Не появилась еще та учебная аудитория, в которой можно создать руководителя - Минцберг"Жёсткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров" - таков подзаголовок книги. Весьма характерный для любого творения Минцберга. Теоретика, который умеет создавать практичную теорию (см. также "Школы стратегий", "Стратегический процесс", "Структура в кулаке").
На этот ряд Минцберг рассуждает о плюсах и минусах программ MBA. Хотя, пожалуй, нет, только о минусах. В нашей стране программы MBA, конечно, не пользуются такой популярностью и не столь востребованы работодателями, но тем не менее активно продвигаются, а некоторые мечтают выдвинуться на мировой уровень. Только вот надо ли?..
Прочитав данную книгу, вы, скорее всего, ответите "нет". Во всяком случае, если наши школы будут копировить их. А все так и делают, несмотря на заявления самых продвинутых о собственных путях развития.
Что же плохого в традиционных программах MBA? То, что в них позабыли о главном их предназначении: готовить менеджеров. Причём менеджеров не линейных, и даже не топ, но руководителей организации.
Отголосок этого есть в существующих программах MBA - набор функциональных дисциплин - финансы, маркетинг, производство и т.п. (глава 2, "Неверные способы"). Руководитель организации должен разбираться, на определённом уровне, во всех перечисленных функциональных областях. Но это знание не сделает его руководителем. В теории систем - это принцип эмерджентности: сумма частей не равна целому. И именно поэтому MBA на Западе, в основном - это т.н. MBA General.
Но уже сейчас "там" происходит развитие MBA по специализациям - те же "финансы", "маркетинг", "производство" и т.д. У нас специализированные MBA, пожалуй, даже ещё более распространены. И они - свидетельство того, что на MBA, по Минцбергу, учатся "неподходящие люди" (глава 1).
"Неподходящие" в том смысле, что они либо никогда никем не руководили, но хотят делать это; либо же это линейные руководители, у которых шансов стать руководителями всей организации не так много.
На выходе - выпускники школ Европы и США более всего востребованы в консалтинге и инвестбанкинге (глава 4, "Негативные последствия, II. Разложение процесса образования"), руководящие посты занимают только те, кто до прихода в бизнес-школу успел сделать соответствующую карьеру (возможный успех выпускников, по Минцбергу - не заслуга знаний, даваемых школами, но результат предварительной селекции поступающих).
Минцберг также обращает внимание на типично западные проблемы MBA: степень у них, зачастую, становится "пропуском" наверх (глава 6, "Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов"), но отнюдь не гарантией успеха тех организаций, которые возглавляются выпускниками MBA (глава 5, "Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций").
На основе анализа некоторых образавательных программ и собственных исследований Минцберг делает вывод о том, что для совершенствования управленческого образования необходимо выполнение нескольких условий:
1. Только практикующие менеджеры должны получать управленческое образование.
2. Управленческий опыт должен стать фундаментом теоретической подготовки менеджеров.
3. Углубленные теоретические знания помогают менеджерам осмыслить собственный опыт.
4. Глубокое осмысление опыта сквозь призму концептуальных идей - верный путь менеджера к знаниям.
5. "Обмен" навыками между менеджерами приводит их к глубокому осознанию собственной деятельности.
6. После осмысления во время занятий следует воздействие на деятельность организации.
7. Всё вышесказанное объединяется в процесс "опытного осмысления".
8. Преподаватели, учебная программа и её структура должны стать свободны от жёсткого контроля и соответственно обеспечивать гибкость и манёвренность процесса образования.
Эти посылы легли в основу "Международной магистерской программы по практическому управлению", организованной Минцбергом и описываемой в главах 10-14. Однако на практике реализовать описанные выше восемь принципов, с которыми лично я концептуально согласен, не так то просто. Это признаёт и автор, подчёркивая, что программа постоянно меняется.
Минцберговская магистерская программа - действительно попытка воспитывать руководителей организаций, правда организаций международных, действующих в различных социокультурных средах. Интересно, что функциональные дисциплины изучаются слушателями самостоятельно, а основа всего - рефлексия собственного опыта и акцент на управление - собой, людьми, контекстной средой.
Аналогичную проблематику и сходные пути её решения можно найти у отечественного автора - Дмитрия Красовского, профессора ГУУ, который тоже сетует на отстуствие в российских образовательных программах истинных курсов по управлению и который вынужден загонять свои очень полезные для руководителя (но уже не только всея организации, но и линейных) идеи в прокрустово ложе функциональных дисциплин (см. его книги "Организационное поведение", "Социокультурные основы управления бизнес-организацией").
В залючительной, 15-й главе Минцберг призывает переименовать существующие программы MBA ближе к тому, что они сейчас представляют. Кстати, для них был бы полезен российский опыт, где MBA - это всего лишь программа повышения квалификации (правда, с прозападным налётом некоего элитного лоска).
Основные минусы книги - затянутость, некоторая однобокость (ну, нельзя объяснить неуспех той или иной организации только лишь наличием/отсутствием у её руководителя степени MBA), промоушн собственной программы.
Владимир Зотов
Инновационная программа подготовки менеджеров, предлагаемая Генри Мицбергом, состоит из пяти отдельных модулей. Каждый из них призван развить в студентах определенный «тип мышления». Модули похожи на двухнедельные курсы, а занятия можно рассматривать как тематические заседания, рассчитанные на несколько часов. Используются обзорные лекции, тематические семинары, обсуждения, дискуссии, конференции, организуются визиты в компании. В каждом модуле есть полевые исследования — учебно-производственная практика, но очень специфическая: участники посещают представительства и филиалы тех компаний, где работают их коллеги по обучению. Проходят эти посещения не в виде экскурсий, а в активной форме: цель визита — исследовать какой-нибудь вопрос, имеющий отношение к теме модуля (примеры — «культурный аудит» в BT на первом или анализ перемен в Lufthansa на пятом модуле). Обучение проходит в пяти странах.
