HBR-Russia, 2009

Статьи, выделенные жирным шрифтом, есть в е-виде.
HBR-Russia № 9 (51), 2009
Глотатели идей (Дэн Ариели, Майкл Нортон)
Потребление самых разных вещей привязано к концептуальным установкам. Ради престижа потребители готовы тратить больше - например, покупать дорогие внедорожники, или меньше - например, бережнее расходовать электроэнергию, (если видят, что их усилия оценены по достоинству). Почему бы вместо бесполезных вещей не предложить людям полезные концептуальные установки?
Подпорка или обрезка? (Дункан Уоттс)
В прошлом году мы наблюдали, как развивается каскад банкротств в мировой финансовой системе, приведший к глобальному денежному «блэкауту». Наиболее опасную разновидность эффекта домино в сложных системах абсолютно невозможно спрогнозировать. Чтобы снизить риск того, что сбой в каком-то элементе запустит каскад катастрофических событий, надо упрощать всю систему. Применительно к финансам это означает ограничение размеров, до которых компаниям дозволено расти.
Как помочь выжившим (Энтони Найберг, Чарли Тревор)
Если в вашей фирме недавно прошло сокращение, то не факт, что счастливчики, избежавшие увольнения, будут хорошо работать. Вполне вероятно, что производительность персонала снизилась. К тому же после сокращений увеличивается количество уходов по собственному желанию, даже когда сократили немногих. Чтобы избежать потерь, нужно ввести политику открытости и особое внимание уделить сотрудникам-звездам.
Лучший совет в моей жизни (Илья Рябый)
Кому нужен ваш продукт? Ответ на этот простой вопрос может изменить ¬представление о рынке. Для человека, считающего себя профессионалом, может стать откровением, что потребитель видит продукт совсем иначе.
Лидер в кризисе
Роберт Саттон, в опубликованной в прошлом номере статье «Как быть хорошим боссом в плохие времена», рассуждает о том, как быть лидером в кризис.
Генеральный директор медиахолдинга «Пронто-Москва» Леонид Макарон готов поспорить с автором: он не видит особенных различий между управлением в кризис и в мирное время. Без набора определенных качеств руководитель таковым просто не может считаться, и в каких условиях их проявлять, принципиального значения не имеет. «Разве только в кризис людей надо подбадривать или переживать из-за их увольнений? - рассуждает Макарон. - Для меня по крайней мере эти вещи никак не разделены. Просто в сложной ситуации ответственность больше, а цена ошибки выше».
Президент ОАО «Комстар-ОТС» Сергей Приданцев посчитал правила Саттона неоригинальными: грамотный руководитель все это делает и так, без кризиса. Приданцев уверен, что в кризис на первый план выходит креативность сотрудников. Он рассказывает о своем опыте: с наступлением кризиса его компания сфокусировалась на внутренних ресурсах. «Очевидно, что люди на своих местах гораздо лучше понимают, как добиться большей эффективности, - говорит Приданцев. - Поэтому мы объявили в компании конкурс на лучшее антикризисное предложение по двум направлениям: “Как увеличить выручку” и “Как снизить издержки”. Среди собранных предложений есть очень интересные».
Председатель совета директоров «Лаборатория Касперского» Наталья Касперская считает, что кризис стал своего рода уловкой: многие руководители пытаются списать свой непрофессионализм на «сложную экономическую ситуацию». «А ведь все проще: либо ты хороший и всегда думаешь о людях, либо - нет», - говорит Касперская. Ее собственная стратегия управления в кризис заключается в том, чтобы ни в коем случае не прибегать к массовым увольнениям. Это демотивирует¬ людей и в конце концов все равно отразится на продукте.
Чиновничья ловушка. Ситуация (Краснослав Чупров)
Владельцы крупной региональной сети супермаркетов решают воспользоваться государственной поддержкой и реструктурировать долги по налогам. Заплатив за участие в госпрограмме одному из чиновников, бизнесмены рассчитывают на улучшение финансовой ситуации в компании. Но вместо этого на них обрушивается множество проверок, от которых приходится откупаться. Владельцы сети понимают: если так пойдет и дальше, они просто разорятся. Что им предпринять? Ситуацию комментируют эксперты.
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group, убежден, что у героев практически нет шансов спасти существующий бизнес. Даже если они быстро выплатят все долги, от проверок им уже не отвертеться. Единственная возможность выжить - перевести ресурсы пока еще существующей сети в другой регион и начать бизнес с нуля.
По мнению Кирилла Панюшкина, финансового директора ООО «Лента», владельцы сети, по сути, так и не воспользовались господдержкой - вместо этого они решили зайти через черный ход и заняться «адресной мотивацией» чиновников. Помимо господдержки им стоило рассмотреть другие варианты: например, оптимизация торговой сети, реструктуризация долгов и поиск нового партнера. Самое главное - делать все вовремя.
