Книга эта написана настолько здорово, что может служить как учебником, так и энциклопедией.Потому что в ней подробно и беспристрастно описана история успеха корпорации.
Кому ее следует читать?
Думаю, что всем владельцам бизнеса и бизнес-процессов, которые не достигли уровня стандартизации (а таких в нашем бизнесе явно больше 90 процентов !).
Этот учебник подробно рассматривает кейс корпорации «Макдональдс», описывая не только её достижения, но и трудности, ошибки и проблемы, которые ей приходилось разрешать.
И умный читатель должен экономить на всём – даже учиться на чужих ошибках.
Корпорация «Макдональдс» поступала именно так – её начало было положено в тиражировании успешной деятельности братьев Макдональд, которые владели драйв-ином (забегаловкой, точнее заезжаловкой!) в Калифорнии.
Саморефлексия – это основа правильных бизнес-решений.
Именно с этого и начинался успех братьев – однажды, изучив свои книги бухгалтерского учета за три предшествующих года, они обнаружили, что 80 процентов оборота их предприятия обеспечивается за счет продажи гамбургеров.Именно с этого и начинался успех братьев – однажды, изучив свои книги бухгалтерского учета за три предшествующих года, они обнаружили, что 80 процентов оборота их предприятия обеспечивается за счет продажи гамбургеров.
Тогда как самые большие временные и операционные расходы у них уходили на приготовление блюд из жаренного на углях мяса.
Не говоря уже о затратах на рекламу этих фирменных блюд в газетах и на радио.
«Мы растранжирили деньги на то, чтобы заставить людей покупать у нас жаренное кусками мясо, а продавали все больше гамбургеров», – вспоминает Дик.
И братья Макдональд отважились переделать всю систему обслуживания клиентов.
«В меню ресторана из двадцати пяти блюд осталось лишь девять – гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, которые разливали только в стандартные стаканы по 12 унций, молоко, кофе, хрустящий картофель и кусок пирога. Стал меньше на две унции (56 г) и сам гамбургер, но при этом цена на него была снижена еще значительнее – с привычных 30 центов до неслыханных 15. И даже выбор приправ к гамбургеру был ограничен – лишь бы не замедлять обслуживание. Любой без исключения гамбургер был приправлен кетчупом, горчицей, луком и двумя кусочками маринованных овощей. Заказ, отличавшийся от стандартного, выполнялся намного медленнее. Все это не только позволило братьям Макдональд упростить технологию приготовления пищи, но и дало им возможность готовить блюдо заранее, еще до поступления заказа. Такая система обслуживания резко отличалась от традиционной, но братья считали, что именно она обеспечит быстрое обслуживание большего числа посетителей. «Если бы мы предоставили людям возможность выбирать, – объяснил один из них, – наступил бы хаос».
Анализируете ли вы работу своего бизнеса и своих бизнес-процессов?
Понимаете ли вы на чем вы зарабатываете, на чем не зарабатываете, а на чем просто теряете?
Анализируете ли вы свои трудозатраты – что из того, что вы делаете, добавляет больше ценности, а что меньше?
Что из того, что вы делаете, необходимо делать самим, а что можно отдать на выполнение сторонним специализированным компаниям?
Как можно сократить ваш производственный цикл или цикл обслуживания вашего клиента?
Определены ли у вас потребности и требования к качеству, есть ли планы по проведению качественных изменений?
Можно ли разбить на специализированные операции ваш бизнес-процесс так, как это сделал «Макдональд», оставив у себя в драйв-ине только два окна – одно для оплаты заказа, а другое для его получения, чтобы время обслуживания сократилось?
Ведете ли вы статистический учет отклонений в работе бизнес-процессов?
Какие выгоды вы можете получить от совершенствования ваших бизнес-процессов?
Появляются ли благодаря этому новые источники вашей конкурентоспособности?
Напомню, что братья Макдональд смогли таким образом опустить цену на гамбургер до 15 центов – что можете предложить рынку вы?Из анализа ваших бизнес-операций должно родиться два ответа.
«Чем мы занимаемся?»
И «Чем мы не занимаемся?»
