Монолог с кувалдой в руках. Исследование управленческого стиля.

«Зачем вникать, понимать, тратить энергию на разъяснения и воспитание, когда можно просто ясно артикулировать простые и понятные вещи, которые не спустились к вам с неба, но которые приобретены на основе собственного практического опыта и внимательного изучения опыта других профессионалов.
Управление – это создание эффективных правил и регламентов, точное выстраивание стратегии, выработка адекватных задач, правильное распределение ресурсов – вот и всё. Компания – это работа, а не место развлечения или общения, как кажется многим. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Удовольствие и развлечение они находят вне работы. Понятное дело, что работа должна нравиться, но не потому, что с кем-то у меня выстраиваются особые отношения, а потому что я в принципе нормально отношусь к работе. Можно пахать поле с удовольствием и без. Есть люди, которые вообще не любят работать – ни пахать, ни делать финансовые отчеты, не писать софт. Таких людей в компании не должно быть. То есть нормальное отношение к работе – это спокойное понимание того, что работа – это всегда труд, причем, чем больше у вас амбиции, то тем этот труд более тяжёлый.
Не работать - хорошо по многим причинам, мы просто не можем этого себе позволить. Развлечение не имеет отношения к понятию работа.
Есть профессии, которые доставляют удовольствие – актеры, художники, писатели, но если вы спросите любого состоявшегося артиста или писателя, он вам скажет, что он этого добился каторжным трудом.
Менеджмент – более банальная работа, поэтому развлечения в ней совсем мало.
То есть важно понимать, что правильное отношение к своей работе – это не искать развлечения, а освободить эту работу по максимуму от лишних проблем. Минимизировать проблемы, упростить сами процедуры и регламенты из которых, собственно, и состоит вся работа и тогда сотрудники просто смогут понимать и не мешать друг другу.
Все конфликты и проблемы между сотрудниками в компании возникают по двум причинам:
а) по причине отсутствия правильно выстроенного бизнес-процесса и
б) по причине наличия в компании людей, которые просто не любят и не умеют работать.
Поэтому огромные вложения, которые компании затрачивают на обучение бездарных и ленивых сотрудников – бессмысленные затраты ресурсов.
Не все умные люди любят работать. Их такими сделала природа и воспитание. Зачем с ними нянчиться и убеждать их в том, в чем их никто не смог переубедить – ни дома, ни в школе, ни в институте.
Делайте бизнес с людьми, которые умеют и хотят работать. Перестаньте говорить о любви к работе, оставьте любовь для ваших родных и близких.
Конечно, со всеми бывают проблемы и с теми, кто умеет работать, но это проблемы другого уровня. С людьми умными и которые понимают, что работа – это прежде всего, труд, вы всегда сможете договориться.
В нашей культуре существует какое-то странное представление, что не любить трудиться – это нормально. То есть нормально до такой степени, что можно рассчитывать, что тебя будут все уговаривать полюбить труд, будут пытаться на тебя повлиять, будут посылать на разные тренинги, на которых умные тети и дяди будут вас коучить и перевоспитывать. Люди к такому положению вещей привыкли и поэтому не работают. Не работают и придумывают самые невероятные причины того, зачем они ходят на работу.
То есть работа в представлении многих – что-то такое особенное, не всегда объяснимое, какое-то своеобразное времяпровождение, за которое, в отличие смотрения телевизора, ещё и деньги платят.
Существуют профессии, специальности, которые действительно трудные. Трудными они могут быть по разным причинам. Например, трудно работать диспетчером в кол-центре – вам всё время звонят с претензиями и на вас орут, иногда даже используя ненормативную лексику. Да, разговаривать с возмущённым клиентом, который считает, что его обокрали, потому что через неделю после того, как он купил у вас стиральную машину, она сгорела и затопила весь стояк до первого этажа, спокойно с ним разговаривать очень нелегко. Но нужно уметь это делать. Поэтому не нужно брать на эту работу людей с хрупкой психикой и при собеседовании рассказывать, что все клиенты хорошие, потому что они люди и что работа в компании – одно, сплошное удовольствие, потому что можно узнать много полезной информации о реальной жизни.
