Конец рациональной экономики. Дэн Ариели

Вы исходите из того, что люди — потребители, ваши сотрудники, менеджеры — принимают решения, руководствуясь логикой? Пора отказаться от этой идеи.
Дэн Ариели
В 2008 году страшный катаклизм превратил финансо­вый мир в руины. Стоя в клубах дыма и пепла, Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резерв­ной системы США — это его называли величайшим финансистом всех времен и народов, признался Конгрессу, что был «потрясен», ибо происходившее на рынке противоречило всему, что он знал. Он «со­вершил ошибку, предположив, что в интересах орга­низаций, особенно банков, — надежнейшим образом защищать собственных акционеров».
Сейчас мы расплачиваемся за то, что долго верили в мощь невидимой руки рынка. Теперь у нас раскры­лись глаза: классическая экономическая теория, постро­енная на том, что люди всегда действуют, руковод­ствуясь разумом, и что в целом рынки и институты обладают способностью к здоро­вой саморегуляции, — ошибочна. Если неверные представления об экономическом и финансовом ми­роздании перевернули вверх дном сверхрациональную Уолл-стрит, то можно себе представить, какие разрушения они произвели в уч­реждениях и предприятиях других секторов, где также работают под­верженные ошибкам, но не столь сильные в логике люди. И что те­перь делать руководителям, при­ученным верить в силу логики и управляющим компаниями с ма­лопредсказуемым будущим, да еще в которых царит неразбериха?
Наконец мы начинаем понимать, что управляет нашими решениями как раз иррациональность, она-то и есть та самая «невидимая рука». Это был болезненный урок. Но темное царство уже озарил луч света: теперь бизнес понимает, как важно ограждать себя от ложных установок. Люди — заложники своих пристрастий и тех «подво­хов» мозга, о которых они и не подозревают (вот уж действительно невидимая рука!); зная об этом, компании могут более надежно защи­щаться от глупых поступков и убытков.
Развивающаяся область знания, поведенческая экономика, предлагает совершенно иной взгляд на то, как работают люди и организации. В этой статье я рассмотрю несколько аксиом бизнеса, причем сквозь призму поведенческой экономики. Я покажу, что ком­пании могут не только работать эффективнее, выпус­кать более качественные продукты и предлагать нужные людям услуги и чаще радовать покупателей, но и не совершать непоправимых ошибок.
Поведенческая экономика
Согласно основной гипотезе поведенческой экономики, использующей наработки классической экономики и психологии, несмотря на все благие намерения, люди обычно не принимают рациональных решений: в этом им мешают «ошибки» мозга. (Если бы мы стали героя­ми комиксов, то скорее Симпсонами, чем Супермена­ми.) Поведенческая экономика отказывается от общих положений традиционной экономики — положений, которые считаются основами основ и изучаются во всех бизнес-школах. Предмет исследований поведенческой экономики — реальные решения людей: сколько по­тратить на чашку кофе, копить ли на пенсию, нужна ли здоровая диета, обсчитывать ли других и на сколько, стоит ли ду­мать о безопасности секса, и т.д. К примеру, в ходе одного исследо­вания добровольцам предлагали на выбор трюфель Lindt за 15 центов и шоколадку Hershey — за пенни. Большинство (73%) выбрало трю­фель Lindt. А потом мы сбавили цену и предложили те же конфеты на пенни дешевле: трюфель за 14 центов, а Hershey — бесплатно. И только треть участников (31%) выбрали трюфель. Мы поняли, что слово «бесплатно» так заворажива­ет нас, что, клюя на эту приманку, мы готовы отказаться от более качественного продукта.
Последние десятилетия пове­денческую экономику считали наукой второстепенной, необя­зательной — этакой малолетней провинциальной родственни­цей взрослой традиционной эко­номики. Правда, приверженцы последней неохотно признава­ли, что люди время от времени ведут себя неразумно, но у них всегда наготове были теоретические доводы. Они утверждали, что эксперименты бихевиористов — психологов и экономистов — как бы ни были инте­ресны, не опровергают рациональных моделей, по­тому что их проводят в контролируемых условиях и в отсутствии главного регулятора рационального по­ведения — конкурентной среды рынка. Затем насту­пил октябрь 2008 года, и Гринспен сделал свое призна­ние. Вера в то, что люди, компании и рынки в основе своей рациональны, рухнула, и соответствующие опас­ности для интересов экономики и общества предстали во всей красе.
