Во главе революции (Гэри Хэмел)

Гэри Хэмел – профессор стратегического менеджмента London Business School, основатель консалтинговой компании Strategos, один из авторов концепции «ключевых компетенций». Недавно Wall Street Journal поставил Хэмела первым среди 20 самых влиятельных бизнес-гуру, а журнал Executive Excellence три последних года называет его самым авторитетным оратором в области менеджмента. Его статьи неоднократно публиковались в Harvard Business Review, Wall Street Journal, Fortune и Financial Times. Хэмел является членом Всемирного экономического форума и Общества стратегического управления.
Книга «Во главе революции» впервые вышла в 2000 году в издательстве Harvard Business School Press и вскоре была признана в США национальным бестселлером. Работу Гэри Хэмела высоко оценили такие известные бизнесмены, как Майкл Делл и Ричард Брэнсон. «Удивительно полезные советы, и не нужно быть революционером, чтобы применить их» – так отозвался о работе Хэмела Уильям Тейлор, главный редактор журнала Fast Company. На русском языке книга была выпущена издательством BestBusinessBooks в 2007 году.

Краткое содержание книги:
Новая гиперконкурентная экономика ставит компании перед дилеммой: или постоянное обновление, или гибель. Как оседлать ветер перемен? Как повернуть его в свою сторону и не просто выжить, а выйти в лидеры? Нужно стать революционерами в бизнесе
Знаменитый экономист первой половины ХХ века Йозеф Шумпетер считал, что предпринимателем можно называть только того человека, который внедряет инновации. Но при этом отмечал, что постоянно находиться в предпринимательском состоянии невозможно. Слишком трудно это – постоянно придумывать новое. Автор книги «Во главе революции» Гэри Хэмел признает сложность задачи. Но полагает, что другого выхода, как решить ее, у современных компаний нет. «Мы на грани смены экономической эволюции стадией непрерывной революции», – говорит Хэмел. В мире ошеломительно быстрых перемен жизненный цикл продуктов и даже стратегий становится все короче. А значит, чтобы выживать и процветать в условиях новой промышленной революции, инновационность требуется сделать образом жизни.
Не важно, кто вы – СЕО или недавно нанятый административный помощник, работаете ли вы в священных холлах штаб-квартиры или бьетесь, выплачивая кредиты на обучение, – никогда еще не было такого равенства возможностей для реализации в бизнесе революционных идей. Главное, чтобы вас волновала судьба вашей организации, чтобы вы готовы были взять на себя ответственность за нее. А Гэри Хэмел научит вас, как стать настоящим революционером.
Перед лицом революции
Создать организацию, жизнеспособную в эпоху революции, гораздо сложнее, чем просто добавить современные технологии к старой доброй бизнес-модели: тот же Интернет – не универсальный инструмент обновления и не волшебная палочка. Для того чтобы научиться обновлению, вам и вашим коллегам придется выбросить из головы множество убеждений предыдущей промышленной эры. Среди них Гэри Хэмел выделяет следующие:
– высшее руководство задает направление движения;
– ключевой бизнес компании останется ключевым вовеки;
– предсказуемость лучше, чем прозорливость;
– радикальный – значит, рискованный.
Те, кому удалось избавиться от этих устаревших стереотипов, уже находятся рядом с вами. Подумайте о товарах и услугах, которые вы приобретаете у этих компаний: мебель – в IKEA, компьютеры – у Dell, коллекционные товары – через eBay, видеоигры – у Nintendo и т.д. «Отказ от устаревших верований будет нелегким; сделать инновации системным свойством будет еще сложнее. Зато в награду вы получите шанс нестись на ветре перемен», – отмечает автор.
Знаковым достижением промышленной эры была идея о постепенных, непрерывных улучшениях. Свое первое воплощение эта идея обрела в «научном управлении» Фредерика Тейлора. Впоследствии она преобразовалась в японскую концепцию кайдзен, а в 1990-х – в реинжиниринг и ERP. Однако возлагать все свои надежды на эти технологии уже не стоит. Большинство компаний достигли той точки, в которой программы постепенных улучшений уже мало что улучшают. В новом, нелинейном мире новое богатство создают только нелинейные идеи и радикальные инновации, заявляет Гэри Хэмел.
Автор предлагает компаниям разрабатывать такие идеи, о которых в традиционном (и стагнирующем!) бизнесе не принято даже думать. Забудьте про планирование: «если цель – создать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно, чем отплясывать голышом вокруг костра». Перестаньте думать, что нововведения – удел специального отдела НИОКР. Революционером и энтузиастом инноваций может стать каждый: «Интранет и электронная почта создают нечто близкое к информационной демократии».
