Управление проектами (то есть новыми и интересными задачами) - это самостоятельная дисциплина, как бухучет или маркетинг. Это процесс, который обеспечивает успех в бизнесе. Но если не освоен его инструментарий, то управление проектами превращается в перекладывание бумажек, проекты выполняются с опозданием, выходят за рамки бюджета, клиенты недовольны.Воспользуйтесь лучшими из когда-либо изобретенных способов работы над проектами, собранных Сидом Кемпом - ведущим экспертом и тренером в области управления проектами.
Дня начинающих и студентов - вы спланируете и выполните самостоятельный проект. Для опытных менеджеров проектов - вы сможете использовать новые инструменты в областях, представляющих для вас трудности.
Для преподавателей - это практическое пособие может стать основным или дополнительным обучающим материалом в вашем курсе. Для членов проектных команд - вы оцените роль менеджера проекта и поймете, как совместными усилиями способствовать продвижению проекта.
Оглавление
Введение
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Здравствуй, управление проектами
ГЛАВА 1 Что такое управление проектами?
ГЛАВА 2. Инструменты, которые можно использовать снова и снова
ГЛАВА 3 Шесть ключей к успеху проекта
ГЛАВА 4 Жизненные циклы проекта и продукта
ЧАСТЬ ВТОРАЯ Проект: от старта до финиша
ГЛАВА 5 Концептуальная стадия: хорошая идея может оказаться плохим проектом
ГЛАВА 6 Аналитическая стадия: чего хочет клиент?
ГЛАВА 7 Стадия разработки: Что мы делаем? Как мы это делаем? ГЛАВА 8 Стадия развития: сохранение курса и управление изменениями
ГЛАВА 9. Переход к производству: штормовой период !
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ Навыки и инструменты
ГЛАВА 10 Инструменты планирования и оценки
ГЛАВА 11 Управление рисками и изменениями
ГЛАВА 12 Управление командой
Управление качеством проекта
Словарь терминов
Ресурсы для обучения
Использованная литература
Рецензия на книгу Сида Кемпа
Интересная «гуманитарная» книга на тему управления проектами. Управление проектами – область менеджмента, которая, с одной стороны, очень популярна, модна в последние несколько лет, а с другой (или именно поэтому) содержит, наверное, самое большое количество мифов, трактовок, спорных моментов…Автор, как бы опираясь на стандарт PMI, тем не менее, рассказывает об управлении проектами очень мягко, не навязчиво.
В то же время, эта книга – НЕ для новичков в данной области: мягкость повествования отнюдь не упрощает смысл обсуждаемых вопросов. Для усваивания материала необходима теоретическая и практическая подкованность в проектной деятельности, иначе можно пробежаться по верхам, не увидев суть.
Книга не является самоучителем, вопреки тексту на обложке, она – роман на тему управления проектами, почти беллетристика, дополняющая контент профессиональной литературы, но не отменяющая его. Мягкость связана, прежде всего, с тем, что любая тема раскрывается с точки зрения особенности управления людьми на разных стадиях проекта.
Преломление всех задач и инструментов сквозь призму коммуникаций, понимание важности минимального искажения передаваемой и получаемой информации не только (и не столько) за счет новейших технологических решений, но, прежде всего, за счет адекватности самих проектных менеджеров отличает эту книгу от многих других подобных изданий.
Автор всерьез утверждает, что китайское проклятие «чтоб вы жили в эпоху перемен!» не срабатывает в организациях, имеющих хорошую систему управления проектами. Просто потому, что управление проектами – инициация и далее по всем 9 областям управления – это введение в жизнь именно перемен. Счастливая жизнь с переменами и внутри перемен – одна из основных компетенций хорошего менеджера проекта, портрету которого посвящен целый раздел книги. Впрочем, исполнители других проектных ролей тоже не в обиде – о каждом рассказано подробно и со вкусом. Развитие карьеры менеджера проектов от увлеченности предметами к пониманию людей, и от роли «рабочей пчелки» к роли собственно менеджера, а после и лидера – целая повесть, рассказанная автором читателям (возможно, на собственном опыте, не без гештальта – уж больно нежно он об этом пишет, но при всей ограниченности гештальта, подмеченные закономерности имеют место быть, нет явного расхождения с многолетним опытом нашей компании по формированию карьеры топ менеджеров вообще и проектных менеджеров, в частности). Людям, уже занимающимся управлением проектами на постоянной основе или только рассматривающим для себя профессию менеджера проекта как основную, советую внимательно почитать с.11-20 этой книги.