Братья Макдональд поняли, что они занимаются прежде всего продажей гамбургеров.
И не занимаются продажей блюд, сложных в приготовлении, вроде мяса, жаренного на углях.
Понимание того, чем «Мы не занимаемся!» помогло братьям отсечь обременяющие и нетехнологичные процессы, замедлявшие обслуживание покупателей.
И сфокусироваться на главном – на гамбургерах.
Поэтому покупатель мог получить свой заказ уже через 15 секунд.
Соответственно, количество обслуженных покупателей значительно возросло.
И уровень прибыли, даже несмотря на снижение цены на гамбургер, вырос.
Потому что совершенствование бизнес-процессов позволило работать на больших объемах.
Разумеется, это потребовало прежде всего изменений в технологическом оборудовании.
Братья включились в процесс совершенствования технологических процессов приготовления всех предлагаемых блюд и их компонентов – от гамбургеров до коктейлей.
Именно так они познакомились с поставщиком оборудования для смешивания коктейлей Рэйем Кроком, который сначала стал продавать франчайзинговые лицензии, а затем стал руководителем компании.
Стандартизация всегда появляется тогда, когда происходит специализация компании.
Когда вы наводите точный фокус своей специализации – только тогда начинается совершенствование и оптимизация бизнес-процессов.
В 50-е годы прошлого столетия специализация позволила провести рационализацию производственных процессов во всех основных отраслях промышленности. Одним из исключений оставалось общественное питание. Главным препятствием сделать то же самое в этой сфере было обширное меню, не допускавшее стандартизации. «Макдоналдс» первым обеспечил эффективность в этой области, в частности, потому, что он первым осознал достоинства специализации.
«Это произошло не потому, что мы были умнее других, – говорит Тернер. – Мы готовили всего десять блюд, держали небольшие ресторанчики и имели дело с ограниченным числом поставщиков. Это создало идеальные условия для того, чтобы докапываться до любой мелочи».
Специализация позволяет не только навести четкий фокус на том, чем занимается компания и совершенствовать свои бизнес-процессы.
Это и сигнал рынку – мы эксперты в определенной области.
Если гамбургеры, то у какой компании их покупать – можете спросить об этом у любого российского потребителя.
Но для того, чтобы занять место эксперта в определенной области в сознании потребителя, нужно вести безостановочную работу по совершенствованию своих процессов.
«Не обладая опытом работы в ресторанах, мы ничего не принимали на веру, – вспоминает один из руководителей компании. – Нам приходилось всему учиться самим».
Одним словом, работа «Макдоналдса» была результатом проведения тысяч рабочих экспериментов непосредственно в ресторанах. Тернер говорит: «Мы находились в постоянном поиске сначала новых методов работы, потом улучшения новых методов, затем совершенствования уже улучшенных методов».
Являетесь ли вы специализированной компанией?
Каков фокус у вас и на чем?
Удалось ли вам добиться того, чтобы вы считались экспертами в той области, в которой вы специализируетесь?
Занимаетесь ли вы бенчмаркингом, т.е. сравниваете ли эффективность собственных бизнес-процессов с конкурирующими компаниями?
Процессы оптимизации у вас начинаются только с наступлением кризиса или это постоянно действующие процессы?
Как же «Макдональдс» удалось добиться единообразия?
В основе успеха лежал армейский подход: «Муштра, жесткие правила и придирчивые командиры»
Муштра – это процесс подготовки и обучения персонала.
Компания «Макдональдс» первой в отрасли открыла свой Университет гамбургера, в котором проходили подготовку франчайзи, знакомясь с технологиями и стандартами обслуживания.
Жесткие правила – это строгие технологичные процессы, инструкции по их выполнению и контроль.
А придирчивые командиры – это подход Рэя Крока к франчайзи: «Или работайте как я от вас требую, или уходите от нас!»
Вы можете легко проверить собственное соответствие этим подходам.
Сколько внимания вы уделяете подготовке и обучению персонала?
Обладают ли ваши сотрудники необходимыми навыками для исполнения своих обязанностей на высшем требуемом уровне?
