Эволюция идеи

Многие десятилетия американская система образования безуспешно пыталась сократить разницу в уровне образования школьников из богатых и бедных семей. Решение этой застарелой проблемы нашла студентка Принстонского университета Венди Копп. В своей дипломной работе она предложила создать систему, при которой сотни выпускников ведущих университетов США будут отправляться в удаленные или бедные районы страны, два года преподавать в местных школах, а уже после этого начинать карьеру в своей профессиональной области (банковское дело, медицина и т.п.) или учиться дальше.
Венди Копп создала некоммерческую организацию Teach For America. Ее сотрудники во время летних каникул занимались с будущими преподавателями, готовили их к тому, чтобы с осени они смогли приступить к работе. По мнению Венди, с появлением в школах бедных кварталов учителей нового типа — молодых, талантливых, энергичных людей с прекрасным образованием, которых обычно непросто сюда заманить, успеваемость сразу же пошла бы вверх. А сами новоиспеченные преподаватели с тех пор были бы последовательными сторонниками реформы системы образования.
Начало было положено в 1989–м. Через год Венди Копп собрала пожертвований на 2,5 млн долл. и собрала рабочую группу выпускников. Были открыты 500 преподавательских вакансий, и 2,5 тысячи старшекурсников из разных университетов, в том числе Гарвардского, Йельского и Мичиганского, подали заявки[1]. Шесть образовательных округов — от Нью–Йорка до сельских районов Северной Каролины — с нетерпением ждали молодых учителей. Вскоре крупные СМИ вроде New York Times и PBS вовсю расхваливали это начинание.
Через пять лет Teach For America оказалась на грани краха. Ее долги превысили 1 млн долл. Венди Копп нужно было каждые две недели где–то доставать 200 тыс. долл. на зарплату своим сотрудникам. Поток соискателей начал иссякать — заявлений стало почти на 40% меньше. Дела пошли еще хуже, когда влиятельные эксперты обрушились на организацию с критикой в одном из ведущих академических изданий. Это отпугнуло потенциальных спонсоров и не добавило оптимизма участникам проекта, которые и так уже не слишком верили в успех затеи.
Что же пошло не так? Как и для многих других некоммерческих организаций (НКО), главным для Teach For America была ее миссия и деньги, необходимые для ее воплощения, организационное же развитие упускалось из виду. Учителей не хватало, их работа координировалась неумело, важнейшим управленческим вопросам — набору персонала, оценке эффективности их деятельности, ежегодному планированию — не уделялось должного внимания. Короче говоря, организационная сторона дела не соответствовала грандиозности идеи, хотя и саму идею явно нужно было довести до ума. Судьба проекта оказалась под угрозой, а значит, нужно было пересмотреть всю стратегию.
В конечном счете Teach For America удалось переломить ситуацию. История ее финансового краха и быстрого возрождения показывает, что лидеры НКО могут, оставаясь верными своим идеям, создавать прочные и стабильные организации. Вывод напрашивается сам собой: организационное устройство НКО должно соответствовать ее миссии...
Все, что связано с организацией дела, одинаково важно и для бизнеса, и для НКО. Лидеры последних очень активно занимаются стратегией и сбором средств, но часто пренебрегают вопросами структуры и управления, не понимая, что любые общественные институты могут стабильно развиваться только на прочном фундаменте[2]. Отчасти проблему усугубляют спонсоры. Хотя некоторые фонды и прочие крупные жертвователи начинают осознавать важность организационного устройства, обычно деньги выделяются на конкретные программы или проекты, а не на общие административные нужды. Благотворительные фонды регулярно публикуют отчеты о накладных расходах, убеждая жертвователей, что деньги не потрачены впустую.
Но часть ответственности лежит и на руководителях НКО. Им не хочется отлаживать систему управления и внутренние процессы, вклад которых в конечный результат не очевиден; куда интереснее — и выигрышнее — заниматься главной провозглашенной задачей своей организации. Большинство лидеров НКО работают в условиях весьма скромных бюджетов и жестких сроков — и у них, как и у руководителей Teach For America, просто руки не доходят до системы управления.
Копп и ее коллеги видели, что нужно срочно создать четкую систему управления и навести порядок в финансах. Для успеха дела это было столь же важно, как и способность организации предоставить школам хороших учителей. В начале 1995 г. руководители Teach For America подумывали распустить организацию, но затем решили полностью ее реформировать. Для этого, считали они, необходимо выстроить надежную диверсифицированную финансовую базу, сосредоточиться на основных направлениях деятельности, разработать те управленческие процедуры, которых не было в организации, и укрепить общую культуру. Их опыт — отличный пример для других НКО.
Полностью читать в "Вестнике Mackinsey"