Менеджмент – скучная занудная, а иногда, просто очень тяжёлая вещь, особенно, если не использовать мозги. Дуракам и лентяем – им всегда и везде трудно, если честно. Поэтому надо делать всё правильно и подбирать на работу адекватных сотрудников.
Как им платить? Конечно, по-разному, но точно знать, что не деньги самое важное в жизни. Люди приходят на работу за деньгами и за работой. Не только за деньгами и не в первую очередь, но за деньгами точно. Если деньги на первом месте, то получается, что работа – не главное, а соответственно, сотрудники не будут хорошо работать. Если не платить тех денег, которые люди заработали, они потеряют интерес к работе. То есть интерес к работе и деньги – как система сообщающихся сосудов.
Руководитель – это человек, который знает, что он хочет и понимает, как достичь того, чего он хочет.
Руководитель - не воспитатель. Руководитель может помогать, поддерживать, но не работать на месте сотрудника.
Понимать, воспитывать, коучить, любить, нянчиться нужно с клиентом.
Вот в работе с клиентом руководителю необходимы те самые компетенции психолога, коуча, педагога.
Клиенты бывают разными и со всеми нужно уметь выстраивать выгодные обеим сторонам отношения.
Но не с сотрудниками. Сотрудники – ресурс компании, они вам сдали свой интеллектуальный капитал, свою энергию в аренду. Вы им за это платите.
Если вы платите за квартиру, которую арендуете, вы же не ведёте постоянно переговоры с хозяином квартиры по поводу того, можно ли спать на кровати, пользоваться ли душем, жарить ли на плите глазунью?
Существует расхожее представление, что мы должны плыть вместе в одной лодке. Я считаю, что мы плывём на одной галере – потому что такова реальность, а на лодке мы просто все потонем».


Существует тип руководителя, который знает всё.
Если такой руководитель задаёт вопросы, то не для того, чтобы понять сотрудника, а скорее для того, чтобы найти способ его привести туда, куда этот сотрудник и должен был прийти с самого начала.
Многие переговорные техники, используемые руководителями, как им это кажется, с целью поиска совместных решений, по сути, являются технологиями манипулирования, которые позволяют руководителю не жестким способом приводить сотрудника к заранее известному решению. То есть, когда нельзя приказывать, приходится манипулировать.
Выражается такой стиль управления, как это ни странно, в навыке «умения слушать».
Слушать в данном случае необходимо не для того, чтобы искать выгодное для обеих сторон решение, но для того, чтобы понять, почему человек сопротивляется и найти эффективный способ его переубедить. Слушать, слышать, но не вести диалог.
Диалог – это не поочередное высказывание различных точек зрения, но, прежде всего, наличие вопросов, благодаря которым можно понять позицию собеседника. Монологическое мышление предполагает стиль ответов на вопросы собеседника, при котором слышится только та часть информации, которая выгодна, а та, которая не выгодна и расходится с моими собственными представлениями, игнорируется, заговаривается или подтасовывается.
То есть всё из услышанного, что позволяет мне закреплять мою точку зрения, я подтверждаю, а всё, что ставит её под сомнение, я категорично вывожу из пространства дискуссии. То есть диалог по риторическому формату, но по сути - монолог, так как нет обмена информацией на ценностно-значимом уровне для обеих сторон. Такой стиль свойственен иногда учителю-гуру, врачу, инспектору, прокурору.
Руководители компаний по разным причинам тоже могут впадать в такие роли.
Например, по причине неадекватных представлений относительно роли руководителя в компании, или в отношении культуры отечественного бизнеса вообще.
Когда человек не способен понимать других людей, его стиль общения становится жестким, так как договариваться с другими такому человеку трудно и накладно. Люди, имеющие обыкновение жить в себе и видеть мир, исходя исключительно из собственных представлений о мире, с большим трудом и большим психическим напряжением расстаются со своими представлениями даже в очень простых ситуациях.
Таким руководителям свойственно любые возражения и банальные вопросы сотрудников переводить в сферу личных отношений и интерпретировать это как неповиновение, сопротивление, соперничество и прибегать к использованию простых «кувалдообразных коммуникативных» приёмов.
Кувалда может выглядеть по-разному и применяться с большой выдумкой и изяществом, но ощущение жесткости от её применения будет оставаться всегда.
rb.ru