Ну, и что первым пришло вам на ум? Ну конечно же, SWOT-анализ. А что второе? Почти наверняка BSC, Balanced Scorecard. А третье? Есть что-нибудь еще? Ну, поднапрягшись можно вспомнить PEST-анализ и модель отраслевого анализа, известную, как «5 сил» М.Портера. Вот, пожалуй, и все… А задумывался ли кто-нибудь, как соотносятся эти и другие инструменты между собой? И достаточно ли их, чтобы закрыть все потребности стратегического управления?
Ответ на первый вопрос кроется в структуре стратегического процесса «Анализ – Разработка – Реализация». Методы разработки стоят особняком, поскольку сами по большому счету являются инструментами принятия решений, а не стратегического управления – значит, весь стратегический инструментарий можно разбить на два класса, аналитических и собственно управленческих инструментов. Для ответа на второй вопрос надо понять, как из различных элементов выстроить работоспособную управленческую систему. Чтобы это сделать, начать следует со свойств объекта управления, соответствие которым и будет определять результативность тех или иных инструментов.
Всем очевидны рост неопределенности современной деловой среды и стремление менеджмента компенсировать этот рост увеличением контроля над своими компаниями. Поэтому существующие на сегодняшний день системы стратегического управления целесообразно расположить в координатах «Неопределенность – Контроль» (см. Рис. 1).
Рассмотрение в выбранных координатах (см. Рис. 2) показывает, что большинство компаний до сих пор довольствуются аналитическими инструментами, пригодными лишь для стабильных условий и рассматривающими фирму как «черный ящик» (левый нижний квадрант). Это уже упомянутые нами SWOT, PEST, и «5 сил». Что еще хуже, большинство менеджеров даже не подозревает о существовании остальных представленных на диаграмме инструментов:
Рисунок 2.
- Про модель Ключевых компетенций (правый нижний квадрант) могли читать в книжках Г.Хамела и К.Прахалада, но не воспринимают ее как прикладной инструмент;
- Наша Национальная премия по качеству, аккумулировавшая лучший мировой опыт по распространению моделей совершенства в бизнесе (Business Excellence), позорно выродилась в вульгарную «раздачу слонов». Большинство менеджеров про нее просто не знает.
- Модель Конфигурации ценности (Value Configuration) норвежских исследователей Ч.Стабелла и О.Фьельдстада незаслуженно мало известна даже на Западе. что уж про нас говорить.
- Применение Теории игр (левый верхний квадрант) так и не вышло за рамки экономической теории.
- Сценарное планирование достаточно давно известно крупным международным корпорациям, но про отечественные ничего не слышно. Впрочем, судя по реакции на кризис, успешность применения этого инструмента и там, и там остается под большим вопросом. То же самое относится к агентному моделированию.
- Системной динамике (правый верхний квадрант) уже более 50 лет, кто-нибудь тут слышал о ней?
- Стратегическое управление ресурсами, авторская методика лондонского профессора Й.Рууса, намного моложе, что уж от нее ждать…
Ничуть не лучше картина и с инструментами реализации (Рис. 3). Традиционное стратегическое планирование упорно продолжают путать со стратегическим управлением, но так или иначе оно уже мало кого устраивает. О потрясающей своей результативностью японской методологии Хосин Канри никто и слыхом не слыхивал. Первая переводная книга по ней вышла в этом году. В результате остается всем бочкам затычка, лидер управленческой моды методология BSC. Причина ее привлекательности благодаря нашим координатам становится отчасти понятна: она уже пытается дать ответ на вопрос, какой должна быть фирма изнутри. Но BSC служит целям декомпозиции корпоративной стратегии «сверху вниз» и дополняет традиционные финансовые показатели деятельности рядом нефинансовых индикаторов – она непригодна для целей создания стратегии..
Даже без цветового выделения можно заметить, что три инструмента обладают той или иной долей универсальности, появляясь в обеих диаграммах. Что намекает на целесообразность их более внимательного изучения.
Рисунок 3.
Подводя итог этого краткого обзора можно констатировать: инструменты стратегического управления практически неизвестны отечественным менеджерам.
Продолжим разговор и рассмотрим один из наименее (незаслуженно) используемых инструментов, – Системную динамику.
Моделирование в бизнесе
Сознаем мы это или нет, но все управленческие инструменты и технологии –– это модели. А поскольку единственная адекватная модель реальности –– это вторая такая же реальность, любая наша модель имеет свои ограничения. К сожалению, об этом на каждом шагу забывают даже профессиональные ученые, не говоря уже о менеджерах.