Андрей Зеленин, партнер юридической фирмы Lidings, считает, что, если герои действительно имели право на получение госпомощи, им нужно перестать платить чиновникам и попытаться отстоять свою правоту - возможно, даже в суде. Но если помощь они получили ¬незаконно, от нее лучше отказаться и искать альтернативные средства спасения.
«Ведомости»: бизнес на независимости (Михаил Дубик)
В 1998 году руководители лучших деловых газет мира, агрессивно конкурирующих друг с другом, - The Wall Street Journal и Financial Times - объединились и создали с основателем издательского дома Independent Media трехстороннее равноправное СП. В сентябре 1999 года партнеры выпустили первый номер «Ведомостей».
В то время единственной деловой газетой страны был «Коммерсант». Через год «Ведомости» потеснили конкурента и заняли его нишу. Этому способствовал кризис, репутация и технологии западных партнеров, превращение «Коммерсанта» в общественно-политическое издание.
«Ведомости» успешно стартовали и десять лет динамично развиваются во многом благодаря инновационным технологиям: большая часть идей, реализованных газетой, российским СМИ была в новинку. Это применение нетипичных для СМИ маркетинговых приемов, четкое разделение коммерческих и редакционных интересов, строго регламентированные принципы работы, эффективное использование человеческих ресурсов, курс на прибыльность проектов-спутников.
«Ведомости» начали продавать рекламу задолго до выхода первого номера. Издатели обращались к потенциальным клиентам не только с выгодным коммерческим, но и с захватывающим эмоциональным предложением: вложить деньги в первое независимое и качественное деловое издание. Отношения с рекламодателями у «Ведомостей» складывались непросто: газета с самого начала не давала редакционной поддержки и объективно освещала события делового мира. Многие клиенты обижались и уходили. Отстаивать право на независимость «Ведомостям» пришлось очень долго, и сейчас его почти никто не оспаривает. Важнейший вклад в развитие издания внесли ее сотрудники и главные редакторы, каждый из которых обладал качествами, необходимыми для соответствующего этапа развития газеты.
Почему мы доверяем мошенникам (Родерик Крамер)
Статья объясняет, что доверчивость заложена в наших генах и в детстве упрочена позитивным опытом родительской заботы. В целом можно сказать, что доверие - ¬механизм выживания, немало послуживший человечеству. Однако большинство взрослых либо сталкивались с обманом, либо опасаются этого. Каждый хотел бы понимать, когда стоит доверять, а когда - нет. Автор предлагает систему поведения, которая снизит риск быть обманутым и при этом не мешает установлению хороших отношений. Правила такие.
1. Познать самих себя. Если вы слишком доверчивы, учитесь трезво оценивать получаемые сигналы, если же слишком настороженны, сократите дистанцию и проявляйте расположение, дружелюбие и готовность сотрудничать.
2. Начать с малого. Будьте осторожны - начните с малорискованных, но заметных шагов, которые покажут партнеру вашу ¬готовность доверять ему.
3. Подготовить план отступления. Когда человек знает, что может выйти из игры, ему гораздо спокойнее, и он охотнее и полнее доверяет другим.
4. Посылать сильные импульсы. Многие полагают, что их надежность и порядочность написаны у них на лице. Но эти качест¬ва нужно активно проявлять при всяком удобном случае и в то же время не давать спуску агрессорам.
5. Признать дилемму другого человека¬. Поставьте себя на место партнера, не забывайте, что перед людьми, с которыми вы имеете дело, стоит та же проблема: они не знают, насколько вы надежны.
6. Обращать внимание на роли. Образование, статус или должность человека могут служить гарантией его знаний и мотивации, но не абсолютной надежности.
7. Будьте бдительны. Многие будущие жертвы мошенников предварительно собирают информацию о будущем партнере, но потом не следят за ситуацией и пропускают тревожные сигналы.
Спасет только честность (Джеймс О’Тул, Уоррен Беннис)
До недавнего времени работа руководителя американской корпорации оценивалась по простому критерию: насколько его стараниями повысилась акционерная стоимость компании и разбогатели инвесторы. Новый показатель эффективности руководителей будет учитывать и то, в какой мере им удалось создать экономически и этически устойчивые и социально ориентированные организации. Главной задачей для всех станет сделать бизнес прозрачным.
Ни одна организация не может быть честной с обществом, если она нечестна сама с собой, и поэтому «прозрачность» нужно понимать в широком смысле - как открытость для всех в организации, беспрепятственный обмен информацией между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также организацией и внешними группами интересов. Задача руководителей - создавать системы и нормы, на которых держится культура честности. Начальник сам должен служить примером остальным: говорить правду, поощрять искренность сотрудников, поддерживать несогласных, говорить о неприятном, черпать сведения из разных источников, признавать свои ошибки и не скрывать информацию. В целом для руководителей в прозрачности есть некоторые неприятные моменты, но с ними приходится мириться, ведь плюсов гораздо больше.
Стратегические секреты так же естественны, как и неприкосновенность частной жизни сотрудников и клиентов. Но что предавать огласке, а что - нет? Это одно из самых ответственных решений руководителя. К сожалению, в большинстве компаний всю потенциально чувст¬вительную информацию возводят в ранг государственной тайны. Куда разумнее, по нашему мнению, другой принцип: «Все сомнительное - долой из текста».
