Поощрять или нет — вот в чем вопрос

Юный программист пришел к нам на работу с идеей, которая в итоге принесла миллион долларов прибыли. Как можно отблагодарить его за такой вклад? Должны ли мы вообще это делать?
Два года назад Ной Уэйс, молодой программист, проработавший все лето у нас в Fog Creek Software, пришел ко мне с бизнес-идеей. Ной, будучи еще студентом колледжа, обратил внимание на то, что множество небольших технических блогов показывают тематическую рекламу со списками вакансий. Он предложил сделать то же самое с блогом моей компании, Joel On Software (Джоэл о программировании). В месяц сайт посещается тысячами программистов, которые настолько хорошо и быстро пишут софт, что успевают читать даже всю эту самовлюбленную чепуху, которую я выкладываю на всеобщее обозрение.
Создание тематической рекламной системы в сети обещает быть нетрудным, — доказывал Ной (как сказал бы любой другой программист: «Это всего-то одна таблица в базе данных!»). — В придачу к этому, у Fog Creek уже есть опыт использования систем для оплаты кредитными картами, печати квитанций и приема заказов, так что весь проект не потребует много работы.Сначала я сопротивлялся. Никогда еще я не показывал никакой рекламы на сайте и мне очень нравилась идея сохранения его свободным от коммерции.
Но Ной продолжал спорить. — Эти ребята из 37signals публикуют 50 объявлений в месяц, — рассказывал он, ссылаясь на хорошо известную софтверную компанию в Чикаго. — По 250 долларов за каждое, т.е. ... Постой! — прервал я его. — Они берут 250 баксов за каждое объявление? — Я всегда представлял, что реальная цена показа списка вакансий может составлять, ну, скажем, 4 доллара?
Да, это так, — ответил Ной. — Они выручают по 250 долларов за объявление. И, между прочим, — продолжил он, — список вакансий является вовсе не рекламой, а обычным предоставлением услуг. После этих слов я и вовсе перестал его слушать. Маленькие шестеренки быстро закрутились в моей голове: «250 долларов за 50 объявлений, 12 месяцев в году — такой доход позволит мне нанять еще одного программиста!» Словом, мы добавили тематические объявления о работе на сайт. Ной написал первый черновой прототип кода примерно за две недели, а я провел следующие две, отлаживая и отшлифовывая его. В общем, нам потребовался приблизительно месяц для того, чтобы написать систему показа вакансий.
Вместо того, чтобы установить базовый тариф на показ равным 250 долларам, мы решили брать все 350. А почему бы и нет? Я представил себе, что одним взиманием высококлассной цены мы можем показать себя как поставщика соответствующего продукта. В отсутствие другой информации клиенты, как правило, используют стоимость для оценки продуктов, и я хотел, чтобы наш сайт стал Lexus'ом среди списков вакансий. Несколько месяцев спустя 37signals повысили свою цену до 300 долларов.
К тому моменту, как вы будете читать эту статью, небольшой 4-недельный проект принесет Fog Creek Software почти что один миллион долларов прибыли.
Это породило вопрос: как следуют компенсировать работнику такой хит, идею на миллион? С одной стороны, вы можете утверждать, что вовсе не обязаны делать это — индустрия разработки программного обеспечения и является по сути большой фабрикой идей. Мы уже заплатили Ною за его идеи. В этом был смысл трудового договора, который он заключил с нами. Зачем платить дважды?
Однако я чувствовал, что мы должны сделать что-то еще, чтобы выразить ему признательность. Купить ему игровую приставку Xbox 360? Выплатить премию? Или, может быть, выдать ему грамоту «за особые заслуги», красиво отпечатанную лазерным принтером на плотной бумаге с тиснением? Или майку, на которой написано: «Я выдумал идею-на-миллион для бизнеса и все, что я получил взамен — вот эту вшивую майку». Мы зашли в тупик.
А как же любой другой программист в Fog Creek? Эти люди тоже делали свою работу. Одно то, что идея одного программиста напрямую превратилась в кругленькую сумму, еще не значит, что другие члены команды не вносили такой же весомый вклад в бизнес, пускай и не таким непосредственным образом. В то время, как Ной пришел ко мне со своей идеей тематических объявлений о работе, большинство моих работников занимались разработкой FogBugz 6.0 — продукта, который произвел огромный фурор и почти удвоил наши месячные продажи.
Случай с Ноем был всего лишь наиболее ярким примером вопроса, который уже долгое время заботит меня: Как же удается платить работникам на основании их производительности, если ее так трудно измерить? Сама идея того, что вы можете оценить знания работников, основываясь на их производительности, представляется достаточно подозрительной и уж точно сомнительной. А если вы позволите себе ошибиться, последствия будут самыми реальными.