Вторая глава содержит конкретные инструменты управления – по замкнутому управленческому контуру. И хотя все мы, наверное, знаем про этапы контура практически всё, тем не менее, советы по планированию мне лично были небесполезны. Например, совет не экономить время на повторение шагов планирования – как способ снятия хронической тревожности, присущей всем менеджерам проектов, вынужденным решать важные, порой критические для бизнеса задачи в максимально сжатые сроки. Повторение этапов планирования автор рекомендует как некую мантру, способную слегка охладить кипящий мозг активного проектного менеджера, и тем самым увеличить шансы принятия более осмысленного решения. А пример с «эстафетной палочкой» стоит распечатать и повесить над столами сотрудников почти каждого офиса, отнюдь не только проектного. Интересующихся отсылаю к стр.31 Вообще врезки с примерами сопровождают всю книгу и сами по себе уже являются отличным готовым материалом для тренинга по управлению проектами и командообразованию заодно.
Хорошо, что отдельно рассмотрена тема управления ожиданиями клиента (т.е. то, что в проект входит, и то, что не входит). Плохо, что слишком вскользь. Управление ожиданиями (в терминах книги – включенные и исключенные вещи) часто становится критическим фактором успешности проекта, если проект сложный, комплексный или если согласование НЕ входящих в проект работ изначально не было детально проговорено с клиентом и зафиксировано в уставных документах. Возможно, в практике автора (американца) это не было настолько важным, но российская действительность, ментальность и общая низкая проектная и управленческая грамотность выводят данную тему, на мой взгляд, в одну из самых важных. Иначе проектный менеджер рискует разделить печальную судьбу архитектора из к\ф «Жмурки», неудачно соорудившего камин и спаленного в своем детище, несмотря на жалкий писк о том, что Заказчик сам утвердил проектную документацию. Для российского Заказчика часто проектная документация – это такие же не важные «бамажки», как для бандита из поименованного фильма, ярко сыгранного Михалковым. Особенности российского управления проектами диктуют крайнюю важность умения менеджера договориться как по документам, так и «по понятиям» о том, какие работы в проект входят, а какие нет.
Еще есть некоторое отличие правильного книжного совета и российской практики (в этой же главе) – относительно полномочий и ответственности. Книга содержит совершенно грамотный совет о том, что ответственность должна подкрепляться полномочиями и рекомендует внимательно следить за тем, чтобы уровень проектных задач и полномочия на их решение совпадали. Долгое время я сама так думала, вопреки распространенной практике российских компаний быстро превращать владельца процесса в козла отпущения именно тем, что, оставив ответственность за задачу, снять с него полномочия ее решать. А потом пообщалась с одним классным австралийским менеджером, которого притащила в Россию на позицию директора завода в Питере, и которого тоже звали Питер. Так вот австралийский Питер, быстро и напрямую столкнувшись с любимой русской игрой собственника завода «Поймай меня, если сможешь» и со столь же любимой игрой персонала завода «А ты кто такой??», вместо того, чтобы со вкусом проесть немалое жалованье, сетуя на то, что ему кто-то там чего-то такого в полномочиях не дал, поспорил с собственником на свой годовой бонус (очччень нехилые деньги!), что наладит ситуацию на заводе, если собственник не будет слушать стоны граждан месяца три. То есть, недостающие полномочия он просто взял сам, а не стал ждать, когда ему чего-то там принесут. Причем взял умно, не напрягая собственника, не грузя его мелкими подробностями своих конфликтов с его окружением, а предложив интересную сделку. То есть, поступил как бизнесмен, как хозяин собственной карьеры, а не как пассивный исполнитель чужой воли. Питер, несмотря на особенности града Питера, достиг всех нужных производственных и финансовых результатов, и отвечая на мой вопрос – как, дескать, ты это смог, если твои полномочия и ответственность расходились, откуль ты такой классный менеджер народился – сообщил, что на его взгляд все терки про менеджмент это ответ на вопрос, который, помнится, и дон Корлеоне любил задавать - если у человека, независимо от пола, есть то, что я условно-мягко переведу как «сила духа», то он сам возьмет необходимый ему объем полномочий. А если нету, то и данный сверху не удержит. И это трудно оспорить.