Если, скажем, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов заставляет фармацевтические компании и врачей про­верять свои гипотезы, прежде чем выпускать лекарст­ва на рынок и выписывать их больным, то у бизнеса (и у госсектора тоже) нет организации, которая застав­ляла бы их докапываться до истины. Компании вольны сами решать, надо ли им доказывать правоту своих ус­тановок, касающихся потребителей, сотрудников, сво­ей деятельности и бизнес-политики. Если организации признают, что люди часто ведут себя иррационально, и начнут это учитывать, они научатся корректировать такое поведение, избегая разрушительных последствий. Рассмотрим подробно несколько примеров.
· Мировой экономический кризис пошатнул устои классической экономической теории, перечерк­нув две основополагающие идеи, согласно которым люди обычно принимают рациональные решения, а невидимая рука рынка, если что, восстанавливает нарушенное вдруг равновесие. Эти и другие установки пора заменить новыми.
· Поведенческая экономика исхо­дит из того, что люди — существа иррациональные и поступками чаще всего руководят бессозна­тельные импульсы. Эта молодая наука предлагает совершенно иначе смотреть на то, как работают люди и организации.
· Проводя эксперименты в духе по­веденческой экономики, компании смогут понять, что же на самом деле стоит за их установками, касаю­щимися покупателей, сотрудников, организации работы и общей бизнес-политики.
Оборотная сторона работы в коллективе
Несколько лет назад мы с коллегами при­шли к выводу, что в большинстве своем люди, когда нет угрозы быть пойманным за руку, не преминут воспользоваться слу­чаем и сжульничать — чуть-чуть, и найдут себе разные оправдания, чтобы совесть не мучила. Но также мы по­няли, что, если до того, как выпадет этот «счастливый» случай, просто напомнить людям о нравственных устоях, скажем о Десяти заповедях или об их собственных моральных правилах, они обычно ведут себя честно.
Но что происходит в коллективе? При­нимают ли группы людей более правиль­ные, более нравственные решения? Нам хотелось это выяснить. Мы поставили эксперимент. Предлагали добровольцам за пять минут решить 20 математических задач — за правильный ответ мы обе­щали 50 центов. Сначала мы просили каждого отметить на отдельной карточ­ке, сколько задач он решил правильно, и отдать ее ведущему, а тот уже прове­рял, соответствует ли результат исти­не, изучая выполненные задания (это была контрольная группа). Во второй части эксперимен­та участники должны были порвать листки, на которых они решали задачи, и отдать ведущему только карточку. Оказалось (как мы и ожида­ли), что люди из этой группы, в отличие от добровольцев из контрольной группы, жульничали: в среднем они припи­сывали себе по два лишних правильных ответа. Третья часть эксперимента была еще интереснее. Теперь наши подопечные работали в парах и делили «добычу». Мы заметили следующее: если человек понимает, что от его мошенничества выиграет и партнер, так как вместе они получат больше денег, то случаи обмана учащаются на 25%. Мы повторили эксперимент, чтобы понять, можно ли контролем предотвратить такое коллективное жульничество. Оказалось, что нет. Мух­левать стали меньше, но полностью не перестали. Пе­чально, но факт: когда добровольцы из третьей группы познакомились друг с другом поближе, тенденция обманывать ради общей выгоды только усилилась. Судя по нашим экспериментам, если один человек от­кровенно лжет, то члены коллектива, особенно как-то связанные с ним, тоже начинают привирать, забывая о своих моральных принципах. Такое впечатление, что жульничество заразно.
Из этого следуют весьма серьезные выводы по по­воду работы команд, оставленных в организациях без надзора. Да, коллектив сплачивает людей, и они учат­ся друг у друга, но в группе вероятность неэтичного поведения возрастает.
Жажда мести: если покупатель недоволен
Посмотрим теперь на поведение покупателей: тут ир­рациональность проявляется особенно очевидно. Ред­ко какой компании удается постоянно радовать своих покупателей, хотя многие честно стремятся к этому. И дело того стоит, хотя слишком часто предприятия не понимают, во что им обходится недовольство покупателей. А ведь чего греха таить: чуть что, и в большинстве из нас пробуждается жажда мести.