Самое сложное в текущей ситуации – признать, что «ваша текущая стратегия, ваша нежно любимая бизнес-модель, вероятно, испускает дух». Для того чтобы научить читателя создать радикально новую модель или вдохнуть жизнь в старую, Гэри Хэмел использует понятие бизнес-концепт-инновации. Этому посвящена следующая часть книги.
В поисках революции
Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее поступенчатый, нежели радикальный характер – она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Небольшие постепенные улучшения лучше, чем ничего, но в мире, отличающемся все большей нелинейностью, новое богатство способны создавать только нелинейные идеи. Радикальные инновации обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и основы конкурентного преимущества.
Интерес Гэри Хэмела прикован к всесторонним инновациям, где каждый компонент бизнес-концепции воспринимается как потенциальный кандидат для прорывных стратегий. Бизнес-концепцию, отличную от принятого в отрасли стандарта по нескольким параметрам, обычно труднее всего скопировать чтящим традиции старожилам. Бизнес-концепт-инновация – это метаинновация в том смысле, что она изменяет саму основу конкуренции в отрасли или на рынке.
Слово «мета» означает «сверх» или нечто «более всеобъемлющее». Поскольку метаинновация нелинейна, то идет дальше постепенных улучшений. А поскольку в качестве отправной точки берется бизнес-концепция в целом, значит, она имеет более широкий охват по сравнению с товарными и технологическими инновациями.
Пример такой инновационной модели – французская косметическая сеть Sephora. В обычных косметических магазинах на определенной витрине разложены товары одного определенного брэнда. И если вам нужна помада какого-то одного оттенка, придется бродить от витрины к витрине, сравнивая продукты Chanel и Lancome. Придется многократно просить продавца достать из-под стекла разные образцы для сравнения. Французы из Sephora выбросили эту типичную бизнес-модель на свалку. Они сделали свой магазин удобным в первую очередь для потребителей, а не для производителей косметики. Флаконы с духами со всего мира выставлены в алфавитном порядке. Помады 365 оттенков разложены по цветам. Товары для ухода за телом и лицом организованы не по производителям, а по категориям. При этом все образцы в открытом доступе – берите и пробуйте! В результате к весне 1999 года Sephora захватила 20% французского рынка розничной торговли косметикой.
По мысли Хэмела, бизнес-концепт-инновация начинается с осознания того, что единственный способ уйти от пресса гиперконкуренции – это создать бизнес-модель, совершенно не похожую на все, что было раньше. Простой способ узнать, как стать непохожим на среднюю компанию в отрасли, – это спросить себя и коллег, какие высказывания о своей компании или отрасли вы никогда не услышите из уст потребителя. К примеру, «Авиакомпания обращается с потребителями уважительно и почтительно», или «Ходить в банк – удовольствие», или «В гостиницах всегда отлично кормят». Теперь настало время определить, почему потребители этого не скажут? Какие догмы разоблачают эти высказывания? Что произойдет, если поставить эти догмы с ног на голову?
Проблема в том, что отказаться от уже использующейся модели непросто. «Нужны очень привлекательные журавли в небе, чтобы выпустить из рук синицу». Однако стоит научиться находить этих журавлей. А для этого нужно переосмыслить свою бизнес-концепцию и понять, что можно в ней изменить.
Гэри Хэмел выделяет четыре главных компонента бизнес-концепции: ключевая стратегия, стратегические ресурсы, клиентский интерфейс, ценностная сеть. Эти элементы служат фундаментом бизнес-модели, обеспечивая потенциал ее прибыльности.
Первый компонент – ключевая стратегия. Это выбор способа конкуренции. Он включает в себя определение бизнес-миссии (для достижения каких результатов создается модель), охват продуктов и рынков (где компания конкурирует, а где – нет) и основу дифференциации (как компания конкурирует, в чем ее отличие от конкурентов).
Второй компонент – стратегические ресурсы, на которых базируются конкурентные преимущества. Эти ресурсы включают в себя ключевые компетенции (что компания знает и умеет делать), стратегические активы (материальные и нематериальные активы) и ключевые процессы (процедуры, применяемые при преобразовании исходных ресурсов в продукт).
Третий компонент – клиентский интерфейс – состоит из четырех элементов: исполнение и поддержка (как предприятие выходит на рынок и как достигает потребителей), информация и идеи (знания, полученные от потребителей и использованные в их интересах), динамика отношений (как происходит взаимодействие между производителем и потребителем) и структура цены (за что и как платит потребитель).