Модуль I. Управление собственной личностью — рефлексивное мышление
Программа начинается в Ланкастерском университете (Англия). Основная задача первого модуля — развить в студентах личностную рефлексию. Среди значений латинского reflecto есть «перевертывать, переворачивать», это предполагает и «вывернуть наизнанку», чтобы взглянуть на незнакомое с другой стороны или изнутри. Есть старое китайское высказывание, приписываемое Лао-цзы: «Знание других говорит об уме, знание себя — об истинной мудрости». Наша цель — помочь менеджерам ее обрести. Мы учим участников концентрировать внимание на самих себе, на своей работе и на своем мире. Учебные занятия тесно переплетаются с занятиями по приобретению жизненных навыков и знаний. Это прежде всего обычные физические упражнения на свежем воздухе, замечательно раскрепощающие людей. Затем — театрализованные действа, помогающие понять природу спонтанных отношений. Семинар по истории религий, когда участники совершают «паломничества» в языческие места, в буддийский храм и христианскую церковь. Путешествие в «историю» — на хлопкопрядильную фабрику — с последующим обсуждением «новой экономики».
Модуль II. Управление организацией — аналитическое мышление
От осмысления себя в Ланкастере мы переходим к анализу в Университете Макгилла (Канада). С самого начала мы хотим представить аналитический метод с разных точек зрения. Например, проводим семинар с известным философом и обсуждаем роль анализа в науке или организуем встречу с исследователем на тему, какое место отводит бизнес анализу. На другом семинаре сравниваются аналитический, артистический и ремесленный подходы к разработке стратегии. Далее мы переходим к функциональным системам: узнаем, как применяют умение анализировать в маркетинге, управлении финансами, в бухучете и информационных технологиях. На изучение каждой функции отводится один день. На заключительном этапе модуля мы стараемся преодолеть разноплановость функций, делая обзор организации в целом. Рассматриваем разные организационные структуры, роль планирования в менеджменте, изучаем теорию сложности и выясняем значение инноваций.
Модуль III. Управление контекстной средой — «земное» мышление
Обучение проходит в Бангалоре (Индия). Модуль посвящен среде — тому, что нас окружает. Мы исходим из предположения, что открытие нового мира — мира других людей — приводит человека к лучшему пониманию собственного мира. По утрам у нас упражнения йоги (факультативно), по вечерам мы ходим в театры, на концерты и танцы. Благодаря таким занятиям, в особенности с участием коллег-индусов, чужой мир сразу оживает для иностранцев. Сутью модуля мы считаем изучение политической, социальной и экономической сторон жизни как в развивающихся, так и в развитых странах. Практические занятия третьего модуля формируют навыки общения, ведения переговоров, работы с акционерами, управления в среде с разными культурными уровнями. Если Ланкастер учит заглядывать внутрь себя и другого человека, а Макгилл — оглядываться вокруг, то Бангалор учит выглядывать наружу и всматриваться, чтобы лучше видеть, что внутри.
Модуль IV. Управление отношениями — коллективистское мышление
Где развивать коллективистское мышления, как не в Японии и Корее! Японское слово ba используют при описании общего контекста для развивающихся отношений и поддержания взаимодействия людей, что особенно способствует выработке знаний. Это стало основной темой четвертого модуля: мы рассматриваем проблему ba на лекциях, снабжаем участников нужной литературой, у нас проходит множество обсуждений. Япония не принимает «глобального», то есть универсального, общепринятого, взгляда на менеджмент. Разгадкой японского стиля управления может стать так называемое скрытое знание. Смысл его в том, что реально мы используем намного больше знаний, чем можем формулировать вербально. В программу модуля входит посещение огромного рыбного рынка в Токио, офисов Fujitsu, площадок, где проходит реконструкция после землетрясения в Кобе. Чтобы понять истоки коллективизма, участников обязательно приводят в обычную начальную школу. Особой популярностью пользуются семинары, на которых сотрудники Fujitsu рассказывают, как менеджеры компании занимаются постоянным самосовершенствованием (кайдзен). Семинары посвящены следующим темам: слаженная работа в команде, создание корпоративной культуры, наставничество и ученичество, искусство невербального общения. В конце модуля проводится длительное занятие (на полдня), где бразды правления полностью передаются в руки слушателей. Мы обсуждаем изученное за две недели, структурируем материал, подытоживаем его, рассматривая проблему «Как стимулировать сотрудников низшего звена на производстве».
Модуль V. Управление переменами — действенное мышление
После третьего модуля в Индии и четвертого в Японии группа возвращается к более традиционному стилю менеджмента, по крайней мере в европейском и американском понимании. Мы перемещаемся в университет INSEAD (Франция), который специализируется на преподавании такого курса, как осуществление перемен. Практику перемен студенты постигают на базе компаний Lufthansa и EDF. Значительная часть модуля посвящена презентациям разных начинаний — проектов преобразований в конкретных компаниях, где работают наши менеджеры. Из дополнительных занятий в пятом модуле назову посещение Лувра с лекцией о роли технических приемов в развитии живописных жанров. Это очень хитрый модуль: было бы очень просто учить тому, что преподаватели знают лучше всего. Они могли бы просто рассказать слушателям, что такое перемены, и закрепить теорию примерами и упражнениями. Но мы постарались выйти за границы традиционного подхода. Используя наработанный за шестнадцать месяцев программы опыт, вызываем к жизни все типы мышления наших менеджеров — вот реальные перемены, которые происходят в процессе обучения.
Комментариев нет:
Отправить комментарий