На чем спотыкаются команды. Интервью с Ричардом Хэкманом (Дайан Кутю)
За последние лет двадцать сложился новый культ - преклонение перед «командой». Даже в США, где всегда ценились независимость и индивидуализм, все вдруг поверили в силу коллектива. Считается, что в команде повышается продуктивность и способность к творчеству каждого.
Ричард Хэкман, профессор Гарвардского университета, специалист по психологии трудовых коллективов, долгие годы собирал данные о «мудрости коллектива», отделяя правду от вымысла. В своем интервью он говорит о том, что, несмотря на огромный потенциал, команды работают не лучшим образом. Причина в том, что все выгоды сотрудничества, как правило, сводятся на нет неумелой координацией работы и неправильной мотивацией.
Важно с самого начала задать рабочей группе правильное направление. Лучше всего работают маленькие группы (менее десяти человек), члены которых подолгу сотрудничают друг с другом. Когда формируешь рабочую группу, нельзя идти на компромиссы: всегда приходится брать не всех желающих, а впоследствии и исключать кого-то.
Зачастую в организациях с профессиональными отделами персонала команды работают недостаточно эффективно. Дело в том, что кадровики выстраивают системы, ориентированные на отдельного человека, игнорируя особенности управления командами. Коучинг отдельных управленцев не слишком помогает работать лучше всей команде.
Чтобы руководить командой, нужна большая смелость, поскольку неизбежное проявление власти создает трения в коллективе. Нередко выдающиеся лидеры встречают такое сильное сопротивление, что встает вопрос об их уходе с занимаемой должности.
Равнение на Gucci: бизнес и творчество в одной упряжке (Даррел Ригби, Кара Грувер, Джеймс Аллен)
Чаще всего инновациями занимаются, только если они обеспечивают резкий рост. В период экономического спада, когда падает прибыль и доходы, руководители считают, что лучше пока с ними повременить.
Авторы статьи советуют всем компаниям брать пример с индустрии моды, где без обновления заведомо не выжить. Практически у каждого модного брэнда два «родителя» - креативный и аналитический. Первый - человек с богатым воображением. Он словно предчувствует будущие потребности и желания целевой аудитории. Второй хорошо знает бизнес, мыслит практически и принимает решения, основываясь на аналитических выкладках. Если такой дуумвират возглавляет компанию, инновации не иссякают, поэтому для домов моды такой способ руководства стал общей практикой. Пары руководителей, которые удачно дополняют друг друга, известны в самых разных отраслях. У Apple - генеральный директор Стив Джобс и исполнительный директор Тим Кук; у Procter & Gamble - глава подразделения международного дизайна Клаудиа Кочка и генеральный директор Алан Лафли; у Hewlett-Packard - основоположник индустрии высоких технологий Уильям Хьюлетт и управленец Дэвид Паккард.
Если найти подобных людей и дать им возможность работать вместе, у предприятия откроется «инновационное» дыхание. Идеальный двойственный союз получается, если каждый партнер знает свои сильные и слабые стороны, они доверяют друг другу, обладают взаимодополняющими способностями и разным опытом, но при этом мотивированы на общий успех.
Холдинги: время перестройки (Дмитрий Лейкин)
В 2008 году компания KPMG провела в России исследование «Роль корпоративных центров». Среди прочего, директоров крупных предприятий просили сказать, что мешает их организациям эффективно работать. Для 49% опрошенных главной головной болью был поиск и наем топ-менеджеров. Неудивительно, что совершенствование систем управления в России часто сводится к перестановкам в руковод¬стве. Но долгосрочная эффективность в первую очередь зависит от того, как выстроена структура компании, и только потом - от тех, кто ею управляет.
Российские корпорации развивались в специфических условиях: сверхбурный рост не оставлял времени на реформы. Что в итоге? «Кривая» структура, которая мешает развиваться. Анализ ситуации в более чем 50 российских корпорациях обнажил типичные проблемы с оргструктурой. Только распутав сложный клубок этих болезней и устранив все внутренние противоречия, компания сможет «дышать полной грудью». Провести диагностику и лечение поможет руководство к действию из шести пунктов.
1. Выявить и обособить стратегически важные направления.
2. Определить роль корпоративного центра.
3. Организационно поддержать продажи разным рыночным сегментам потребителей.
4. Грамотно организовать проектную работу.
5. Продумать механизм разрешения конфликтов между подразделениями.
6. Увязать полномочия, результаты и мотивацию руководителей. В идеале этот комплекс действий помогает устранить все огрехи структуры и распутать внутренние проблемы.