Какие модели используются в повседневной управленческой деятельности? В первую очередь, финансовые. Во вторую и в третью –– тоже. Готов поспорить, что никто из читателей не знает, благодаря чему персональные компьютеры победили все другие виды «умного железа». Это случилось отнюдь не благодаря вездесущим Windows или всемогущему интернету. Двигателем прогресса стали… электронные таблицы! Именно забытая нынче программа VisiCalc способствовала первым массовым продажам Apple, а Lotus 1-2-3 и MS Excel –– продвижению IBM PC.
Электронные таблицы –– это мощное средство моделирования, позволившее грамотному пользователю самостоятельно строить финансовые модели практически любой сложности. Но являются ли они стратегическим инструментом? Нет. Точнее, это сами финансовые модели не могут служить целям стратегического управления –– только стратегического планирования.
Причин как минимум две. Во-первых, на вход финансовых моделей подаются данные (объемы продаж, размеры инвестиций, и т.д.), которые те сами не способны генерировать. Во-вторых, они не приспособлены для учета динамики бизнеса, особенно при наличии обратных связей между элементами бизнес-системы. Как уже говорилось во введении, весь известный (но не весь доступный!) современному управленцу стратегический инструментарий строится на статичных моделях[1], а эти модели практически полностью утратили предсказательную способность в турбулентных условиях современной экономики. По сути, весь цикл стратегического управления отдан на откуп менеджерской интуиции.
Что необходимо знать стратегу? Ответы на всего лишь три обманчиво простых вопроса (см. Рис. 1)[2]:
–– Почему результаты бизнеса следуют данной траектории?
–– Куда ведут нас сегодняшние стратегия, процедуры и решения?
–– Каким образом улучшить будущие результаты?
Рисунок 1
В свою очередь, корректность искомых ответов напрямую зависит от учета специфики динамических систем:
1. Бизнес имеет инерцию. Завтрашние результаты зависят не только от сегодняшнего состояния, но и от всей предшествующей траектории.
2. Завтрашние результаты также зависят от сегодняшних решений и от внешних факторов.
3. Большинство этих зависимостей образуют петли обратной связи, которые в свою очередь порождают неподвластную интуиции и здравому смыслу нелинейность.
Справка
Когда мы все впервые услышали термин «обратная связь»? Еще в школе, на уроке физики в шестом классе: нам рассказывали про центробежный регулятор, приспособленный Джеймсом Уаттом для своей паровой машины в 1778 году, что стало толчком для Промышленной революции. Впрочем, это далеко не первый пример использования обратной связи для управления динамическими системами – поплавковый регулятор применялся еще древними греками в конструкции водяных часов (а мы до сих пор используем его в сантехнике и в автомобильных карбюраторах).
Принципы линейной обратной связи интуитивно понятны и лежат в основе большинства управленческих систем и теорий. Откуда же берется коварная нелинейность? В любой системе с обратной связью результат, на получение которого расходуется некий ресурс, позднее воздействует на этот самый ресурс –– причем как на его количество, так и на скорость изменения. Более того, всегда существует временной зазор между началом действия и обратной реакцией на него. Чем больше запаздывание внутри цикла и чем менее ясны последствия, тем сложнее распознать существование нелинейности –– и уж тем более при наложении двух и более петель обратной связи. Даже качественная оценка подобных систем невообразимо затрудняется, не говоря уже о количественной. Дополнительно возникает непреодолимый конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями и результатами.
Чтобы преодолеть описанные трудности моделирования нелинейных динамических систем и была создана прикладная дисциплина, называемая Системной динамикой (System Dynamics).
Системная динамика
Во второй половине 50-х прошлого столетия новоиспеченный профессор Sloan School of Management Джей Форрестер применил свой многолетний опыт моделирования технических систем к системам социальным.
Джей Форрестер (Jay W.Forrester)
Джей Форрестер родился в 1918 году. Еще школьником увлекся электротехникой, в 17 лет построил ветряную электростанцию на родительском ранчо. Учился в Университете штата Небраска и в Массачусетском технологическом институте (MIT).
Во время войны разрабатывал гидравлические сервоприводы для радаров и артиллерии (первое знакомство с принципом обратной связи), после стоял у истоков компьютерной революции. Мало кто помнит, что именно Форрестер в 1949 году изобрел магнитную память RAM (Random-Access Memory), которой мы все пользуемся и сегодня. Мало того, он же придумал принцип работы станков с ЧПУ, на котором до сих пор строится целая глобальная отрасль.
