Книга «Маверики в деле» (Mavericks at work) впервые вышла в США в конце 2006 года и была признана национальным бестселлером по версии New York Times, Wall Street Journal и Business Week. А такие издания, как The Economist, Financial Times, Amazon.com и The Miami Herald, назвали ее лучшей бизнес-книгой года. В США книга переиздается уже седьмой раз. На русском языке книгу в 2008 г. выпустило издательство BestBusinessBooks.Краткое содержание книги:
Когда дело касается процветания на современном гиперконкурентном рынке, тактика «тише едешь – дальше будешь» уже не работает. Как выделиться из общей массы фирм и начать диктовать рынку свои условия? Как добиться громких побед в бизнесе? Этому стоит поучиться у компаний-мавериков.
«Маверики» – люди, не похожие на других; чудаки-индивидуалисты, предпочитающие идти своей дорогой и своим примером подрывающие принятые устои. Компании-маверики благодаря своей необычной бизнес-модели выделяются из толпы, быстро разрастаются и меняют ситуацию на рынке. Интерес к ним постоянно растет, как растет и число желающих перенять опыт этих необычных учителей. За последний год вышло сразу две книги, рассказывающие об успехах компаний-мавериков.
Первой была книга Рикардо Семлера «Маверик». В ней автор рассказывал о собственном опыте построения компании Semco, в которой нет секретарш, графиков и режимов работы, а сотрудники сами устанавливают себе норму выработки. При этом компания смогла за шесть лет увеличить выручку с $35 млн. до $160 млн. и остается необычайно динамичной и инновационной компанией.
Уильям Тейлор и Полли Лабарр, авторы книги «Маверики в деле», побывали в 32 американских организациях с самыми разными историями, культурами и бизнес-моделями. Как и Semco, эти компании по-новому подошли к решению проблем, с которыми сталкивается каждая фирма. Авторы «Мавериков в деле» собрали эти уникальные бизнес-кейсы вместе и выделили общие идеи и принципы, на которых базируются компании-маверики и которым стоит поучиться любому. Авторы разделили книгу на четыре главы, посвятив их необычным и свежим решениям мавериков в областях стратегии, инноваций, работы с клиентами и управления персоналом.
Переосмысливая конкуренцию
С развитием Интернета конкуренция стала более ожесточенной и в меньшей степени основанной на копировании. По мнению авторов, теперь главное – оригинальность. Задайтесь вопросом: какие идеи отстаивает ваша компания? Какие ценности она проповедует? Какой цели служит? Предназначение и миссия компании – это то, чем вы можете отличиться от остальных.
Банк ING Direct поставил своей целью «вести американцев назад к сбережениям» и свято следует своей миссии. Банк не выпускает кредитных карт, не предлагает автокредитов и не открывает клиентам текущие счета, потому что все эти услуги заставляют людей тратить, а не накапливать. У ING Direct нет клиентских офисов и банкоматов. Он намеренно делает свои продукты очень простыми. И все это помогает держать уровень издержек крайне низким (до одной шестой от расходов традиционного банка), а процентные ставки – высокими (до четырех раз выше, чем в среднем по отрасли в США). В итоге этот необычный банк в 2004 году, имея всего тысячу сотрудников, получил $250 млн. прибыли, и этот показатель растет с каждым годом.
Успешность вашего бизнеса при выборе стратегии зависит не только от нее самой, но и от того, как вы о ней говорите и что думаете. Авторы отмечают: «один из признаков того, что компания следует поистине оригинальной конкурентной стратегии, – то, что она создает собственный словарь». Поскольку организации-чудаки мыслят о бизнесе иначе, чем все, они и говорят о нем по-своему.
Поразителен пример компании Cranium, совершившей прорыв в отрасли настольных игр. Ее одноименная игра Cranium считается самой продаваемой настольной игрой всех времен. Компания, несущая радость детям и родителям, весело и с юмором подходит к серьезным вещам: основатель компании носит титул «Главного зануды», а на визитке финансового директора написано «Профессор Прибыль». Клиентов здесь называют «краньяками» (от названия компании), и те гордятся этим званием. Все эти слова могут показаться дикими и чудными, однако именно они создают уникальный творческий микроклимат, который позволяет Cranium вдохнуть новую жизнь в проблемную отрасль.
Задумайтесь о стратегии своей компании, вслед за мавериками предлагают авторы книги.
– Обладаете ли вы чувством особого революционного предназначения, отличающего вас от конкурентов?
– Обладаете ли вы собственным языком конкуренции, который уникален для вашей отрасли и импонирует вашим сотрудникам и потребителям?
– Готовы ли вы отказаться от возможностей, сулящих краткосрочную выгоду, но отвлекающих вашу организацию от ее долгосрочной миссии?
– Можете ли вы бросать вызов, не вступая в открытый конфликт с другими?
– Если бы ваша компания завтра вышла из бизнеса, кому бы по-настоящему вас недоставало и почему?