Вместе с Эйалет Гнизи из Университета Сан-Диего мы решили выяснить, правда ли, что любая выби­вающая из колеи мелочь вызывает у нас желание отомстить. Если да, то можно было бы предположить, что в реальной жизни — а приступы мстительности провоцируют и разъединенные звонки, и отмененные рейсы, и заблокированные кредитные карточки — накал страстей очень высок.
Дэниел, актер, которого мы наняли выступать от нашего имени, раздавал собравшимся в кафе добро­вольцам по несколько испещренных буквами листков бумаги и предлагал найти одинаковые страницы. Каждому участнику эксперимента за сделанную ра­боту было обещано $5. Тот, кто выполнял ее, писал расписку и получал гонорар долларовыми купюрами. Кому-то Дэниел «по ошибке» переплачивал два, три и четыре доллара.
Эксперимент состоял из двух частей — «не раздра­жающей» и «раздражающей». Сначала Дэниел просто объяснял задание, и люди выполняли его. В «раздра­жающем» варианте Дэниел прерывал инструктаж на середине и делал вид, что отвечает на звонок по мобильному телефону. Секунд 15 он говорил с прияте­лем о пицце, после чего без каких-либо объяснений и извинений возобновлял инструктаж. Нам хотелось понять, вернут ли «раздраженные» участники лишние купюры или отомстят, оставив их себе.
Переплаченные деньги вернуло всего 14% участ­ников, по отношению к которым Дэниел проявил бестактность. В первой же группе таких оказалось 45%. Тот факт, что только 45% не взяли себе лишнего, удручал. Но совершенно потрясало иное: до какой сте­пени пятнадцатисекундный разговор по мобильному телефону подорвал готовность вернуть незаработанное.
В другом варианте эксперимента нас интересова­ло желание наказать обидчика. Как реагировали бы участники, если бы Дэниел всячески показывал, что работает на кого-то еще? Стали бы они наказывать «главного» (исследователей, затеявших эксперимент) за неуважительное поведение его представителя? Судя по результатам, если людям хочется отомстить, им все равно, кто пострадает — обидчик или его компания.
Работодателям этот вывод ничего хорошего не сулит. Если покупатель недоволен вашим сотрудником — даже если не конкретно его работой, — то, скорее всего, расплачиваться за это будете вы. Даже малейший его проступок может вызвать у клиента сильное желание отомстить компании, не важно, кто виноват.
Как сотрудникам предприятий или каждому из нас, как частным лицам, гасить такие порывы — идет ли речь о деловых или личных отношениях? Лучше всего помогают извинения, хотя бы временно. В еще одном варианте эксперимента Дэниел извинялся за то, что отвлекся на телефонный звонок. К нашему удивлению, извинения производили волшебный эффект. Люди оди­наково возвращали лишние деньги и в контрольной части эксперимента, и когда Дэниел просил прощения. Его «простите» как рукой снимало раздражение доб­ровольцев. (Конечно, чтобы «лекарство» действовало, им нельзя злоупотреблять.)
Компаниям следует знать, что месть и обман — лишь два из огромного множества возможных проявлений иррациональности, которая стоит за решениями и по­ступками людей. Но мы это поняли — что дальше?
Игра в доверие
Швейцарские ученые во главе с Эрнстом Фером провели эксперимент, известный как «игра в доверие и месть», и узнали много интересного о природе мстительности. Игра происходит так. Вам и вашему анонимному партнеру дают по $10. Ваш ход первый. Вам надо решить, отправить ли деньги партнеру или оставить их себе. Если вы оставите их себе, вы с партнером остаетесь при своих $10 и игра закончится. Если вы отдаете их ему, то ведущий в че­тыре раза увеличивает сумму, так что у вашего парт­нера оказывается $50. Резонный вопрос: почему, собственно, вы должны сразу же отдавать свои $10? Ответ: вы надеетесь, что партнеру можно доверять, и он сделает свой ход в вашу пользу. Он может либо придержать $50, оставив вас ни с чем, либо вернуть вам $25, и тогда вы разделите трофей поровну.