В начале 50-х он руководил разработкой первой системы ПВО США (Semi-Automatic Ground Environment, SAGE), одной из самых передовых и сложных компьютерных систем в мире –– к тому же самой большой и дорогой за всю историю. За четверть века боевого дежурства время безотказной работы ламповых компьютеров SAGE составило 99,8% – блестящий ум фермерского сына мимоходом увеличил срок службы электронных ламп в 1000 раз! Технические решения, заложенные в SAGE, на много десятилетий определили направления развития компьютерной отрасли и всех современных систем управления полетами; заложили основы коммерческого лидерства IBM (главного подрядчика проекта).
Рассудив, что время больших открытий для вычислительной техники прошло, в 1956 году Форрестер принимает приглашение своего родного MIT, где как раз недавно на деньги Альфреда Слоуна была основана первая бизнес-школа не с гуманитарным, а с «техническим» уклоном. Эксперимент, кстати, оказался удачным –– благодаря таким людям, как профессор Форрестер, Sloan School of Management все эти годы не покидает верхние строчки мировых рейтингов.
Через год, почти случайно разговорившись с представителями General Electric, профессор набросал в блокноте схему обратных связей и, подкрепив ее расчетами, за пару недель решил проблему цепочки поставок, над которой те бились несколько лет. Так было положено начало новой прикладной дисциплине.
Еще через пару лет стратегическая модель Digital Equipment Corporation, в совет директоров которой его пригласили, уже насчитывала 250 переменных и 60 видов ресурсов (то есть была системой дифференциальных уравнений 60-го порядка, решить которую мог не каждый компьютер). Модель предрекла вероятность весьма скорой кончины этого стартапа –– и она же подсказала, какие шаги нужно предпринять, чтобы выйти на новую ступень развития. Совет директоров прислушался к рекомендациям, и в течение 30 лет Digital Equipment была одной из самых успешных компьютерных компаний в мире.
Все последующие десятилетия Джей Форрестер развивает и пропагандирует Системную динамику как универсальный метод не только анализа, но и разработки стратегических решений. Метод с успехом применялся не только для корпоративных целей, но и для муниципального управления, а также для моделирования глобальных экономических, социальных и экологических процессов в рамках Римского клуба.
В чем суть Системной динамики? Основа метода –– доминирующая в современной экономике ресурсная модель фирмы. Объект управления представляется как система, состоящая из:
–– ресурсов (любых: сырье, деньги, персонал, знания…), трансформация которых рождает измеримый конечный результат,
–– и потоков между ресурсами.
В самом примитивном варианте модель сводится к школьной задачке с бассейном и двумя трубами (помните?) Но сложность модели не ограничена, можно описать ею весь бизнес целиком –– или какую-то одну специфическую проблему.
Колоссальное достоинство Системной динамики в том, что любая информация, имеющая отношение к моделируемой проблеме, может быть формализована и включена в расчет. И это справедливо не только для «жестких», но и для «мягких» факторов –– таких, как существующие в компании процедуры, отношения с контрагентами, человеческий фактор… Все эти ресурсы, трансформационные потоки и отношения обратной связи между ними моделируют реальную структуру нашей бизнес-системы, включая самое важное: структуру принятия решений. Причем моделируют на стратегическом уровне, абстрагируясь от деталей бизнес-процессов и от единичных событий.
Чувствую, как у читателя возникает закономерный вопрос: почему мы до сих пор ничего не знали об этом чудодейственном инструменте? Самое интересное, что вы о нем знаете!
Даже сам Джей Форрестер не сделал для пробуждения интереса к Системной динамике столько, сколько его коллега по MIT Питер Сенге. Уверен, что среди нас нет ни одного, кто если не читал, то хотя бы не слышал о его бестселлере «Пятая дисциплина». Именно эта книга положила начало массовому интересу к моделированию бизнес-систем на Западе. А вот у нас –– пока тишина… Честно признаюсь, я не смог разрешить эту загадку. Может быть, дело в том, что на Западе каждый бестселлер –– это по сути реклама обучающих и консалтинговых услуг. Там за выходом книги следует «гастрольный чес» ее автора с семинарами и тренингами, а у нас за разъяснениями обратиться не к кому, не говоря уж о помощи во внедрении. А может, дело в том, что Сенге непостижимым образом ни разу не упоминает словосочетание «Системная динамика» –– хотя как минимум треть книги посвящена непосредственно этому подходу. Начиная с понятий обратной связи и динамической сложности, с простейшей модели цепочки поставок «Beer Game», на которой учатся многие поколения студентов и менеджеров, и заканчивая системными диаграммами и продвинутыми моделями «Microworlds» (микромиры).