Рожденные подражать
Рецензия на книгу: Marco Iacoboni. Mirroring People: The New Concept of How We Connect with Others. Farrar, Straus & Giroux, New York 2008. Почему мы плачем или смеемся вместе с героями фильма? Почему сочувствуем чужому горю? Как, едва взглянув на лицо коллеги утром, угадываем, в каком он настроении? Что это за психический механизм, благодаря которому мы можем понимать мотивы и намерения других людей, подражать им, перенимать их навыки, а в детстве - усваивать родной язык? На протяжении столетий ученые: философы, психологи, лингвисты - задавали себе подобные вопросы. Ответы на них были в основном умозрительными, ведь не существовало точных методов, позволяющих «увидеть», что происходит с нашим сознанием в той или иной ситуации. Сформировались две мощные гипотезы, которые с 1970-х годов разделяло все больше ученых. Во-первых, запрограммированность человеческой психики.
Венчурному капиталисту
1) Быстрый отдых
Люди, работающие в экстремальных ¬условиях, должны быть предельно внимательными и уметь быстро принимать ¬решения. Поэтому они больше подвержены стрессу и заболеваниям. Помочь представителям «вредных» профессий восстановиться сможет специальный аппаратно-программный комплекс, разработанный российскими учеными: он нормализует давление и поддерживает работоспособность.
2) Компьютер-ювелир
Огранка камня - настоящее искусство: эта работа под силу только настоящим профессионалам и делается она вручную. Но благодаря программе, созданной немецкими учеными, этот процесс можно полностью автоматизировать - и тогда ювелиры сэкономят материал и увеличат точность огранки.
3) Больше света
Сегодня в большинстве домов и учреждений используются энергосберегающие лампочки. Но не стоит списывать со счетов старые лампочки накаливания. Изобретение исследователей из Университета Рочестера, возможно, подарит им вторую жизнь.
4) Гендерный вопрос
Под чьим руководством проще работать - мужским или женским? Результаты¬ исследований, проведенных психологами из Торонто, свидетельствуют¬ о том, что для мужчин пол начальника¬ значения не имеет. А вот женщины испы¬тывают большой стресс, подчиняясь представителям своего пола.
5) Сила плохих новостей
Люди охотнее верят неприятным ¬новостям - утверждает известный ¬немецкий психолог. Он доказал: факты, представленные с негативной стороны¬, воспринимаются людьми как более ¬достоверные.

HBR-Russia № 10 (52), 2009
Думай о хорошем (Елена Евграфова)
Финансовый бизнес под подозрением (Сэм Уилкин)
Почему банкам сегодня необходимо усвоить концепцию прозрачности: такое же (как нефтегазовая и другие добывающие отрасли) сильное давление общественности вскоре испытают на себе банки и другие финансовые компании.
Перестройка или банкротство (Питер Фокс-Пеннер)
Сегодня люди экономят газ и электроэнергию. Чтобы выжить, энергетики должны изменить свою бизнес-модель: продавать энергетические услуги, а не саму электроэнергию, чтобы потребители платили за каждый люмен освещения, а не за киловатты затраченной мощности.
Преференции - протекционизм в новом обличье? (Реджин Абрами)
После кризиса будет много договоров о свободной торговле, которые смогут открыть для ваших товаров рынки развивающихся стран, но возможно, придётся пересмотреть маркетинговые политику и даже организационную структуру.
Беседа с основателем и генеральным директором мясокомбината «Велком» Раисой Деминой (Дмитрий Фалалеев)
Миф, заклинание или молитва? (Геннадий Константинов)
Простейший способ перезапустить свой мозг (Роберт Стикголд)
Что делать, если засыпаешь на рабочем месте? Автор статьи советует сделать хотя бы шестиминутный перерыв на сон. Этого достаточно, чтобы почувствовать прилив энергии и повысить свою работоспособность.
Экономика доверительных отношений
В прошлом номере мы опубликовали статью Родерика Крамера «Почему мы доверяем мошенникам». Автор попытался понять, как доверять «правильно». Но есть ли вообще в бизнесе место доверию?
Тихий бунт. Ситуация (Краснослав Чупров)
Чтобы адаптироваться к изменениям на рынке санитарно-гигиенических товаров, владелец «ДистрибКо», Валентин Пономарев, приглашает независимых консультантов для разработки новой стратегии развития компании. Но отчет об их работе шокирует Пономарева: оказывается, большинство топ-менеджеров не хотят ничего менять. Как президенту компании поступить в такой ситуации?
Невероятно, но факт (Андрей Свириденко)
Часто приходится слышать, что в России невозможно построить инновационную компанию международного уровня. Но из любого правила всегда есть исключения. Производитель умного софта SPIRIT (специализируется в области разработки и лицензирования встроенных высокотехнологичных программных продуктов для передачи речи, аудио и видео по IP-сетям и спутниковой навигации), базируясь в Москве, сегодня работает со всеми ИТ-гигантами, входя в топ-10 мирового рынка VoIP. Впрочем, этот путь не был простым.
Предсказание настоящего (Дайан Кутю)
О сегодняшнем состоянии общества и экономики, о будущем информационных технологий и печатных СМИ говорит писатель-фантаст Кори Доктороу, соредактор блога Boing Boing, посвященного технологическим новинкам и культурным событиям, а в прошлом - европейский координатор Фонда электронных СМИ - группы, которая отстаивает свободу слова в интернете.