Четвертый компонент – ценностная сеть, которая окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. Элементами ценностной сети являются поставщики, партнеры и коалиции с конкурентами, которые мыслят похоже на вас. Границы компании показывают, чем она занимается сама, а что отдает на откуп представителям ценностной сети.
Каждый из этих компонентов бизнес-концепции можно использовать в качестве рычага прорывных инноваций. Нужно также уметь оценить, насколько ваша модель будет успешной. Для определения потенциала ее прибыльности следует учесть следующее:
– степень эффективности модели: она должна приносить маржу;
– степень уникальности бизнес-концепции;
– степень согласованности ее элементов;
– степень использования усилителей прибыли: увеличивающейся отдачи, выключения конкурентов из игры, экономии на масштабе, фокусе и ассортименте, а также стратегической гибкости.
Революционеры знают, что будущее нельзя увидеть. «Их цель не столько в том, чтобы понять будущее, сколько в том, чтобы понять революционный потенциал уже происходящих изменений», – резюмирует Хэмел. Люди, которых будущее застало врасплох, были просто невнимательными к настоящему.
Разжигая пламя революции
Проблема состоит не только в осознании необходимости революционных изменений, но и в том, что в большинстве компаний право на инновации и сочинение стратегии принадлежит высшему руководству. А «верхи» – не самый лучший источник нововведений. Для расцвета бизнес-концепт-инноваций необходимо широкое распространение стратегических полномочий. Топ-менеджмент должен отказаться от своей монополии. Инновации бизнес-моделей невозможны без изменений в способе распределения власти в организации. Прорывные изменения могут рождаться у кого угодно. Повестку дня решающих перемен в вашей организации должны составлять активисты. Если вы намерены процветать в эпоху революции, дайте право голоса своим сотрудникам.
Показателен пример компании Sony. На протяжении своей истории Sony создала удивительные товары: транзисторный радиоприемник, миниатюрный телевизор, плеер Walkman и т. д. Однако ее сильные стороны исторически были связаны с аналоговыми технологиями, и Sony упустила рывок в сторону цифровых технологий. Прибыль в $1,3 млрд. в 1992 году превратилась в убыток в $3,3 млрд. в 1995-м. Одним из горстки инженеров, кто видел перспективы «цифры», был Кен Кутараги. Он заинтересовался видеоиграми еще в середине 1980-х, но в Sony тогда никого не интересовали цифровые развлечения. Считалось, что это серьезная компания, которая не должна заниматься игрушками.
Не обладая официальными полномочиями, Кутараги начал внутри своего подразделения разработку цифрового аудиочипа для следующего поколения игровых систем компании Nintendo, конкурента Sony. В итоге накануне выхода новой игровой машины разразился скандал. Однако поднявшийся шум пошел проекту на пользу – им заинтересовалось руководство Sony. И Кутараги сделал громкое заявление: если ему будут выделены средства на НИОКР, он разработает платформу для будущего роста Sony. В итоге Кутараги удалось получить то, что он хотел. В 1994 году в продаже появилась первая 32-битовая игровая приставка, Sony PlayStation. На рынке, где первый и быстрый получает все, Sony сорвала банк. Менее чем через пять лет PlayStation принесла 12% из $57 млрд. доходов компании и невероятные 40% от $3 млрд. операционной прибыли. Помимо удивительного финансового успеха PlayStation стала трамплином для прыжка Sony в цифровой век.
Пример Кутараги дает множество полезных советов другим активистам:
– составьте свою точку зрения о происходящих в мире изменениях;
– не начинайте с великих проектов, начните с чего-то, что можно сделать уже сегодня;
– не спрашивайте разрешения, пока не придет первый успех и вы не будете готовы развить его;
– упорство приносит плоды.
Революция как способ существования
Пример Sony показывает, что не только молодые новички могут совершить чудо. В мире достаточно примеров, доказывающих, что старожилы рынка тоже способны к постоянному обновлению и радикальным инновациям.
Почтовая компания UPS, имеющая более чем 100-летнюю историю, сумела раздвинуть границы своей деятельности и создать миллиардный бизнес на управлении цепочкой поставок. Большую часть своей жизни UPS фокусировалась на эффективной доставке небольших посылок. Кто мог подумать, что почтовая компания заключит контракт с Ford на транспортировку автомобилей дилерам по всей территории США или станет ремонтировать компьютеры Compaq и HP в своих гигантских терминалах? Основным толчком для сдвига в логистику стало понимание того, что UPS – это «технологичная компания с грузовиками, а не грузовая компания с технологиями».
Изучив множество примеров корпоративных революционеров, Гэри Хэмел выделяет несколько правил инновационного развития.