Или вообще причина просто в неправильно составленных аннотациях –– ведь «Пятая дисциплина» преподносится как пособие по корпоративному обучению, а не как источник знаний по «нелинейному» мышлению и системному моделированию.
Цитаты
«Современные исследования показывают, что большая часть наших интеллектуальных моделей содержит системные пороки. Они не учитывают важнейших механизмов обратной связи, неверно оценивают длительность задержек в появлении результатов и нередко фокусируются на переменных – заметных и явных, но не обязательно критически важных, дающих рычаг для изменений».
«Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих «линейное мышление». Обучающиеся организации будущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений».
«…утонченные инструменты прогноза и анализа деловых ситуаций, так же как изящные стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны для сложных ситуаций со многими переменными, для многосоставной, детальной сложности. Но существует и другой вид сложности – динамическая сложность, то есть сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью».
«Динамически сложной является ситуация, в которой ближайшие и отдаленные последствия какого-то действия оказываются принципиально различными. Либо когда местные последствия какого-то действия оказываются противоположными его влиянию на отдаленные части системы. С динамической сложностью мы сталкиваемся, когда в результате очевидных действий получаем весьма неожиданные последствия».
(с) Питер Сенге, «Пятая дисциплина»
Но все же ситуация постепенно меняется к лучшему. Появляются доступные программные приложения с дружелюбным пользовательским интерфейсом. И что отдельно должно радовать, признанным мировым лидером в этой области является компания из Санкт-Петербурга XJ Technologies.
Итак, я вам настоятельно рекомендую прочитать книгу Сенге (или перечитать свежим взглядом). Прочитать, заранее зная, что в вашем распоряжении уже есть готовые инструменты для полноценного внедрения того, что в ней изложено.
Чтоб не быть голословными, приведем любопытную иллюстрацию на злобу дня. В 1997 году случилось вроде бы локальное, малозначимое событие: искусственно удерживаемый правительством Таиланда курс национальной валюты обрушился более чем в два раза. Как мы теперь знаем, динамическая структура мировой экономики оказалась на тот момент такова, что вслед за Таиландом посыпались валютные рынки всей Юго-Восточной Азии, это в свою очередь вылилось в российский дефолт 1998 года и, как цунами, обогнув земной шар, кризис добрался до Америки. Чтобы сдержать бегство капиталов из страны, власти США принимают единственное, как им кажется, верное решение: резко снижают учетную ставку Федеральной Резервной Системы. На языке системной динамики это выглядит вот так:
Рисунок 2.
Чтобы разорвать порочный круг циклической положительной обратной связи, явно нужно воздействовать либо на один из ресурсов системы, либо на один из потоков между ресурсами. Что и было сделано. Результат этого вмешательства в экономику прогнозировался следующим:
Рисунок 3.
Беда в том, что Рис. 2 представляет лишь малую часть системы обратных связей в экономике. По-прежнему сильно упрощенную, но все же более адекватную модель представляет Рис. 4, а реальные последствия ошибочной политики ФРС (которые мы сегодня и наблюдаем) видны на Рис. 5.
Рисунок 5.
Так что проблема не в отсутствии моделей и средств имитационного моделирования. Беда в том, что политики не слушают ученых. Например, в тех же США моделирование активно используется правительственными организациями для различного рода прогнозирования, и наверняка сценарии развития нынешнего кризиса были вполне своевременно разработаны – так же, как были разработаны сценарии урагана «Катрина», опустошившего в 2005 году Новый Орлеан и окончательно подорвавшего (чтоб не сказать, подмочившего) репутацию администрации Буша. Увы, пока лихо не случилось, все эти прогнозы не были востребованы на самом верху. Посмотрим, изменит ли что-нибудь нынешний рукотворный катаклизм…
[1] Если говорить строгим математическим языком, динамика в этих моделях все же есть –– но сугубо линейная. Скажем, мы можем запланировать ежегодный рост продаж на Х процентов на любое количество лет вперед. Но такая линейная проекция никогда не будет отражать реальную динамику бизнеса.
[2] Формулировка вопросов и иллюстрация из книги Кима Уоррена (Kim Warren, 2005, The Critical Path: Building Strategic Performance Through Time)
Зубры бизнеса
Комментариев нет:
Отправить комментарий