Пять антикризисных правил для розницы (Кен Фаваро, Тим Ромбергер, Дэвид Меер)
В кризис потребители туже затягивают пояса, и розничные компании ощущают это в полной мере. Но даже при самой глубокой рецессии ритейлеры могут расширить свой бизнес и круг постоянных клиентов, если сумеют предложить людям то, что им действительно нужно. Причем компаниям не надо принципиально пересматривать свою бизнес-модель. Главное - изменить правила, по которым они привыкли работать.
Конец рациональной экономики (Дэн Ариели)
Мировой экономический кризис пошатнул устои классической экономической теории, перечеркнув ее две основополагающие идеи, согласно которым люди, как правило, принимают рациональные решения и,если что, невидимая рука рынка восстанавливает нарушенное вдруг на нем равновесие. Молодая наука - поведенческая экономика совершенно иначе смотрит на то, как работают люди и организации. Ее открытия могут оказаться спасительными для бизнеса.
Опасные стратегии «новых гигантов» (Ананд Раман)
Хотя нынешний кризис замедлил рост экономики развивающихся стран, из рецессии они выйдут и более сильными, и преображенными. Если западные компании не хотят потерять свои позиции, им нужно по-прежнему инвестировать в развивающиеся рынки, воспитывать руководителей из числа местных менеджеров и устанавливать партнерские отношения с «новыми гигантами».
Менеджмент 2.0: новая версия для нового века (Гэри Хэмел)
«Современный» менеджмент, основы которого были заложены в конце XIX века, выработал свой запас прочности, и уже очевидно, что его необходимо пересмотреть. Группа ученых и глав компаний сформулировала 25 масштабных задач, которые должны решить новаторы менеджмента, чтобы быстро подстроить систему управления под условия стремительно меняющейся жизни.
Не боги горшки обжигают (Владимир Громковский)
Если хорошо представлять себе скрытую механику кризисов и депрессий, их последствия для экономики будут не столь катастрофичными. К сожалению, мало кто может похвастаться таким пониманием.
Венчурному капиталисту
Жидкий уголь
Мобильная лаборатория для экологов
Энергия Солнца
Язык до лидерства доведёт
Чем больше мы говорим, тем более авторитетными кажемся.
Это объясниется желанием верить и подчиняться харизматичному человеку.
Генетика финансов
Повышенный уровень тестостерона ведёт к опрометчивому поведению и возможности пристраститься к риску. Т.о. финансовые решения во многом определяются гормональными и физиологическими особенностями человека. И поэтому же мужчины гораздо чаще играют на бирже и инвестируют в рискованные проекты.
Притча о Насреддине
рассказанная партнером Mannheimer Swartling Андреем Гусевым

HBR-Russia № 11 (53), 2009
Куда идти? (Елена Евграфова)
Бизнес после эпохи роста (Джеймс Густав Спет)
Почему экономический рост создает обществу больше проблем, чем решает?
Чего клиенты хотят от службы поддержки (Дэйв Догерти, Аджей Мерти)
Что нужно изменить в работе колл-центра для того, чтобы повысить конкурентноспособность компании?
Десять непростительных недостатков (Джек Зенгер, Джозеф Фолкман)
Какие недочеты опаснее всего для карьеры руководителя? Авторы выявили характеристики, общие для тех, кого уволили в последующие три года. Интересно, что те, кому коллеги и подчиненные поставили худшие оценки, сами оценивали себя довольно высоко.
Чтобы вас поняли (Нили Бендапуди, Венкат Бендапуди)
Как найти нужные слова, обращаясь к подчиненным?
Важно не только что, но и как начальники говорят с подчинёнными.
Речь харизматичных лидеров пестрит словечками и метафорами, которые несут особый смысл для подчинённых.
Безусловно, чтобы вызвать интерес у аудитории, нужно подстраиваться под неё. Кто ваши сотрудники – технари или творческие люди? Как подходят к задачам? Как относятся к начальству?
Надежны ли ваши зарубежные партнеры? (Джош Грин)
Как оценить иностранных контрагентов?
Лучший совет в моей жизни (Андрей Младенцев)
Простые решения
Менеджер проектов Accenture Наталья Бакушева рассказывает о концепции "простых решений".
Как вычисляются простые решения? - «Приступая к проекту, мы сначала, как правило, делаем замеры – пытаемся понять, кто из сотрудников что делает и на что сколько тратит времени. А вообще, если говорить о рознице, то у нас есть «библиотека оптимальных методов работы».... как организлвать работу склада, как делать выкладку, как сканировать товары на кассе и т.д.
Плохо отстроенные процессы связаны с неготовностью менеджеров собственно руководить. Наши замеры показывают, что директор магазина обычно тратит 70% своего времени на бумажную работу и только 30% непосредственно на управление. Понятно, что д.б. с точнотью до наоборот.