– Ставьте перед собой амбициозные цели роста. Ни одна компания не может добиться больше того, к чему стремится.
– Не ограничивайтесь узким определением своего бизнеса. Расширяйте горизонты своих рынков. Основой радикальных инноваций должны быть ключевые компетенции компании (что она знает) и ее стратегические активы (чем она владеет).
– Без исключительной миссии, без чувства глубокой ответственности людям неоткуда взять мужества быть революционерами.
– Прислушивайтесь к новым голосам. До вашей штаб-квартиры пытаются докричаться новички, молодежь и сотрудники из представительств компании в других регионах.
– Создавайте рынки инноваций: чтобы ресурсы текли быстро и свободно к лучшим возможностям, компании должны вести себя как рынки, а не как иерархии.
– Экспериментировать часто не значит рисковать по-крупному. Важно различать риск отдельного эксперимента и портфельный риск.
– Суть роста организации – в делении и дифференциации.
– Используйте кросс-граничные команды и проекты – они соединяют людей с различным опытом и набором навыков, что рождает новые идеи.
Пример как молодых компаний (eBay, Dell, The Home Depot, Southwest Airlines), так и «старожилов» (IBM, UPS, Sony, Shell, Cemex) показывает, что ситуация в мире меняется.
Дмитрий Уманец
Цитаты
«Эта книга о различиях между ломающими правила, приносящими прибыль инновациями и повторяющимися программами усовершенствований, одетыми в революционную риторику. О разнице между «быть лучше» и «быть другими». <…> Об отказе от лучших практик и изобретении новых практик. О различиях между инновациями как модным словом и инновациями как глубоко укоренившейся корпоративной способностью. О разнице между корпоративным невольником и гражданином, между смирением с судьбой и изменением мира. Я уверен, что способность распознавать и действовать в соответствии с этими различиями будет отличительной чертой успешных компаний грядущего турбулентного времени».
«Работать еще усерднее, повышая эффективность обветшалой стратегии, – напрасный труд. [Вы знаете много СЕО, готовых сказать акционерам очевидное]: «Наша бизнес-модель обанкротилась»? Изречение дакотских времен гласит: «Если ты обнаружил, что скачешь на мертвой лошади, лучшая стратегия – спешиться». Конечно, есть и другие стратегии. Можно поменять наездника. Можно создать комиссию для изучения мертвых лошадей. Можно изучить опыт других компаний по скачкам на мертвых лошадях. Вы можете заявить, что кормежка мертвой лошади обходится дешевле. Можно собрать несколько мертвых лошадей в одну упряжку. Но когда испробуете все это, все равно придется спешиться».
«Оглянитесь вокруг. Посмотрите на людей и компании чемпионов бизнес-концепт-инноваций. Вы увидите, что прорывные, создающие богатство инновации – не результат корпоративного планирования. Они не появляются из недр корпоративного «инкубатора», или отдела разработки товаров, или фантастического проекта НИОКР. <…> Автором чего-то нового зачастую становится некий одаренный в узкой области идиот, задающий нестандартные вопросы и отвечающий на них, используя составляющие уже существующего. Промышленная революция – результат работы ума и души оппозиционера, мечтателя, нахала, а не очкарика-ученого или плановика в костюме; она – концептуальная инновация».
«Многие крупные компании настроены против маленьких экспериментов, предпочитая большие инвестиции. Корень зла в том, что высшее руководство не видит связи между желудем и дубом. Давайте взглянем на рыночную капитализацию eBay, Dell, The Home Depot или Southwest Airlnes и зададимся вопросом: насколько крупными были эти компании десять-двадцать лет назад? Прогуляемся по дубовой роще, устланной желудями. Можете сказать, из каких именно желудей вырастут дубы? Я не могу. И ни одному СЕО это не под силу. В эпоху революции задача не в том, чтобы совершить одну гигантскую сделку, но – высадить достаточное число желудей и тем повысить шансы появления дуба».
«Не важно, кто вы – большая шишка или конторская крыса. Не важно, летаете ли вы корпоративным самолетом или добираетесь до работы на автобусе, командуете полком или только своим компьютером. Важно, готовы ли вы сдвинуться с места. Достаточно ли вы цените свое честное имя, чтобы начать говорить правду и бросить вызов всей той лжи, что ставит под угрозу будущее компании? Волнует ли вас будущее настолько, что вы объявите войну предыдущему опыту и вобьете осиновый кол в глотку традиции? Хотите ли вы изменить мир к лучшему и готовы ли попытаться сделать это одной лишь силой своего духа? <…> Давайте, спросите себя. Неравнодушны ли вы настолько, чтобы возглавить революцию?»