Если ваш партнер действует рационально и свято блюдет свои интересы, то он не вернет вам $25. Зная об этом и действуя не менее рационально, вы не пе­решлете ему деньги в начале игры, то есть пойдете домой с причитающимися вам $10. Но люди более склонны к доверию и взаимной поддержке, чем учит нас традиционная экономическая наука, и это при­ятно. В ходе эксперимента многие пересылали свои $10 и многие партнеры в ответ возвращали $25.
На этом игра не заканчивалась. Если ваш партнер прикарманил $50, то на следующем этапе игры ведущий даст вам возможность наказать его. На это вам придется потратить сколько-то своих денег: за каждый потраченный вами доллар ваш жадный партнер потеряет два своих. Так что, если вы решили потратить $25, партнер потеряет все, что выиг­рал. Вы можете подумать, что человек, только что лишившийся денег, не захочет потерять еще больше, только чтобы отомстить обидчику. Но одно дело холодная голова читателя, другое — жгучая обида обманутого участника: почти все, кому выпал шанс взять реванш, не упустили его.
Но и это еще не все. Пока участники эксперимента принимали решения, ученые сканировали их мозг позитронно-эмиссионным томографом. В это время активизировался дорсальный стриатум — часть мозга, отвечающая за удовольствие от поощрения. То есть, решение наказать жадных партнеров вызы­вало, по-видимому, удовольствие. Более того, те, у кого стриатум активизировался сильнее всего, наказывали партнеров «по полной программе». Зна­чит, желание мести, даже если оно иррационально (мы не знаем, что это за человек, и никогда его не увидим) и нам приходится самим платить за нака­зание обидчика, имеет биологическую подоплеку.
Мотивы поведения
Эксперименты в области поведенческой экономики, позволяющие выявить мотивы человеческих решений и действий, очень отличаются от тестов, которые обыч­но проводят компании, когда хотят опробовать идеи новых продуктов и маркетинговые концепции или же определить перспективность новых направлений деятельности. Различие заключается не в самой науч­ной методологии, а в том, как отбираются идеи для проверки.
Обычный в бизнесе эксперимент напоминает ин­женерный проект. Сначала выявляются некие зако­номерности поведения различных действующих лиц и формулируются твердые исходные предположения; далее остается только понять, как практически при­менить их. Тут преимущество у компаний, которые обладают большим объемом соответствующих данных. Скажем, казино Harras, разрабатывая новые услуги и предложения для тех или иных клиентов, опирает­ся в своих экспериментах на данные об этих целевых группах. А опыты поведенческой экономики больше похожи на научный проект. Нас интересуют одно­временно и основополагающие принципы, и то, как можно их внедрить.
Ценообразование. Не знаю, проводили ли руко­водители Apple эксперименты в духе поведенческой экономики, прежде чем выпустить на рынок iPhone по цене $600, а потом уценить до $400, но они точно поняли важную особенность человеческого поведения. «Впечатав» в сознание покупателей цену $600, Apple сумела заставить их думать, что iPhone за $400 — очень выгодная покупка. Если бы в Apple действовали обыч­ным образом, то ответственные за ценообразование сотрудники собрали бы фокус-группу, выяснили бы у ее членов, какая стоимость телефона кажется им оптимальной, и, отталкиваясь от этого, определили бы цену, при которой, по их мнению, компания получила бы максимальную прибыль ($400). Но если бы Apple с самого начала продавала iPhone за $400, то покупа­телям не с чем было бы сравнивать эту цену, поскольку прежде они не имели дела с подобным устройством.
Возможно, Apple действительно встала на позиции поведенческой экономики и тогда, во-первых, усомни­лась, что люди сами могут как-то оценить новаторский продукт, и, во-вторых, начала экспериментировать с ценами. При этом она старалась не просто опреде­лить оптимальную цену, но и понять, что движет людь­ми, когда они решаются заплатить ее. Компаниям надо представлять себе, как изначальная цена повлияет на отношение потребителей к продукту в дальнейшем, как будут воспринимать его ценность.