Переосмысливая инновацию
Чтобы преуспеть в бизнесе, вам нужна отличная идея. Но откуда берутся великие идеи? В истории полно примеров, когда они рождались у великих бизнес-гениев: Г.Форд и конвейер, У. Дисней и Диснейленд – список можно продолжить. Но что делать, когда конкурентов становится так много, рынки непредсказуемы, технологии развиваются так быстро, что ни один отдельно взятый лидер не в состоянии решить эту проблему? Авторы книги предлагают новую модель изобретательства: используйте коллективный разум. В мире полно умных и умелых людей, жаждущих продемонстрировать, насколько они хороши и как много знают. Этих людей не обязательно нанимать, чтобы они работали с вами. Но можно убедить их приложить максимум усилий для решения вашей проблемы.
Компания InnoCentive сводит фирмы, присылающие на ее сайт конкретные технические задачи, с «решателями» – учеными и исследователями изо всех стран мира. Компании, не раскрывая своего названия, прилагают к задаче научное описание, сроки и вознаграждение. «Решатели» открыто соревнуются друг с другом, пытаясь предложить самое удачное решение.
Такой способ решения проблем сколь прост, столь и выгоден: зачем тратить время и деньги на изобретение в своей лаборатории того, что уже изобретено в другом месте земного шара! Авторы книги приводят очень яркий пример этой идеи: одна компания полтора года билась над созданием нового лекарства, пока не обратилась к InnoCentive. Некая дама – кристаллограф протеина по специальности – увидела задание на сайте и сразу же поняла, как его решить с помощью средств из ее профессиональной сферы. Сотрудники фармацевтической компании были поражены: им и в голову не приходило, кто на самом деле им может дать долгожданный совет.
Или другой пример: однажды сотрудница Procter & Gamble придумала нанести изображение на знаменитые картофельные чипсы Pringles с помощью струйного принтера. И хотя ее попытка пропустить лепешку из картофельного теста через этот аппарат закончилась поломкой устройства, компания обратила внимание на эту идею и стала искать подобную технологию. Поиски быстро привели в пекарню в Болонье, где уже работало нужное оборудование. P&G купила его и установила на своем заводе.
Использование для решения проблемы лучших умов исследователей со всего мира – красивый и, кажется, многообещающий подход. Однако новая модель творчества требует нового стиля лидерства от руководителей компании. Руководителей, привыкших к традиционным методам, иногда приходится долго уговаривать обратиться за помощью к сторонним ученым.
Если вы решились использовать новаторский подход к инновациям, то вот несколько советов от авторов книги «Маверики в деле»:
– Четко определите задачу: сотрудничество приносит максимальную пользу тогда, когда его цель конкретна и четко определена.
– Постоянно расширяйте состав участников: самые потрясающие идеи часто появляются из самых неожиданных мест.
– Чтобы привлечь как можно больше талантливых исследователей, процесс работы над проектом должен доставлять удовольствие.
– Не думайте только о собственной выгоде: люди, делящиеся с вами своими идеями, ожидают что-то взамен.
– Задумайтесь о своем стиле лидерства: захотят ли с вами работать и делиться идеями другие люди?
Переустанавливая связь с клиентами
Очень часто, отмечают авторы, даже те компании, «что придерживаются политики правильного обхождения с клиентами, путают продажу хороших товаров по конкурентоспособной цене с долгосрочным впечатлением, которое они производят на людей, их покупающих». Чтобы завоевать любовь клиентов, необходимо перестать общаться с ними исключительно на основе экономической целесообразности. Учитесь на примере мавериков!
Commerce Bank работает 70-80 часов в неделю (а теперь сравните с вашим банком!). Некоторые отделения банка работают более 10 часов в субботу и 5 часов в воскресенье. И все потому, что основатель компании придерживается принципа «нужно быть открытыми тогда, когда этого хочет клиент». У Commerce ниже депозитные ставки, чем в среднем по рынку. Но нигде клиенты не встречают такого же внимательного отношения. Этот банк выдает деньги по поданным к оплате чекам на следующий же день (против трех-четырех дней у конкурентов), в его вестибюлях стоят бесплатные автоматы для счета монет, а пластиковые карты выдаются моментально во всех филиалах (в то время как в других банках необходимо ждать несколько дней).
Любая компания хочет приобрести лояльность клиентов. Но как тогда можно объяснить постоянное стремление к аутсорсингу, автоматизации и избеганию непосредственной связи с клиентами? Устранение возможности человеческого контакта между компаниями и потребителями, по мнению авторов, говорит о неправильной расстановке приоритетов. Телефонные операторы – это жизненно важная связь между компанией и ее нервными клиентами. Не верите или хотите сэкономить? Тогда спросите у Commerce Bank, как душевный подход к клиентам помог ему за десять лет увеличить капитализацию с $400 млн. до $6 млрд.
В мире, который перенасыщен товарами, индивидуальный подход начинает цениться больше всего. Компании-маверики разрабатывают продукты, которые «берут за душу, а не только бросают вызов интеллекту». Они создают чувство обладания и участия у самих клиентов. Авторы отмечают, что чем больше людей вы приглашаете присоединиться к процессу формирования облика вашей компании, чем больше способствуете тому, чтобы они делились с вами своими идеями, тем больше они заинтересованы в том, чем занимается ваша компания, и тем больше болеют за ее успех.