Без человека (Даниил Дондурей)
Как же связаны экономика и культура? Приведу пример. Каким бы пародоксальным это неказалось, воровство в России в рамках национальных культурных матриц, по сути, не считается преступлением. Не менее серьёзная, можно сказать, табуированная проблема, - состояние морали.
Врачи готовы, а пациенты? (Андрей Лобанов)
Ведущие российские медучреждения готовы оказывать услугу checkup (ежегодный медецинский осмотр) по западным стандартам: надо 1) прикрепить к обследуемому одного врача, который сведёт воедино всю информацию от специалистов; 2) отменить практику проходить заново все обследования и анализы в каждой больнице, т.е. надо создавать «электронную медицинскую карту».
Системная перезагрузка
В прошлом номере «HBR - Россия» была опубликована статья Гэри Хэмела - «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века». Автор уверен, что система управления в привычном виде устарела, и предлагает план реформ. Что об этом думают современные управленцы?
Судьба патриота. Ситуация (Анна Натитник)
Сделав уникальное открытие в области нанотехнологий, сотрудник одного из НИИ решает продать его и заработать много денег. Его брат, занявшийся поисками покупателя, узнает, что в России это изобретение наверняка украдут. Но убедить брата переориентироваться на Запад он не может. Да и стоит ли?
Стратегия переворота (Чан Ким, Рене Моборн)
Большинство из оказавшихся сейчас у руля умеют работать, ориентируясь на внешние условия, и поэтому используют модель структурной конкуренции (рыночные условия надо принимать как данность). Создатели теории «голубого океана» рассказывают об альтернативном «перестроечном» способе (изменить внешние условия) создания стратегии и дают рекомендации по его применению.
Чтобы определить оптимальный для вашей компании способ, нужно оценить:
1) насколько благоприятна внешняя экономическая конъюнктура
2) какие у вас есть организационные возможности и ресурсы;
3) какой господствующий в организации настрой - если анализ рыночных условий, ресурсов и организационных возможностей компании не даёт чёткого ответа на вопрос, какой подход предпочесть, выбор определяется стратегическим мировоззрением компании.
По какому бы принципу вы ни формировали стратегию, успех будет зависет от того, насколько соответствуют друг другу 3 её части (диверсифицированные компании могут использовать оба способа для разных подразделений).
Различие между 2 подходами заключается в том, как выстраивается это соответствие. Структурный подход требует однозначного выбора: либо отличие от конкурентов, либо низкие издержки (все 3 части д.б. подчинены одной из этих целей). При перестроечном подходе достижимо и то, и другое однвременно. В качестве примера рассмотрены: город Дубай, Apple iTunes (сравниваетсяс Nepster, которая проигнорировала правообладателей и закрылась под грузом исков, даже не успев сформулировать коммерческое предложение, которые позволило бы извлечь выгоду из обладания гигантской пользовательской базой) и благотворительная организация Comic Relief.
С поправкой на психологию. Интервью с Антоном Суворовым (Анна Натитник)
В 2002 году лауреатом Нобелевской премии по экономике стал психолог Дэниэл Канеман, изучающий механизмы принятия решений в ситуации неопределенности. Это событие показало: экономика вышла за давно определенные рамки и шагнула навстречу другим наукам. Поведенческой экономике был дан зеленый свет. Что это за направление, чем оно отличается от традиционной экономики, какой метод исследований применяет и кто может пользоваться ее выводами, рассказывает ведущий экономист ЦЭФИР, профессор Российской экономической школы Антон Суворов.
Угождайте женщинам (Майкл Сильверстайн, Кейт Сейр)
В наше время женщины - огромная экономическая сила. В общей сумме годовых расходов потребителей всего мира их доля - около $20 трлн, а в ближайшие пять лет будет и того больше - до $28 трлн. За тот же период их $13 трлн суммарного годового заработка могут превратиться в $18 трлн. Если оценивать женщин всего мира в терминах рынка, то этот быстрорастущий рынок крупнее индийского и китайского вместе взятых - в два с лишним раза, если уж на то пошло. И странно было бы игнорировать или недооценивать женщин как покупательниц. Тем не менее многие компании эту глупость совершают - даже те, которым кажется, что у них есть выигрышная «женская» стратегия. Вспомним, как Dell попыталась продавать ноутбуки представительницам прекрасного пола. В мае 2009 года она запустила веб-сайт Della, задуманный в классически гламурном «дамском» вкусе. Создатели сайта главным образом напирали на цвета компьютеров, дизайн аксессуаров, сервисы по подсчету калорий и подбору рецептов.
Кризис как норма жизни (Рональд Хейфец, Александр Грашоу, Марти Лински)
Нынешняя рецессия лишь готовит сцену для долгого, если не перманентного кризиса. Это значит, что руководителям потребуются новые навыки. Адаптационное управление - это каждо¬дневная возможность так направлять энергию людей, чтобы компания преуспевала в постоянно изменяющемся мире.