Выпуск нового товара. Специалистов в области поведенческой экономики может интересовать также роль привычки и доверия в решениях покупателей. Допустим, производитель планирует выпускать кон­центрированное моющее средство, рассчитывая, что экологически подкованные потребители ухватятся за возможность выбрасывать меньше флаконов. Хотя у покупателей руки, можно сказать, сами тянутся к привычному, надо ли производителю разливать концентрат по емкостям стандартного объема и ус­танавливать на него более высокую цену? Или лучше попробовать перебороть силу привычки и сделать упаковку в три раза меньше обычной? И как быть с доверием? Если люди не верят, что новое средство и правда более концентрированное, поскольку внешне ничем не отличается от прежнего, захотят ли они платить за него больше? Что в этой ситуации делать производителю?
Покупатели. Сейчас самые разные компании, ко­торые хотят увидеть скрытые пружины поведения покупателей и собственных сотрудников, осваивают методы поведенческой экономики. К примеру, стра­ховщик автотранспортных средств выяснил, что люди, заполняя анкету и отвечая на вопрос, сколько миль в год они проезжают, обычно уменьшают цифры. Ос­новываясь на выводе поведенческой психологии о том, что, если напоминать людям об их нравственных цен­ностях, они ведут себя честнее, компания изменила расположение текста на странице анкеты и перенесла строку подписи в ее верхнюю часть. Заявители, ко­торые ставили подпись наверху, указывали больший годовой пробег, чем те, кто расписывался внизу; раз­ница составила в среднем 2700 миль в год. Еще пример. В телекоммуникационном гиганте Comcast решили с помощью бесплатного интернет-сервиса коротких текстовых сообщений Twitter заблаговременно выяв­лять недовольство абонентов, чтобы не провоцировать у них желание отомстить компании. Как выяснил главный «компьютерщик» Comcast Фрэнк Элайсон, по слову «Comcast» (иногда — «Comcrap») можно найти недовольных клиентов, которые пока еще просто отво­дят душу сами с собой или с друзьями, и отреагировать на их проблемы до того, как они предъявят претензии официально. (Теперь комментарии клиентов на Twitter отслеживают и другие компании, в том числе JetBlue, General Motors, Kodak, Dell и Whole Foods Market.)
Поведенческая экономика и новые возможности
Может показаться, что поведенческая экономи­ка — наука невеселая; в конце концов, во многих наших экспериментах люди предстают существами, не способными принимать разумные решения. Выводы поведенческой экономики свидетельствуют о том, что мы эмоциональны, близоруки, что нас легко одура­чить и сбить с толку. Тем не менее, компании, которые изучают поведение людей, могут самым радикальным образом повысить качество принимаемых решений и обезопасить свое будущее.
Фирмы, заинтересованные в подобных экспери­ментах, должны понимать, что это дело деликатное и требующее времени. Часто, пытаясь разобраться в привычках покупателей, компании, в конце концов, приходят к тому, что их исследования проводились неправильно и выводы их неверны. Чтобы избежать по­добного разочарования, стоит воспользоваться помо­щью квалифицированного исследователя и проводить небольшие опыты, вытекающие один из другого.
Приняв идею иррациональности и делая во всем поправку на нее, компании смогут применять метод поведенческой экономики буквально в любой области своей деятельности, от управления и кадровой поли­тики до маркетинга и обслуживания клиентов. Пожа­луй, наибольшую пользу поведенческая экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, как связаны между собой зарплата и качество работы, готовность рисковать и поощре­ние, лояльность клиентов компании и их привычки, ценообразование и покупательское поведение. Если компании будут готовы пересматривать свои уста­новки, лучше понимать склонности и пристрастия разнообразных групп интересов и учитывать в своей работе то, что они узнали, они наверняка станут намного мудрее.
HBR-Russia

Смотрите мастер-класс Дэна Ариели на конференции TED

strategy.com.ua
Дан Ариэли о сбоях в нашем моральном кодексе

Исследователь поведенческой экономики Дан Ариэли изучает сбои в нашем кодексе поведения: скрытые причины одобрения обмана и (иногда) кражи. Умелые эксперименты помогают доказать его точку зрения о том, что мы предсказуемо иррациональны и можем подвергаться влиянию, не замечая того.
ted.com
Сравнение как инструмент маркетинга и продаж
Приведу довольно известный среди бихевиоральных экономистов пример:
Журнал «Экономист» предлагает подписку. Для тех, кто хотел бы читать издание в он-лайне, мог сделать это за 59 долларов, кто хотел бы получать печатное издание – за 125 долларов, кто хотел бы получать бумажный вариант и иметь возможность читать журнал в Интернете, мог сделать это за 125 долларов. Опечатки нет. Два последних варианта предлагались за 125 долларов. Какой вариант выбрали бы вы? Лично я – последний. И так же сделали 80% опрошенных. Спрашивается, зачем предлагать все эти варианты? Затем, чтобы 80% выбрали более дорогой вариант подписки. Причем, средний вариант не выбрал ни один из респондентов.

