: куда мы идем?
• стратегия: как мы достигнем этого?
• тактика: что следующее?
• контроль: кто контролирует выполнение плана?
• оценка: что сделано?
Первая ступень в стратегическом планировании это — анализ внешнего окружения, в котором библиотека работает. Следующая диаграмма показывает внешние факторы, влияющие на организацию, вы должны обязательно все их принять во внимание, приступая к планированию:
После анализа внешнего окружения полезно подготовить SWOT — анализ ситуации внутри библиотеки. Что означает эта аббревиатура?
S trengths and W eaknesses, O pportunities and T hreats — сильные и слабые стороны, возможности и опасности. Библиотека должна осознавать свои сильные и слабые стороны, а также знать, как наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы. Необходимо быть реалистом, это поможет организовать наиболее совершенную систему обслуживания в будущем. В результате такого анализа получаем следующую информацию: каковы главные проблемы на ближайшие 5 лет в целом для библиотеки и для отдельных структурных подразделений.
Библиотека должна решить, в каком направлении ей развиваться, другими словами, необходимо определить стратегию развития, расставить приоритеты.
Варианты стратегии адаптации
• влияние или проникновение в рынок — наиболее интенсивное использование существующих форм обслуживания при работе с уже имеющимися группами читателей
• развитие рынка — расширение пользовательской аудитории при тех же формах обслуживания
• развитие форм обслуживания — новые формы обслуживания для имеющихся категорий пользователей
• разнообразие — новые формы обслуживания для новых категорий читателей
Миссия библиотеки
Миссия библиотеки — это первая часть плана, его самая важная часть — взгляд в будущее. В этом разделе определяются долгосрочные планы, задачи библиотеки.
Стратегический план становится картой, по которой библиотека продвигается в следующие пять лет, приближаясь к поставленной цели.
Определение миссии библиотеки необходимо связать с развитием вуза, с системой финансирования, процессом обучения. Позиция библиотеки в этом вопросе должна быть достаточно активной. Для сравнения предлагаем две формулировки миссии вузовской библиотеки:
1. „Предоставлять книги, документы и другие материалы в поддержку учебному и научному процессам вуза.“
2. „Внести вклад в образовательный и научный процессы вуза, способствующий их дальнейшему развитию и использованию новых форм обучения на основе современных информационных технологий“.
Наверное, все согласятся с тем, что библиотека, сформулировавшая свою миссию под пунктом 2, отличается более активной позицией и оказывает действенную помощь университету.
Цели и задачи
Цели и задачи, как правило, вытекают из миссии, например:
• развивать и поддерживать коллекцию для обеспечения информационных и справочных запросов пользователей
• собирать и хранить материалы, являющиеся культурным наследием вуза
• обеспечивать справочное и информационное обслуживание пользователей
Задачи могут быть объединены в комплексы. Можно также сформулировать несколько основных задач, а затем конкретизировать их более мелкими.
Содержание плана
• миссия библиотеки
• основные внешние и внутренние факторы
• „рынок“, обслуживаемый библиотекой, или библиотека в рыночных условиях
• деятельность: фонды, обслуживание, оборудование, штат
• для каждого из этих видов деятельности: этапы развития, сильные и слабые стороны, направления развития
• список исполнителей и их подписи
Объем плана может составлять от 22 до 40 страниц.
Процесс планирования и штат
Для создания плана необходим координатор — человек прогрессивный, обладающий навыком подобной работы.
В состав комитета по планированию должны войти и заведующие отделами, и руководители среднего звена, люди, обладающие предвидением, широким кругозором. Необходимо решить, каким образом будет вовлечен штат библиотеки в процесс планирования: сверху вниз или снизу вверх? Предпочтительнее снизу вверх, привлекайте тех сотрудников, которые являются непосредственными исполнителями, с одной стороны, это даст возможность использовать их знания, а с другой - они сами смогут определить проблему, которую необходимо решить.
Очень важно понять, что план — это не самоцель, самым важным фактором является вовлечение квалифицированных сотрудников в процесс планирования, что способствует изменению отношения к управлению библиотекой. Чем больше людей вовлечено в процесс планирования, тем лучше. Работа над стратегическим планом — прекрасная возможность взглянуть на библиотеку в целом, она также способствует профессиональному развитию штата, заставляет сотрудников думать, обсуждать, принимать решения. Подобные вопросы каждая библиотека решает по-своему: в зависимости от управленческой иерархии, от внутреннего настроя коллектива. Исходя из этого, можно условно выделить несколько типов библиотек, подумайте, к какому из них можно отнести вашу?