Психологи говорят о двух видах мотивации: внутренней и внешней. Внутренняя мотивация заставляет делать какое-то дело вне зависимости от того, получите ли вы за него вознаграждение. Почему вы тратите целый час на то, чтобы отчистить от гари и грязи внутренности духовки? Ведь туда никто не смотрит. Внутренняя мотивация заставляет сделать дело тщательно. И у всех нас она присутствует: по сути, большинство людей начинают с намерением отличиться в том, что они делают, вне зависимости от того, занимаются ли они программированием или пропалыванием грядок. Внешняя мотивация, в свою очередь, побуждает сделать что-то хорошо только потому, что вы ожидаете получить компенсацию. И она намного слабее внутренней.
Интересно то, что внешняя мотивация вполне может заменить внутреннюю, если доверять мнению психологов. Само по себе вознаграждение за хорошо сделанную работу склоняет работников думать, что они делают это только за вознаграждение и, если награды прекратить, то хорошая работа прекратится вместе с ними. Если же вознаграждение слишком мало, они могут подумать: «Черт побери! Оно того не стоит!» И они забудут присущее им внутреннее стремление делать работу хорошо.
К тому же, с того момента, как вы начинаете давать бонусы чтобы поощрить производительность, люди начинают сравнивать себя с коллегами. «Почему я не получил столько же?»
Зануда сказал бы: невозможно определить, принес ли баг, который исправил Дэвид во вторник, больше или меньше денег для Fog Creek, нежели код, который Тед добавил в среду. Мы не шарашкина контора со сдельной оплатой, которая шьет модные курточки, где Дэвид сделал 5 штук, а Тед — семь, и очевидно, что Тед должен получить за работу на 40% больше.
В производственной среде, где оценка эффективности труда как правило является субъективной, вы ограничены возможностью делать предположения, с которыми работники могут и не согласиться. Человеку по натуре свойственно считать себя, как бы выразиться повежливей, несколько более замечательным, чем он является на самом деле. Все ваши второстепенные исполнители думают, что они имеют первостепенное значение. Третьестепенные, в свою очередь, считают себя второстепенными. А пара действительно важных людей считают себя аутсайдерами, потому что они сумасшедшие идеалисты или просто находятся в клинической депрессии. Но они являются исключениями.
Даже в том случае, если по какому-то загадочному стечению обстоятельств у вас есть способность безошибочно определять качество чьей-то работы, среднестатистический работник со своей оценкой собственной работы, превышающей среднюю, будет чувствовать себя недооцененным.
На протяжении всей моей карьеры я замечал, что слишком официальные компании, связывающие денежные премии с производительностью своих работников, заканчивают с половиной штата недовольных и угрюмых работников. Возвращаясь во времена моей работы в Microsoft, я вспоминаю, как один из моих друзей получил такой отвратительный отзыв, что его не то что бы красивым, даже и корректным-то назвать язык не повернулся бы. Начальники оценили его по тем 5% работы, которые они непосредственно наблюдали (когда он находил время для переговоров с ними), вместо образцовых 95% работы (частого общения с клиентами). От такой оценки он пришел в отчаяние. Но ему удалось продержаться и сейчас он является одним из «главных» по продажам настолько важного продукта, что даже лично вы наверняка пользуетесь им сейчас.

Но вернемся к Ною, парню с идеей на миллион. Несмотря на то, что мы не доверяем идее премирования за производительность, нам все-таки хотелось выразить ему признательность. Мы решили выдать Ною 10 000 акций из основного капитала, если он вернется работать к нам на полный рабочий день, как только закончит обучение. Fog Creek является частной компанией, поэтому достаточно трудно определить рыночную цену наших акций. Мы могли лишь сказать: «Справедливо будет, если ты разделишь с нами прибыль», без привязки к конкретной стоимости акций в долларах. Безусловно, это решение не было самым лучшим, но зато являлось обоюдовыгодным.
Казалось, Ной был доволен, и мы надеялись, что доля капитала соблазнит его на возвращение в Fog Creek на полную занятость... Чего он в итоге так и не сделал. Google сделали ему лучшее предложение. Вот и еще один недостаток поощрений за производительность: ваши конкуренты очень легко могут перекрыть их с лихвой.
Ну ладно, хватит. Спасибо за лето, Ной. Мы оставляем один пустой кабинет на тот случай, если ты изменишь свое мнение.
nomagic