Соответствует ли обучение вашего персонала стратегическим целям, стоящим перед компанией?
Есть ли у них мотивация делать это именно на высшем уровне?
Есть ли у ваших сотрудников должностная инструкция, где доступно, коротко и понятно, без возможности по-разному трактовать нюансы исполнения, изложена суть их обязанностей?
Понимают ли сотрудники конечный смысл своей деятельности?
Заданы ли требовательным руководителем высокие стандарты для деятельности сотрудников?
Стало ли высокое качество частью корпоративной культуры вашей компании – относятся ли сотрудники к высокому качеству к данности, принятой в этой компании?
Кстати, что интересно – стандартизация вовсе не требует монолитного единства и похожести. Руководители «Макдоналдса» мыслят и действуют по-разному. В их поведении и характерах нет ни малейшего сходства. И что еще важнее, такое многообразие запланировано. Похоже, Рэй Крок хотел, чтобы его сотрудники имели лишь одно общее – верность «Макдоналдсу». Непреклонный в стремлении к полному единообразию операций в рамках быстрого питания, Крок нисколько не стремился к тому, чтобы этим делом занимались абсолютно одинаковые работники.
Скорее, он старался собрать в компании тех, кто проявлял экстремизм в той или иной области, то есть питал глубокий интерес к одному из аспектов общего дела и умело занимался на своем участке работы. Создавая свою систему управления, Крок выбирал работников и судил о них по тому, как они справлялись с делом. Он, можно сказать, набрал сверх нормы оригиналов и терпел их чудачества из уважения к их успешной работе.
«Если в компании двое служащих мыслят одинаково, одного из них надо увольнять!»- так ответил Рэй Крок одному студенту высшей школы управления имени Амоса Така при Дартмутском колледже, в которой руководители «Макдоналдса» в 1973 году участвовали в семинаре по проблемам управления.
Не замечаете ли вы в руководстве своей компании гомогенности?
Не мыслят ли все одинаково?
Возможен ли в компании диалог?
Выражают ли менеджеры компании открыто свою точку зрения?
Рэй Крок разрабатывал политику компании и обучал служащих своей философии бизнеса, которая во многом была практическим преломлением пуританской этики. Он без устали призывал молодых служащих ориентироваться только на долгосрочные прибыли, которых можно добиться качественной работой, и не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном отношении к делу. Он заверял их, что, если они будут хорошо работать, деньги появятся сами собой.
Вот, кстати, иллюстрация того, как нужно уметь понимать «чем мы не занимаемся» и «что для нас категорически недопустимо» и при этом руководствоваться долгосрочными интересами.
В «Макдональдсе» есть письменная инструкция (и до сих пор соблюдаемая!), запрещающая установку в заведениях автоматических проигрывателей, автоматов по продаже сигарет и телефонов-автоматов.
«Я убедился, – сказал однажды Крок журналистам, – что во всех ресторанах,где стоят проигрыватели, сигаретные автоматы и телефоны, и ни ваша жена, ни моя не захочет сидеть в прокуренных помещениях, заполненных парнями в кожаных куртках.
Сохранение этих запретов было одним из высших принципов Крока.
Даже в первые годы, когда у «Макдоналдса» возникали трудности с оплатой счетов наличными, Крок сопротивлялся соблазну легких заработков с помощью торговых автоматов.
Рэй Крок прославился своей фанатичной приверженностью к уровню качества, сервиса и чистоты.
Аббревиатура «КСЧ», обозначающая эти три показателя, весьма популярна среди ресторанов индустрии быстрого питания (фастфуд), ее пустил в оборот Крок, чтобы выделить «Макдоналдс» из массы конкурентов в отрасли, изобиловавшей фирмами-близнецами.
Заметьте себе, по существу «Макдональдс» был ничем иным, как дискаунтером.
Который предлагал гамбургеры за 15 центов.
Что делает наш дискаунтер?
Борясь за минимизацию расходов, сокращают уборщицу и во всем магазине грязные полы.
Сокращают количество торгового персонала и покупателю непросто найти продавца – для этого нужно обойти весь торговый зал.