Продолжаю хвалить автора: совершенно правильный совет давать графические изображения там, где это возможно. Это не только сами графики (всем известная диаграмма Ганта или кривая нормального распределения и пр.), но и просто рисунки, изображения в виде слайдов презентаций, содержащих не текст, а образы. Часто люди, занимающиеся проектным управлением, слишком «серьезно» подходят к оформлению презентационных материалов, пытаясь впихать в ограниченное пространство слайда мелко-убористый текст со спец.терминами, спец.графиками и прочим, полагая, что этим они обеспечивают предоставление максимального объема информации. Наоборот! Этим достигается отсутствие усвоения информации – и далее Заказчик, пропустивший суть за чернотой спец.текста, будет предъявлять массу претензий при сдаче проекта.
Глава 3 названа совершенно в духе мануалов по бизнес-объяснениям: «6 ключей к успеху проекта». Видимо, автору нравится число шесть. Я вот люблю магические числа, поэтому у меня сплошь «три правила», «пять принципов» или «семь шагов»... То есть, шагов к успеху может быть и больше, чем выделил автор, однако отмеченные им критические факторы (опять с упором на важность адекватных коммуникаций), безусловно, играют важную роль в успехе проекта. Особое внимание просим уделить правилу 1:10:100 , но не раскрываем его здесь, чтобы сохранить интригу читателю.
Вообще, у меня нет задачи в данной рецензии опубликовать некое краткое содержание книги в стиле брошюрки «Война и мир» Льва Толстого для американских школьников. Я делюсь собственными впечатлениями, выхватывая их из контекста. Впечатлений хороших больше, чем средних, поэтому книгу рекомендую.
Глава 4 о жизненных циклах проекта и продукта тоже забавная, написана натуралистично, порой излишне – на сравнении с жизнью млекопитающих. Прием модный, распространенный, превращающий инициацию проекта в этап творения. Я обычно к этому отношусь менее трепетно и более цинично, но автор явно романтичный чел, а романтика вполне имеет право на жизнь и в такой конкретной области менеджмента как управление проектами В какой-то степени эта глава – ключевая, определяющая дальнейшее путешествие по книге. Выделение стадий перехода (концептуальной, аналитической, разработки, развития и закрытия) в жизненном цикле проекта далее задает логику следующих глав. Под переходом автор понимает процесс оценки, который заканчивается одобрением, если все хорошо, и позволяет двигаться далее – вплоть до результата.
Дальнейшие главы содержат более детальное описание каждой из стадий жизненного цикла проекта – процессы, засады, ключевые моменты и прочие полезности. Опять же – все с креном в «человеческую» сторону.
Книга, таким образом, дает некоторое количество дополнительных знаний, кейсов, информации для менеджеров проектов, что, безусловно, помогает успешно осуществлять управление проектной деятельностью. Но это не букварь для чайников – этот материал ложится лучше на мозг, подготовленный PM BOK ом, чем на девственную поляну незамутненного функционального сознания, вдруг решившего двинуться в сторону управления проектами.
Марина Вишнякова
Комментариев нет:
Отправить комментарий