Яркий пример – компания Jones Soda, выпускающая безалкогольные напитки и выделяющаяся необычным запатентованным дизайном этикеток. Бутылки украшают… фотографии покупателей. Вместе с фото потребители присылают в компанию свои любимые изречения и афоризмы, лучшие из которых затем появляются на сайте и под крышками бутылок. Основатель Jones Soda убежден в том, что «великие брэнды создают с клиентом эмоциональную связь». Поэтому он не просто продает сладкую газировку. Он помогает своим клиентам самовыражаться.
Если вы хотите создать брэнд, который бы нравился потребителям, послушайте, что говорят маверики:
– Даже на самых насыщенных рынках есть место новаторам с оригинальными предложениями и искренними посланиями.
– Не все клиенты одинаковы, и не надо нравиться всем подряд. Используйте узкоспециализированные стратегии.
– Когда дело касается создания ценности брэнда, подход с точки зрения долларов и центов не всегда имеет смысл. Один из способов произвести впечатление на клиентов – сделать что-то бесплатно.
– Важно хорошо относиться не только к потребителям, но и к своим сотрудникам.
Перестраивая работу
Авторы книги с горечью отмечают, что человеческие ресурсы – последний пункт в списке стратегических приоритетов большинства руководителей. Разработка новых идей стоит в этом списке выше. Однако самый прямой способ наполнить компанию хорошими идеями – это наполнить ее умными людьми. Впрочем, мало просто собрать команду умных сотрудников. Пример компаний-мавериков показывает, что кадры делают отличными не только профессионализм, но и исповедуемые ими ценности.
Компания Yahoo набирает сотрудников, оценивая не только их квалификацию, но и характер. Она ищет людей с так называемым «геном Y». По словам главного кадровика Yahoo, такие люди «любят жизнь и берут от нее все, что могут. Они любознательны и энергичны. Они любят открытость и хотят жить без ограничений, сдерживающих рамок. Им нравится, что мир огромен. Их не устраивает статус-кво, они хотят расти».
Кроме понимания принципа, по которому маверики набирают себе персонал, надо также знать, где и как найти отличных сотрудников. Если вы хотите заполнить свою организацию сногсшибательными работниками, «нельзя сидеть и ждать, пока они постучат к вам в дверь. Нужно стучать в их двери и убеждать их прийти к вам в офис».
В лучших компаниях существует своя культура найма персонала. Посетителям знаменитых кофеен Starbucks вместе со счетом предлагается корпоративная визитка с приглашением начать карьеру в этой компании. Каждый официант, таким образом, становился рекрутером. Это интересная новация: культура рекомендации – основной фундамент культуры найма персонала.
Компании-маверики заметно отличаются от обычных фирм условиями работы своих сотрудников. Так, компания Pixar (создатель всемирно известных мультфильмов «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо») – нетипичный представитель кинобизнеса. Обычно в Голливуде под новый проект создаются временные творческие группы, которые в конце концов распускаются. В Pixar над разными мультфильмами работают одни и те же люди. Вместо того чтобы инвестировать в идеи, Pixar инвестирует в людей. И судя по успехам этой компании, инвестиции окупаются с лихвой.
Персонал компаний-мавериков постоянно находится в процессе обучения. Любой сотрудник Pixar, будь то повар, инженер или маркетолог, параллельно с работой получает образование в области кинематографии. Компания KI, один из крупнейших производителей офисной мебели, проводит регулярные собрания со всеми сотрудниками, на которых публично обсуждается ее финансовое состояние и принципы ведения бизнеса. Логика подобного обучения такова: если специалисты разного профиля глубже вникнут в дела компании, они лучше будут решать свои узкие задачи, взаимодействовать друг с другом и устанавливать тесные отношения с клиентами.
Если вы хотите научиться находить лучших людей для своей компании, как это делают маверики, задайте себе несколько вопросов:
– Что может заставить выдающихся людей прийти в вашу организацию?
– Умеете ли вы, увидев выдающегося человека, распознать его?
– Можете ли вы найти выдающихся людей, которые вас не ищут?
– Обучаете ли вы сотрудников тому, как работает и добивается успеха ваша организация?
– Умеете ли вы организовать эффективную работу своей команды?
Конечно, далеко не всем подходит стиль компаний-мавериков. Не все рынки уже так насыщены, как американский, где традиционные методы бизнеса уже не дают нужных результатов. Однако именно «чудаки» определяют, как будет выглядеть бизнес завтра, и многие организации (даже такие гиганты, как IBM и Procter & Gamble) уже сегодня берут на вооружение приемы, о которых пишут У. Тейлор и П. Лабарр. Кстати, в конце книги авторы подобрали список полезных книг и веб-сайтов, которые посвящены деятельности необычных компаний. Эти материалы – своеобразный компас, который поможет продолжить знакомство с миром мавериков уже после прочтения книги.
ж."Свой бизнес"
Комментариев нет:
Отправить комментарий