Если последний вариант убрать, оставив только он-лайновый и бумажный варианты, то опрос показывает, что 80% выбрают он-лайновую версию журнала, проигнорировав предложение получать журнал по почте.
Бихевиоральная экономика. Я узнал о ней практически несколько месяцев назад и попытался найти литературу на русском языке. Ее оказалось очень мало. На английском языке – не намного больше и, как я понял, наиболее известным популяризатором этого направления стал израильтянин Дан Ариели, написавший Predictably irrational. Основной мотив этой книги: мы принимаем иррациональные решения, но они, эти иррациональные решения – предсказуемы. И предсказывать их помогает знание механизма сравнения, который использует наш мозг.

Графическое подтверждение относительности нашего восприятия – на рисунке. Черные круги – одинаковы по размеру, однако тот, что окружен большими кажется меньше, чем тот, который окружен маленькими кругами.
«...большинство людей не знают, чего они хотят, пока они не увидят это в контексте, -пишет Ариели. – Мы не знает, какую модель гоночного велосипеда мы хотим, пока мы не увидим чемпиона Тур де Франс крутящего педали именно на этой модели. Мы не знаем, какую звуковую системы мы хотим, пока не услышим ту, что звучит лучше, чем предыдущая. Мы даже не знаем, чего мы хотим от своей жизни, пока не встретимся с родственником или другом, который занимается тем, чем должны, по нашему понятию, заниматься мы. Все относительно, в этом суть».
Сравнение используется в продажах давно и успешно. Например, маклер по недвижимости сначала показывает совершенно «убитую» недвижимость и называет заоблачную цену. Он делает это лишь для того, чтобы затем показать приличное жилье с ценой, незначительно превышающей предыдущую. Сравнение подталкивает к решению: купить эту квартиру, выгодная сделка!
Другой пример, который приводит Ариели – продажа телевизоров:
36-дюймовый Panasonic – 690 долларов;
42-дюймовый Toshiba – 850 долларов;
50-дюймовый Philips – 1480 долларов.
В данном случае психологически покупатель будет склонен выбрать середину – то, что нужно продать продавцу.
Или, возьмем меню ресторана, принцип его построения, рассказанный ресторанным консультантом Грегом Раппом. Включение в меню дорогого блюда (даже если его никто не заказывает) приводит к увеличению прибыли ресторана! Как и почему? Дело в том, что клиенты ресторана в этом случае, как правило, выбирают следующее по цене, более дешевое блюдо. Задача теперь состоит в том, чтобы правильно составить это блюдо и увеличить его прибыльность.
Еще одна особенность нашего сознания – это то, что мы сравниваем ЛЕГКО сравнимые вещи и избегаем сравнения трудно-сравнимых. То есть, имея выбор А, -А, Б, мы будем, с наибольшей вероятностью, сравнивать А и –А, а не А и Б. Возьмем тот же пример с подпиской.
Б – подписка на он-лайновое издание, А- подписка на онлайновое и бумажное издание и –А – подписка только на бумажное издание. Человеческий мозг начинает сравнивать не Б и –А, а А и –А, потому что это проще. Таким образом, за счет –А опция А становится более привлекательной.
Еще один пример, который приводит Ариели, касается выбора места отдыха. Например, вам предлагается два путешествия: в Рим и Париж, совершенно с одинаковым набором – включенным завтраком, экскурсиями, и пр. Выбрать между ними довольно трудно. Однако, добавьте дополнительную опцию: тур в Рим без завтрака и первое предложение путешествия в Рим (все включено) станет привлекательнее, чем путешествие в Париж.
Покупка в любом случае – это выбор, а выбор предполагает сравнение. Поэтому нужна ситуация выгодного для вас сравнения. На прилавке, на стенде, в рекламе, в презентации.
rb.ru