Драма генерального директора: акт второй (Дэвид Надлер)
Почему последнее время главы компаний все чаще терпят фиаско и досрочно уходят со своих постов? Потому, что, устранив самые болезненные проблемы своих организаций, нужно готовить задел на будущее, а это оказывается многим не под силу.
Мы говорим «компания», подразумеваем «сообщество» (Генри Минцберг)
За нынешним экономическим кризисом стоит другой - компании перестали быть сообществами. Генеральных директоров вознесли на недосягаемую высоту, а всем остальным в корпорации выпала роль безликого ресурса, который часто первым попадает под сокращение. Как вернуть культуру «сообщества»?
Атака симулякров (Николай Александров)
Тридцать лет назад Жан Бодрийяр предупреждал: в мире все меньше истины и все больше симуляции.
Венчурному капиталисту
История о страннике
расказанная Василием Поздышевым

HBR-Russia № 12 (54), 2009
Где брать сложных людей? (Елена Евграфова)
Когда индивидуум не важен (Майкл Мобуссен)
Коллектив функционирует как сложная адаптивная система.
«Когда смотришь на одного муравья, поражаешься, до чего он беспомощен, - пишет в National Geographic биолог из Стэнфорда Дебора Гордон, - ведь умны не муравьи, а их колонии». Те, кто наслышан о мудрости толпы и теории роя, понимающе кивают. В благоприятных условиях всевозможные группы, будь то муравейник, рынок или корпорации, могут оказаться умнее любого своего представителя. В этих сложных адаптивных системах взаимодействие индивидуумов зачастую запускает неожиданную реакцию. Судя по трем частым ошибкам руководителей, они плохо понимают, как работают эти системы. Им даже невдомек, что, наблюдая за действиями ключевых фигур, разобраться, как функционирует целое, тем более управлять им, невозможно. Во-первых, они пытаются объяснять реакцию коллектива, экстраполируя реакцию отдельных людей.
Лучший совет в моей жизни (Федор Шеберстов)
Насколько финансово грамотны ваши сотрудники? (Карен Берман, Джо Найт)
Чем опасно финансовое невежество сотрудников компании?
Мощь работников поневоле (Гардинер Морс)
Можно ли незаметно для клиентов задействовать их умственную и физическую энергию?
Лидерство: издержки профессии (Константин Коротов)
В кризис все обращают пристальное внимание на руководителей. И это вполне объяснимо. Во-первых, нам всем нужен козел отпущения — человек, которого можно было бы обвинить в любых напастях. Во-вторых - мы надеемся, что действующий лидер (или его преемник) сумеет исправить ситуацию и вновь сделает нашу жизнь предсказуемой. Мы ожидаем, что начальник возьмет на себя ответственность (или, на худой конец, найдет ответственных) за происходящие события и все исправит без нашей помощи. Кризис также напоминает нам о том, что и руководителям порой приходится несладко. Управленцы, грезящие о вершинах власти, начинают задумываться, готовы ли они вести за собой людей. Когда наступают тяжелые времена, романтическая составляющая лидерства отходит на второй план, обнажая бесконечные психологические проблемы. Вот уже несколько лет я собираю данные о том, что думают об «издержках» профессии руководителя менеджеры, посещающие тренинги по развитию лидерских навыков.
Больше эмоций, хороших и разных (Дэниел Шапиро)
Считается, что в бизнесе эмоциям не место. Но если так, то возникают две большие проблемы. Во-первых, их нелегко обуздать: это подтвердит каждый, у кого в самые напряженные моменты деловых встреч потеют ладони и колотится сердце. Во-вторых, и это главное, - сдерживать чувства невыгодно. Наоборот, их нужно почаще выпускать на волю - так проще выправить отношения, расположить к себе коллег и партнеров, достичь с ними взаимовыгодных договоренностей. А во время кризиса, когда с другими видами поощрений плоховато, проявлять положительные эмоции особенно важно - чтобы поднять настроение людям, ведь боевой дух может стать одним из важнейших конкурентных преимуществ вашей организации. Мы с коллегами в ходе научной работы и консультирования руководителей компаний и госучреждений пришли к выводу, что эмоции возникают не на пустом месте.
Смена состава
Дэвид Надлер, автор статьи «Драма генерального директора: акт второй», опубликованной в прошлом номере «HBR - Россия», опубликованной в прошлом номере «HBR - Россия», задается вопросом: почему главы компаний так часто досрочно уходят со своих постов? Потому что изменчивая реальность требует гибкости, которой люди обладают очень редко, считает Надлер.
Кризис: нажить или выжить? Ситуация. (Дмитрий Павлов)
Между руководителями ГК «Уайт» возникают разногласия по поводу того, какой стратегии лучше следовать во время кризиса. Основатель и генеральный директор предлагает рискнуть и начать активно развиваться, исполнительный директор считает, что их основная задача - сохранить то, что есть. Прийти к единому мнению им не удается. Какой же стратегии придерживаться компании?