О качестве даже спрашивать неловко – ведь написано же «Дискаунтер».
Вы что, будете среди бабушек-пенсионерок выбирать молдавские яблоки за 35 рублей без «бочков»?
У «Макдональдс» совсем другой подход.
Сначала главенствующую роль отводили сервису.
Но со временем приоритеты поменяли и на первом месте поставили качество, затем (отличное) обслуживание и лишь потом чистоту.
Кстати, преданность всем этим ценностям Рэй Крок демонстрировал везде и всюду.
Во время своих частых посещений ресторанов Крок до того, как встретиться с франчайзи, смотрел, нет ли бумажного мусора на стоянке.
«Иногда было даже неудобно смотреть на то, как Рэй, подъехав к ресторану, выходит из машины и начинает собирать мусор на стоянке, – замечает Дон Конли. – Правда, тем самым он показывал управляющим, что уборка не унижает босса и, следовательно, не должна унижать его подчиненных».
Смогли ли сформулировать направления главного удара (приоритеты) вашей компании, которые помогают воплощать корпоративную идентичность вашей компании?
Задали ли вы вполне конкретно звучащие акценты, которые бы позволяли сотрудникам ориентироваться в своей повседневной деятельности?
Демонстрируете ли вы как руководитель преданность тому, что вы декларируете, т.е. делаете ли вы то, что проповедуете?
Последний вопрос отнюдь не риторический.
Далеко не всякий руководитель понимает, что любой его поступок всегда сравнивается подчиненными с тем, что он «проповедует».
Например, я удивился тому,что Олег Тиньков после произнесения пламенной речи о необходимости жесткой экономии и сокращения затрат на корпоративном уровне, уехал отдыхать на Мальдивы.
«Я говорил о сокращении затрат на корпоративном уровне, а на Мальдивы уехал на свои личные!»- оправдывался Тиньков.
Но вот беда – у руководителя нет такой счастливой возможности разделять «производственное» и «личное»!
«Значит, мы должны на работу туалетную бумагу для себя из дома приносить для того, чтобы он на Мальдивы мог летать?!»- думают сотрудники.
Боюсь, что именно так думали и сотрудники «Макдональдса», пересказывая друг другу историю о Рэйе Кроке, который распекал свою третью жену Джоан за то, что она подала ему апельсин с тремя салфетками вместо одной.
Потому что дело было на борту личного реактивного самолета Крока «Гольфстрим», стоившему тридцать лет назад 8 миллионов долларов.
В то же время, такого скептического отношения к владельцу компании ИКЕА, которая предлагает качественную мебель по демократичным ценам, нет и быть не может.
Потому что второй по состоянию личного богатства в мире человек летает повсюду в эконом-классе.
И даже иногда пользуется автобусом, чтобы добраться из аэропорта в город.
Хотя, как вы понимаете, его «личные» позволяют купить и билет в бизнес-класс, и заказ личного самолета для полета…
Точно также себя вели и следующий после Крока президент корпорации Фред Тернер, который считал верхом неприличия любую демонстрацию типичных символов богатства. Даже тогда, когда Тернер мог легко позволить себе переехать в район Чикаго, где жила исключительно деловая элита, он с супругой Пэтти продолжал жить в пригороде, населенном представителями среднего класса. Правда, он на непродолжительное время согласился с пожеланием Крока, чтобы на работу его привозил шофер. Однако Тернер, не афишируя этого, отказался от лимузина «Кадиллак», потому что в его представлении подобная роскошь контрастировала с концепцией сети ресторанов по продаже гамбургеров, в основе которой лежит идея равенства.
И, наконец, о клиентоориентированности.
«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал один из руководителей компании, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.
И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».
А на каком клиенте сосредоточено внимание вашей компании – того, которого уже обслужили или того, который еще стоит в очереди к вам?
Уверен, что изучение опыта компании «Макдональдс», с которым можно познакомиться в книге «McDonalds.О чем молчит БИГМАК» Джона Ф.Лава, поможет вам сделать правильный выбор.
Олег Плиска
Комментариев нет:
Отправить комментарий