Библиотека:
1. Видит изменения, анализирует их влияние, определяет потребности пользователей, предлагает новые формы обслуживания, например принимает решение предоставить доступ к ресурсам Интернет
2. Видит происходящие изменения, констатирует факт и не предпринимает ничего
3. Удивляется, заметив изменения, и недоумевает, почему читатели не пользуются библиотекой
4. Считает, что не произошло никаких существенных изменений, нет необходимости что-то менять, все и так очень хорошо
Управление изменениями
До недавнего прошлого библиотеки получали государственное финансирование, но не имели возможности внести изменения в обслуживание пользователей. Сейчас ситуация иная - финансирование почти отсутствует, но есть возможность изменить систему обслуживания, если она не удовлетворяет пользователей. Эту ситуацию библиотекари рассматривают и как опасность, и как возможность. На наш взгляд, ощущения опасности не должно быть. Основной задачей библиотек любой страны при любых условиях остается следующее: обеспечение пользователей информацией , безотносительно к объемам финансирования. Состояние финансирования будет только влиять на качество информации. Некоторые библиотеки даже в условиях недостаточного финансирования, обдуманно изменив свою деятельность, добиваются вполне ощутимых успехов.
Поэтому сложившуюся ситуацию стоит рассматривать, как возможность для библиотеки планировать - по-новому свою деятельность и внедрять новые современные формы обслуживания пользователей. Потребности пользователей изменяются вместе с формами обучения. Стратегический план, созданный библиотекой, является первым шагом к тем новым формам обслуживания, которые библиотека может реально предложить своим читателям в ближайшем будущем.
Если принято решение об изменениях в деятельности библиотеки, это следует зафиксировать в стратегическом плане. Выполнение плана достигается его мобильностью и позитивным отношением штата к изменениям, но ни в коем случае - волевым усилием администрации. Это самое трудное, но и самое необходимое условие, сумеем его выполнить:
• объясните каждому проблему и суть принятого решения
• объясните путь, по которому пойдут изменения
• создайте команду единомышленников для осуществления изменений
• организуйте переобучение штата
Управляйте изменениями с помощью принципиально нового подхода к персоналу, поскольку с усилением внимания к стратегическому планированию персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, в первую очередь определяющий успех всей деятельности библиотеки.
Управление штатом
Штат — самый ценный и дорогостоящий ресурс библиотеки, и очень важно управлять им правильно. Особенно это необходимо для периода изменений в библиотечной технологии. Управлять штатом должен человек, пользующийся авторитетом и доверием, он должен быть волевым, но не диктатором, и должен уметь работать с людьми, используя самые современные методы управления, например формирование горизонтальных связей, методику коллективного управления (создание специальных временных комитетов).
Выбор методов управления можно считать удачным в том случае, когда коллектив способен проанализировать предстоящие изменения, принять их и осознанно, рациональным образом подготовиться к изменениям в штатном расписании, вызванным внедрением новых информационных технологий или новыми формами обслуживания. Затем следует определиться в вопросе тренинга для сотрудников.
Вообще библиотекари должны четко представлять себе эффективность изменений в сравнении с прежней системой.
Они должны понимать, что путем осуществления изменений приближаются к новой системе обслуживания. А самое главное — у штата должна быть уверенность в том, что эти изменения необходимы и постоянны.
Противостояние коллектива новым идеям очень опасно, причиной его может стать незнание, непонимание ситуации. Противостояние изменениям выражается, как правило, в уклонении от выполнения своих обязанностей и в снижении производительности труда.
Очень важно вовлечь штат библиотеки в обсуждение причин изменений. Возможно, дать время для того, чтобы сотрудники привыкли к мысли о необходимости изменений. В случае, если штат своевременно получит четкую информацию о грядущих изменениях в библиотеке или в отделе, то и реакция будет позитивной. Лучше плохая новость, чем отсутствие новостей.
Как свести на нет начинания
В заключение позвольте дать вам несколько шутливых советов, и, если вы будете следовать им с точностью наоборот, деятельность вашей библиотеки во всех начинаниях будет всегда успешной:
• рассматривайте любую новую идею, поступившую снизу, с подозрительностью, потому что она новая и поступила снизу
• настаивайте, чтобы сотрудник получил подписи всех нижестоящих руководителей прежде, чем он сможет получить ваше одобрение
• обратитесь к отделам и персонально к каждому с просьбой критиковать любые предложения. (Это позволит вам выбрать наиболее подходящий вариант)
• выражайте свободно свои критические замечания и сдерживайте похвалу. (Это помогает держать людей в постоянном напряжении, начеку). Дайте понять, что они могут быть наказаны
• рассматривайте любую возникшую проблему как провал. Не поощряйте желание сотрудников ставить вас в известность о появившихся проблемах
• контролируйте все очень тщательно. Вы должны быть абсолютно уверены, что сотрудники не учитывают все, что подлежит учету, и проверяйте это как можно чаще
• принимайте решение о реорганизации или изменениях тайно и предоставляйте информацию неожиданно. (Это тоже помогает держать людей в напряжении)
• создавайте впечатление, что доступ к информации, которой вы владеете, не свободный, а избирательный
• не забывайте никогда, что вы стоите выше всех, и только вы лучше всех знаете все самое важное о библиотеке
Саймон Френсис, координатор
университет Шеффилда, Великобритания
Комментариев нет:
Отправить комментарий