Кто заведует нравственностью. Интервью с философом Борисом Юдиным (Евгения Чернозатонская, Дмитрий Фалалеев)
Представитель России в Комитете по биоэтике Совета Европы Борис Юдин рассказал HBR, что такое система моральных норм, как эти нормы действуют в обществе и как вырабатываются в новых сферах.
Управление рисками в новом мире
Пять экспертов - Роберт Каплан, Анетт Майкс, Роберт Саймонс, Питер Туфано и Майкл Хофманн -обсуждают будущее корпоративного риск-менеджмента.
Черные лебеди и риск-менеджмент (Нассим Талеб, Дэниел Гольдстайн, Марк Шпицнагель)
Некоторые события невозможно предсказать. И не нужно даже стараться это делать, лучше заранее готовиться к ним. Ведь управление рисками и есть умение максимально смягчить воздействие недоступных нашему пониманию явлений. Но руководители все время наступают на одни и те же грабли - в прогнозировании рисков совершают типичные ошибки.
Мир, в котором мы живем, перечеркивает все премудрости учебников по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не предсказала размах нынешнего экономического кризиса, и его последствия по-прежнему ставят в тупик ученых-экономистов и преподавателей бизнес-школ. Более того, как все мы знаем, масла в огонь подлили финансисты, полагавшиеся на так называемые модели управления рисками: эти методы не только не снизили уровня угрозы, а наоборот, сделали банки более уязвимыми и подвергли опасности всю мировую экономику. В нашей жизни все чаще происходят потрясения, которые, по терминологии одного из авторов - Нассима Талеба, попадают в категорию событий «черного лебедя»: маловероятные, практически непредсказуемые, мощнейшие по своему воздействию, как правило, катастрофичному. (До того, как в Австралии обнаружили черного лебедя, считалось, что они бывают только одного цвета - белого. Эта история показывает уязвимость нашего опыта и хрупкость нашего знания.
Беседа с Робертом Мертоном: Обезопасить финансовые рынки (Дэвид Чэмпион)
Один из основоположников современного риск-менеджмента Роберт Мертон говорит о роли деривативов в нынешнем финансовом кризисе, о том, что нужно делать для более жесткого контроля за этим рынком и какие меры можно принять уже сейчас.
Ни одно обсуждение финансового кризиса и проблем управления рисками не обходится без упоминания производных финансовых инструментов. Кто может лучше рассказать нам о них, как не один из основоположников современного риск-менеджмента Роберт Мертон, профессор Гарвардской школы бизнеса. В 1997 году Мертон и Майрон Шоулз получили Нобелевскую премию по экономике «за их метод оценки производных финансовых инструментов». Впервые статья с изложением этого метода была опубликована в 1973-м, и с тех пор рынок деривативов бурно развивается - по некоторым оценкам, сегодня суммарная стоимость заключенных сделок превышает $500 трлн. Предлагаемое вашему вниманию интервью составлено на основе нескольких недавних бесед старшего редактора HBR Дэвида Чэмпиона с профессором Мертоном. Многие связывают мировой кризис с появлением новых финансовых инструментов и прежде всего деривативов. Вы согласны с этим? Нет.
Оценка эффективности: пять ошибок (Эндрю Ликерман)
Руководители считают, что оценивать эффективность - дело трудное и неблагодарное, и стараются держаться от этого подальше. В результате их компании совершают пять ошибок: равняются на себя, а не на конкурентов; оглядываются на прошлые результаты; слишком доверяют цифрам; выбирают показатели попроще и долго держатся за устаревшие данные.
Смерть от передозировки информации (Пол Хемп)
Легкий доступ к информации - это и благо, и зло, как и вообще доступная теперь большинству людей возможность в любой момент связаться друг с другом. Но что делать, когда информации, поступающей из разных источников, становится слишком много? Можно ли как-то контролировать такой поток? Об этом размышляет автор статьи.
Не подвести своих (Джин Бретт)
На переговорах самые неприятные сюрпризы могут преподнести не оппоненты, а свои же коллеги. Авторы статьи, изучив опыт 45 групп переговорщиков, рассказывают, как устранить два самых серьезных препятствия на пути к успешному завершению переговоров: примирить разнонаправленные интересы переговорщиков и как заставить их держаться четко выверенной стратегии.
Новая жизнь старой компании (Крис Зук)
Большинство компаний не в состоянии оценить потенциал основного бизнеса, а потому, закрывая еще не выработанные направления, рвутся на новые рынки или хватаются за очередную новомодную идею. Конечно, держаться за бизнес, судьба которого уже предрешена, опасно. Как понять, что пора подыскивать ему замену? Где и какую именно?
Скромное обаяние демократии (Игорь Федюкин)
Простое напоминание о том, что капитализм и глобализация дали человечеству огромные материальные блага, сейчас звучит свежим диссонансом. Игорь Федюкин о книге Дипак Лала "Возвращение "невидимой руки". Актуальность классического либерализма в ХХ веке"
Венчурному капиталисту
История о культе карго
рассказанная старшим вице-президентом компании Parallels Станиславом Протасовым